управление цепями поставок

Установление показателей результативности (планирование)

Принцип: отклонения – это не доказательства вины, а исходный пункт для разработки корректирующих мероприятий

Рис. 3.1. Процесс контроллинга [1]

детализация и дифференциация показателей учета логи-

стических процессов по необходимым параметрам, многомерный анализ показателей;

прогнозирование, планирование и учет финансовых и не-

финансовых показателей логистики;

связывание показателей деятельности цепи поставок в раз-

резе логистики с внешними факторами, управленческими дейст-

виями и процедурами;

организация учета по центрам ответственности, прибыли,

затрат на основе единого информационного пространства и стан-

дартизованных форм управленческого учета;

70

организация и автоматизация документооборота по со-

ставлению планов и прогнозов, учету фактических значений сис-

темы показателей на основе EDI;

импорт и трансформация данных и документов бухгалтер-

ского и оперативного учета с целью их приведения к установлен-

ным форматам управленческого учета;

разработка различных моделей и методов анализа и кон-

троля показателей деятельности, методов ранжирования показа-

телей и структурного анализа логистических бизнес-процессов в цепи поставок.

Контроллинг принято разделять на два вида: стратегический и оперативный.

Цели стратегического контроллинга – оценка и корректи-

ровка решений в зависимости от факторов внешней среды, оцен-

ка стратегических факторов успеха, разработка альтернативных стратегий в зависимости от конъюнктуры рынка и т.п.

Оперативный контроллинг предполагает создание и под-

держание запланированного уровня эффективности бизнес-

процессов, контроль достижения текущих целей организации,

принятие оперативных регулирующих воздействий.

В табл.3.2 приведены признаки стратегического и оператив-

ного контроллинга. В рамках стратегического контроллинга осу-

ществляется поддержка менеджмента в процессах стратегическо-

го управления. Содействие оперативному и тактическому плани-

рованию – это задача оперативного контроллинга.

72

Таблица 3.2

Сравнение стратегического и оперативного контроллинга [5]

Стратегический контроллинг логистических процессов иг-

рает поддерживающую (сервисную, информационную) роль в разработке стратегии, является способом управления ее реализа-

цией. Что касается оперативного контроллинга, то основные тре-

бования к нему определяются самой стратегией. Таким образом,

при стратегическом управлении цепями поставок реализуются оба вида контроллинга.

73

3.2.Особенности интегрированного планирования в цепях поставок

Планирование логистических процессов в цепях поставок имеет особенности. Прежде всего, планирование логистики – это

интегрированное планирование, которое связывает все планы,

охватывающие потоки товаров: планы продаж, дистрибьюции

(распределения), производства и снабжения. Идеальной можно считать ситуацию, когда планы участников цепи поставок также являются интегрированными.

Рассмотрим составляющие интегрированного плана, а также особенности интеграции планов в цепи поставок. Прежде всего,

следует отметить, что единого понимания, что такое планы про-

даж, нет. Часто планирование продаж отождествляют с планиро-

ванием спроса, часто с прогнозированием продаж, а иногда и с прогнозированием спроса. Следует внести некоторую ясность.

Во-первых, прогноз и план – это не одно и то же. Прогноз – это научно обоснованное вероятностное суждение о перспективах развития какого-либо явления в будущем, об альтернативных ва-

риантах развития исследуемого объекта в будущем. План же все-

гда связан с подготовкой и принятием конкретных решений. Во-

вторых, планирование спроса и планирование продаж – это также не тождественные понятия. Четко эта разница видна в ситуации,

когда спрос большой, а мощности организации малы, и предпри-

ятие удовлетворяет только часть спроса. Но и в других ситуациях

74

разница между планированием спроса и продаж также сущест-

венна.

Прогноз спроса – это первоначальная оценка спроса, осно-

ванная на статистике.

План спроса – оценка будущего спроса на основе анализа и одобренных результатов прогнозирования, а также с учетом ожи-

даний по изменению спроса в связи с маркетинговыми мероприя-

тиями.

Прогноз продаж – это оценка ожидаемых продаж с учетом условий внешней и внутренней среды. Состав ограничений, учи-

тываемых при прогнозировании продаж, устанавливается на каж-

дом предприятии индивидуально.

План продаж – это система управленческих действий, ко-

торые предприятие намеревается выполнить для достижения уровня запланированных продаж.

Планирование продаж является одним из важнейших этапов интегрирования, поскольку от него зависят все остальные эле-

менты плана. Кроме этого, от плана продаж зависят решения,

влияющие на конфигурацию цепи поставок. Известно, что суще-

ствует разница между продолжительностями времени, в течение которого потребители готовы ожидать получение заказа, и вре-

мени выполнения заказа. Организации, планируя сокращение разницы между этими промежутками времени (а это может быть одной из стратегических целей), принимают решение о размеще-

нии производства ближе к потребителям, переходят на производ-

75

ство базовой модели с последующей ее доработкой, исходя из параметров заказа и др. Кроме того, планы продаж важны для ор-

ганизации маркетинговых действий в цепях поставок. Точный план продаж должен учитывать маркетинговые мероприятия для обеспечения размещения нужного продукта в нужном количестве тогда, когда он нужен, и там, где он нужен. Нельзя также забы-

вать значение плана продаж для финансового планирования по-

ступлений.

Основные приемы, применяемые в планировании продаж:

1)Методы прогнозирования (статистического, экспертно-

го, комбинированного).

2)Приемы стимулирования спроса и продвижения про-

дукции.

3) Учет незапланированных и неожиданных событий и ситуаций (стимулирование продаж конкурентом, изменение ас-

сортимента продукции, макроэкономические факторы).

4)Интеграция основных приемов в план продаж.

Рассмотрим основные проблемы, которые наиболее часто встречаются при прогнозировании. Прежде всего, это данные.

Ошибка прогнозирования многих организаций заключается в том, что они не учитывают невыполненные заказы, а только ис-

пользуют данные, указанные в накладных и других документах.

Если учесть реальный спрос, то каждый заказ (выполненный и невыполненный) будет учитываться, а это ведет к более высокой точности прогнозирования. Второй аспект проблемы данных –

76

это количество имеющихся данных, наличие или отсутствие в них тенденции и сезонности, что приводит к появлению пробле-

мы выбора метода прогнозирования. При прогнозировании про-

даж можно применять простые (для краткосрочных прогнозов) и

более сложные (для среднесрочных прогнозов) методы. Подроб-

но методы прогнозирования рассмотрены в учебном пособии [9].

Третья проблема данных – это уровень их агрегирования.

Прогнозы, выполненные на более высоком уровне агрегирования,

в среднем, более точны, чем прогнозы с более низким уровнем агрегирования. Пример вариантов агрегирования данных приве-

ден на рис. 3.3. При планировании продаж необходимо опреде-

литься с приемлемым для конкретного предприятия уровнем аг-

регирования данных.

Категория

Субкатегория

Разновидность

Рис. 3.3. Варианты агрегирования данных для прогнозирования

[16]

Также необходимо коснуться проблемы горизонта прогно-

зирования. Прогнозы, выполненные на ближайшее будущее, бу-

дут более точными по сравнению с прогнозами тех же событий,

77

но отдаленную перспективу. Это также следует учитывать при использовании приемов прогнозирования для планирования про-

даж.

Учитывая маркетинговые мероприятия при планировании продаж, следует помнить, что благодаря стимулированию продаж отдельных товаров могут возникнуть ситуации, когда:

товар, по которому запланировано маркетинговое меро-

приятие, покупается в больших количествах, что, с одной сторо-

ны, приводит к снижению спроса на другие аналогичные товары,

с другой стороны, к снижению спроса на него в следующие пе-

риоды, когда мероприятие уже не проводится;

увеличивается спрос на сопутствующие товары, которые являются дополняющими к продвигаемым товарам.

Косвенное влияние маркетинговых мероприятий необходи-

мо включать в общие данные для прогнозов спроса и планов про-

даж, поскольку это повышает точность этих документов.

Планы распределения охватывают планирование склад-

ских мощностей, отгрузки, транспортировки. Планы мощностей – это часть планов распределения, которые можно отнести к стра-

тегическому планированию. Они включают планирование: про-

странства; расположения складских зон; работы персонала; сис-

темы грузопереработки. В планировании транспортировки также можно выделить стратегические задачи: планирование воспроиз-

водства транспортных средств, выбор стратегических партнеров и др. Планирование отгрузки осуществляется в тактическом

78

управлении распределением готовой продукции.

Планирование производства осуществляется в виде сис-

темы технико-экономических и оперативно-календарных планов.

При стратегическом планировании цепей поставок представляет интерес технико-экономическое планирование производства

(ТЭП), под которым понимает планирование техники, организа-

ции и экономики производства продукции в их неразрывной свя-

зи. В ходе ТЭП устанавливаются объемы производства и показа-

тели качества работы, выполняются расчеты необходимых ресур-

сов, определяются уровни развития техники. Результатами ТЭП являются задания, показатели, лимиты, сформированные в годо-

вые и перспективные планы. Основные показатели: объем выпус-

ка и номенклатура продукции, фондоотдача, планируемая при-

быль, производительность труда и др.

Планы снабжения составляются для обеспечения планов производства или торгового процесса.

На рис. 3.4 показано взаимодействие процессов планирова-

ния функциональных областей логистики, маркетинга, продаж на уровне предприятия. Планирование становится более сложным,

когда в план включаются другие участники цепи поставок.

Проблема интеграции планирования тесно связана с вопро-

сом поддержания правильного баланса между централизацией и децентрализацией планирования. Известно, что при централиза-

ции можно добиться принятия высокоинтегрированных оптими-

зированных решений. При децентрализации, когда происходит

79