управление цепями поставок

Окончание табл.2.3

Минимальный набор показателей, по которым можно оце-

нить работу логистики (по М. Кристоферу), включает оценку ка-

чества обслуживания (по обеспечению заданного уровня «совер-

шенного заказа») времени реагирования (по времени выполнения заказа в цепи поставок) и общих издержек (по затратам на логи-

стическое обслуживание) [7].

Международный совет по цепям поставок, рекомендовав-

ший SCOR-модель, признанную на сегодняшний день в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании,

контроллинге и в целом в УЦП, предложил показатели функцио-

нирования первого уровня модели, то есть измерители, обоб-

щающие ряд логистических процессов, табл.2.4.

Чаще всего рассматриваются подходы к определению пока-

зателей логистики применительно к отдельному предприятию,

51

Таблица 2.4 Параметры функционирования цепи поставок и показатели первого уровня SCOR-модели [12]

52

однако ССП позволяет интегрировать показатели с внешними партнерами. Например, с клиентами, с участниками цепи поста-

вок, инвесторами и др. Логика построения ССП для цепи такая же, как и для логистики предприятия: сначала формируется стра-

тегия цепи поставок, затем цели и потом уже показатели [4].

«Финансы» для ЦП традиционны и имеют первостепенное значе-

ние: повышение прибыли, сокращение издержек, увеличение по-

токов наличности, рост доходов, высокая доходность инвестиций для всех участников ЦП. Специфические показатели: затраты на транспортировку, обработку заказов, складирование, устаревание и снижение цен. Концентрация внимания на специфических фи-

нансовых показателях определяется стратегией.

«Клиенты». Эта составляющая должна отражать взаимоот-

ношения, как с внутренними клиентами цепи поставок, так и с конечными потребителями. Все получают выгоду в результате повышения качества продуктов и услуг, своевременной доставки,

сокращения случаев дефицита, повышения гибкости и увеличе-

ния ценности.

«Процессы». Улучшенные процессы в цепи поставок долж-

ны принести такие выгоды: сокращение потерь, времени выпол-

нения заказа, издержек, способность быстро реагировать на тре-

бования потребителей, инновации.

«Обучение и рост». Развитие знаний и навыков работников,

занимающихся закупками, операционной деятельностью, марке-

тингом, финансами, логистикой, позволяет обеспечить их эффек-

52

тивное сотрудничество как внутри организации, так и за ее пре-

делами, с целью создания дополнительной стоимости для клиен-

тов и конечных пользователей цепи поставок. Также необходимы гармонизация и взаимосвязь систем различных организаций.

Стандартизацию протоколов данных, использование общих баз данных относительно поставщиков и клиентов, предоставление адекватной, точной, своевременной и доступной информации.

Организационная культура должна поддерживать распростране-

ние лучшего опыта в цепи поставок, постоянное усовершенство-

вание, открытость и прозрачность между всеми партнерами, а

также глубокое стремление исключить потери и нарушения сро-

ков в системе, чтобы предоставить максимум стоимости конеч-

ным потребителям.

Рассмотрим показатели, характеризующие логистику, в за-

висимости от способа их расчета. Существует несколько видов показателей:

− абсолютные (измеряются в натуральных или стоимост-

ных единицах). Например, результаты, затраты, оборот и др. Эти показатели обладают недостаточной информативностью и тре-

буют для сравнения данных конкурентов или данных за прошлые периоды;

−относительные (используются в сравнении с другими, но

исами являются информативными). Относительные показатели –

это коэффициенты – частичные величины по отношению к сово-

купной величине. Например, относительным показателем будет

53

являться доля рынка логистических услуг, занимаемых операто-

ром

Оборот компании Доля рынка Общий оборот отрасли ;

− расчетные числа (соотношение величин разных уровней).

Например, результативность каждого сотрудника:

Объемный показатель Результативность сотрудниика Количество сотрудников ;

− индексные величины (показатели изменений, происходя-

щих с течением времени). С помощью индексов можно сравни-

вать между собой рост показателей (увеличение транспортных расходов с общим ростом логистических затрат или с общим по-

вышением цен). Например, индекс роста закупочных цен:

Д. Уотерс в работе [14] говорит, что показатели деятельно-

сти не интересуют нас сами по себе, а только служат инструмен-

том, помогающим менеджерам принимать решения, касающиеся цепи поставок. Важными аспектами управления с помощью пока-

зателей является выбор стандартов показателей и включение их в систему мотивации персонала. Выбор стандарта зависит от целей управления, например, показатели могут

− оценить степень достижения цели путем сравнения пла-

новых показателей с фактическими; − сравнить результаты работы (людей, отделов, компаний,

разных участков цепей поставок);

54

−сравнить однородные показателей за разные периоды времени;

−анализировать влияние изменений на цепь поставок;

−выявлять «узкие места» в логистике.

Д. Уотерс отмечает четыре основных способа, позволяющих судить о показателях деятельности, используя сравнение [14, с.

302]. Это сравнение с:

1. абсолютными стандартами – лучшими результатами, ко-

торые вообще возможно достичь;

2.целевыми;

3.прошлыми стандартами – результатами, достигнутыми в прошлые периоды;

4.стандартами конкурентов.

В мировой практике широко используется формальный ме-

тод, предусматривающий сравнение с лучшими образцами – бен-

чмаркинг (benchmarking). Бенчмаркинг - постоянный и система-

тический процесс усовершенствования продуктов, услуг, процес-

сов фирмы на основе изучения опыта передовых компаний. В

России установление стандартов показателей и сравнение их зна-

чений с результатами конкурентов и применение лучшей практи-

ки передовых компаний связаны с рядом трудностей и, зачастую,

практически невозможны. Это обусловлено чрезвычайной закры-

тостью и изолированностью российских компаний, конфиденци-

альностью финансовых показателей и коммерческой деятельно-

сти в целом.

55

Более того, практика применения ССП еще не достигла дос-

таточного развития в России, в связи с чем у многих компаний отсутствуют системы KPI, в том числе и в логистике, что затруд-

няет сравнение результатов деятельности на основе общеприня-

тых стандартов. Поскольку иностранные компании регулярно публикуют отчеты о логистической деятельности, можно исполь-

зовать в качестве платформы бенчмаркинга именно иностранные компании.

Процедура бенчмаркинга может быть проведена в последо-

вательности, представленной на рис. 2.7.

Выбор процессов для сравнения и определение показателей сравнения

Определение конкурента с лучшими результатами и сбор данных о его операциях

Сравнение операций, выявление различия в результатах и их анализ

Поиск причин различий и определение способов их устранения

Проектирование или перепроектирование процессов, определение новых целевых показателей работы

Реализация планов, мониторинг текущей работы, продолжение бенчмаркинга

Рис.2.7. Последовательность осуществления бенчмаркинга [14]

56

В целях позиционирования цепи поставок в конкурентной бизнес-среде и осуществления стратегического контроллинга ло-

гистических бизнес-процессов SCOR-комитетом Совета по цепям поставок была разработана стратегическая карта разрывов, рис.

2.8. По результатам сравнения определяются разрывы KPI, кото-

рые служат основой принятия стратегических решений по улуч-

шению логистики в цепи поставок.

Для служб логистики актуальным вопросом является моти-

вация персонала, основанная на сбалансированной системе пока-

зателей. Система мотивации персонала состоит из двух элемен-

тов: системы согласования целей и согласованной с ней системы стоимостной и нестоимостной мотивации. Требования к системе мотивации, основанной на управлении показателями, могут быть следующими:

практическая реализуемость (не должна быть чрезмерно сложной);

прозрачность (понятно сотрудникам);

рентабельность (соотношение между размером оплаты труда и достигнутыми результатами;

легитимность (не должна противоречить правовым услови-

ям).

Прозрачность ситуации – весьма важный фактор. Чем меньше сотрудник информирован и меньше он включен в про-

цесс обсуждения, тем больше спекуляций будет вокруг возмож-

ных последствий и тем меньше желания возникнет у сотрудника

57

поддерживать начинания. Идеальной считается ситуация, когда

совпадают три фактора, представленные на рис.2.9.

Рис.2.9. Человек – как фактор успеха в проектах ССП [17]

Мотивированные и информированные сотрудники являются основной предпосылкой для успешной реализации как проекта ССП, так и любого другого формата стратегии.

Индивидуальные цели должны измерять вклад того или иного сотрудника в достижение целей вышестоящих уровней или компании в целом. В соответствии с индивидуальными целями и ежедневными требованиями (планы проектов, оперативные зада-

чи, требования к должности, оценка руководителем) устанавли-

ваются мероприятия и оперативные цели.

После формирования целей определятся степень достиже-

ния целей. Существует несколько методов оценки степени дос-

тижения целей: номинальный, ординальный, кардинальный

(рис.2.10).

Если цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение.

Пример, иллюстрирующий возможность документирования согласования целей, приведен на рис.2.11. Оценка достижения целей проводится в течение года, определяется необходимость

59