управление цепями поставок

активов.

Считается, что чем выше показатель доходности активов,

тем лучше результаты деятельности организации. Логистика че-

рез рассмотренные выше рычаги (затраты, поступления и инве-

стиционные показатели) может улучшить значение доходности активов.

Модель стратегической прибыли позволяет оценить, на-

сколько снижение или увеличение запасов или долгосрочных ак-

тивов (основных средств) скажется на величине и доходности ак-

тивов; насколько эффективна логистика, обеспечивающая более низкие логистические издержки, увеличивает маржу прибыли.

Несколько сложнее производится оценка влияния логистики на повышение объема продаж и воспринимаемой потребителем ценности за счет, например, ускоренной доставки продукции.

Решения в области логистики, влияющие на результатив-

ность бизнеса, могут приниматься на различных уровнях управ-

ления: оперативном, тактическом и стратегическом. На рис. 1.2

показаны виды решений в цепи поставок по уровням управления.

По вертикали обозначена условно цепь поставок, по горизонтали

– уровни планирования. Оперативное и тактическое планирова-

ние соответствует краткосрочному планированию процессов в цепях поставок (до года). Оперативное планирование – это пла-

нирование на несколько часов и дней. Тактическое – на несколь-

ко недель и месяцев. Стратегическое планирование может быть среднесрочным (более года) и долгосрочным (более 3 лет).

12

В учебном пособии мы будем рассматривать только страте-

гический уровень планирования логистических процессов в це-

пях поставок. Круг решаемых на стратегическом уровне задач в разных цепях поставок может отличаться от представленных на рис.1.2 решение, поэтому рассмотрим ключевые аспекты страте-

гического управления цепями поставок в общем виде.

1.2.Связь корпоративной и логистической стратегий

Стратегический план логистики является важной состав-

ляющей общей корпоративной стратегии.

Планирование стратегии цепи поставок – это всесторонний и интегрированный процесс планирования для достижения кон-

курентного преимущества организации за счет повышенной цен-

ности и обслуживания потребителей, в результате чего достига-

ется более высокий уровень удовлетворения потребителей (где мы хотим быть) на основе прогнозирования будущего спроса на товары и логистические услуги и управления ресурсами по всей цепи поставок (как мы хотим оказаться там) [13, с. 634]. Это пла-

нирование осуществляется в контексте общих целей и планов компании.

В данном определении содержится три основных элемента,

или атрибута, стратегии:

1) долгосрочные цели (удовлетворение потребителей, конку-

14

рентное преимущество, управление цепями поставок);

2)способы достижения этих целей (ценность, обслуживание);

3)процесс достижения этих целей (прогнозирование, управ-

ление, связанность с целями компании).

Логистическая стратегия строится на основе корпоративной стратегии и логистической миссии. Таким образом, логистиче-

ская стратегия конкретизирует стратегию организации в тех во-

просах, которые могут быть решены за счет логистики.

Логистическая миссия – это обобщенное заявление о це-

лях управления цепями поставок.

К сожалению, не на всех предприятиях есть хорошо проду-

манные и сформулированные стратегии организации, поэтому при разработке стратегии логистики приходится руководство-

ваться не стратегиями развития бизнеса, а гипотезами о возмож-

ных приоритетах компании. Это существенно снижает качество подготовки стратегий логистики.

Связь корпоративной стратегии и стратегии цепи поставок

(логистической стратегии) можно увидеть на примере, представ-

ленном на рис.1.3, на котором выделены основные элементы пла-

нирования на каждом этапе формирования стратегии цепи поста-

вок.

Стратегия развития предприятия или отдельного бизнеса, а за ней и стратегия цепи поставок (логистики), будет зависеть от фило-

софии предприятия. В менеджменте известно несколько филосо-

фий бизнеса. Рассмотрим три типа философии:

15

1) Философия бережливого производства. Ее сторонники выступают за то, чтобы организация бизнеса была ориентирована на превосходство в производственных процессах.

2) Система управления взаимоотношениями с клиентами

(философия клиентоориентированного менеджмента). Ее сторон-

ники выступают за лидерство в области взаимоотношений с кли-

ентами.

3) Система управления жизненным циклом продукта (фило-

софия ориентации работы предприятия на продукт). Ее сторон-

ники выступают за лидерство по продукту.

Для формирования логистической стратегии также важным является понимание потребителей, вытекающее из стратегии ор-

ганизации, и неопределенности цепи поставок. Для понимания потребителей рекомендуется выполнять сегментирование потре-

бителей по признакам, важным для логистики. Например, это мо-

гут быть признаки: срочность, гибкость, нацеленность на резуль-

тат, эффективность/экономия, требование индивидуального под-

хода и др. Понимание неопределенности связано с оценкой ожи-

даемого спроса. Если организация выполняет все логистические процессы только после получения заказа потребителя, то оценка спроса является весьма определенной, но цикл выполнения заказа достаточно продолжительным. При этом нет необходимости раз-

вивать такие логистические функции, как, например, управление запасами материалов, готовой продукции. Другим вариантом можно считать организацию производства продукции «на склад»,

17

здесь выполняется широкий спектр логистических функций, од-

нако неопределенность спроса достаточно высока. Существуют и промежуточные варианты, в любом случае виды логистической деятельности, выполняемой в конкретной цепи поставок, будут различаться в зависимости от оцениваемой неопределенности.

Базовыми компонентами стратегического планирования ло-

гистики являются конфигурация логистической сети, организа-

ционная структура управления логистикой, межфункциональная и межорганизационная логистическая координация, система кон-

троллинга, информационная поддержка.

В ходе корпоративного стратегического планирования про-

изводится анализ рынков, потребителей, ставятся цели обслужи-

вания и присутствия на рынке. Эти цели определяют цели, кото-

рые стоят перед логистикой компании. После того, когда цели логистики определены, необходимо сформировать каналы и цепи распределения и поставок. Для большинства предприятий каналы и цепи поставок достаточно разнообразны и образуют сложные сетевые структуры. Как правило, конфигурация сетей предусмат-

ривает несколько уровней складирования, высокий уровень кон-

центрации материального потока и широту распределения. Это необходимо для оптимизации логистических затрат и обеспече-

ния заданного уровня обслуживания потребителей. Изменение одного элемента сетевой структуры, например, перенос сбороч-

ного производства в другой регион или закрытие регионального центра распределения, может привести к изменению уровня об-

18

служивания и величины затрат в цепи поставок.

Изменения в конфигурации логистической сети могут при-

вести к изменению организационной структуры управления ло-

гистикой. Эти изменения будут зависеть от уровня организаци-

онного обеспечения логистики. Если в организации не было от-

дела логистики, то стратегический план развития логистики, ско-

рее всего, будет включать формирование отдела (службы) логи-

стики. Если отдел уже функционирует, то в зависимости от стра-

тегических задач возможно перераспределение функций между отделами, подразделениями, возможны изменения в структуре персонала службы логистики, в должностных инструкциях. На уровне процессной интеграции можно говорить о межорганиза-

ционных оргструктурах, которые не ограничивают свою деятель-

ность рамками границ какой-либо компании.

Для успешного достижения стратегических целей необхо-

дима межфункциональная и межорганизационная координация,

которая реализуется службами логистики и межорганизационны-

ми командами или интегральными менеджерами.

Решения в области логистической сети, продвижения мате-

риального потока, организационной структуры логистики и взаи-

модействия должны способствовать реализации корпоративной стратегии. Для этого необходима система показателей, на основе которых можно оценивать эффективность указанных решений.

Поэтому при формировании стратегии логистики должны быть определены измерители, на основе которых оценивается степень

19

достижения стратегических целей, стоящих перед логистикой.

Эта система показателей реализуется посредством функции ме-

неджмента – контроллинга.

Принятие решений в рамках стратегии требует информаци-

онной поддержки, основные элементы которой также формиру-

ются при стратегическом планировании логистики.

Стратегический план логистики как документ, разрабаты-

ваемый в организации, должен, по мнению Дж.Р. Стока и Д.М.

Ламберта, включать [13]:

1.Описание стратегии логистики в общих терминах и ее взаимосвязи с другими основными функциями бизнеса.

2.Заявление о целях логистики.

3.Описание стратегий предоставления отдельных услуг, ра-

боты с запасами, складирования, обработки заказов, транспорти-

ровки, необходимые для поддержки общего плана логистики.

4.Обзор основных стратегических программ логистики и операционных планов.

5.Прогноз запросов в отношении персонала и капитала.

6.Финансовый отчет о логистике, а также отчет по ключе-

вым показателям результативности логистики.

7. Описание влияния логистики на бизнес в параметрах прибыли, обслуживания потребителей и др.

Таким образом, придерживаясь данного плана, можно сформировать основные разделы стратегии логистики предпри-

ятия.

20