Матрица бкг бостонской консультативной группы « рост рынка / доля рынка»

		Относительная доля фирмы на рынке
		Низкая	Высокая
Темп роста рынка	Высокий После 10%	«Трудные дети» Финансы потребляются ?	«Звезды» Финансы генерируются
	Низкий	@ «Собаки» Финансы потребляются	$ «Дойные коровы» Финансы генерируются

1,0 2,0

Ограничения модели БКГ

• стратегические перспективы всех СЕБ должны быть соизмеримы по показателю темпов роста;

• СЕБ в рассматриваемой стратегической перспективе должны оставаться в неизменных фазах жизненного цикла;

• исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации;

• развитие конкуренции должно происходить так, чтобы достаточно было знать значение относительной доли рынка.

Портфельный анализ

 

По оси ординат наносятся годовые темпы роста рынка (в %). Целесообразно делить квадранты на уровне 10 %.

Абсцисса показывает относительный удельный вес на рынке по отношению к конкурентам (в единицах).

Рыночная доля предприятия

Относительная доля рынка =

Рыночная доля лидера рынка

Например, если фирме которую мы рассматриваем принадлежит 15% рынка, а основной конкурент владеет долей в 30%, то относительная доля нашей фирмы 0,5. Доля для конкурента равна 2, что означает двукратное превосходство.

Определения стратегического положения бизнес-подразделений.

Портфельные стратегии выбираются на основе анализа портфеля организации, который предполагает следующие шаги: 1.Выбор уровней в организации для проведения анализа: определение иерархии уровней анализа (отдельный продукт, группа продуктов, подразделение). 2. Фиксация единиц анализа – стратегических единиц бизнеса (СЕБ).

Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В рамках разработки корпоративной стратегии большинство крупных диверсифицированных компаний выделяют в организационной структуре самостоятельные бизнес-единицы, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Каждая СБЕ должна быть реальной административно-хозяйственной единицей и по сути действовать как независимая фирма, отвечающая за конечный результат — прибыль в своей сфере деятельности. Отдельные СЕБ вносятся в координатную систему в виде кругов, площадь которых пропорциональна доле оборота стратегической единицы в общем обороте фирмы. Радиус определяется по формуле:

Позиционирование СЕБ даст информацию о состоянии дел

(см.рис .):

Матрица мак-кинси/ ge Позиции (квадранты) модели McKinsey/ ge для выбора стратегических рекомендаций

		Конкурентные преимущества
		Низкие	Средние	Высокие
Привлекательность рынка	Высокая	Вопросительный знак 7	8	Инвестирование и рост 9
	Средняя	4	Средний бизнес 5	6
	Низкая	Уход 1	2	Зарабатывать и обороняться 3

Стратегические рекомендации по позициям модели McKinsey /GE

1 квадрант – немедленно (быстро) уходить с рынка;

2 квадрант – постепенно (медленно) уходить с рынка;

3 квадрант – извлекать максимальную выгоду или уходить;

4 квадрант – попытаться оставаться или медленно уходить;

5 квадрант - извлекать максимальную выгоду (сохранять позицию) или уходить;

6 квадрант – реинвестировать прибыль, усиливая позицию;

7 квадрант – инвестировать, реинвестировать (искать возможность усиления позиции за счет инвестиций) или уходить;

8 квадрант – инвестировать, реинвестировать прибыль для усиления позиций;

9 квадрант – немедленно инвестировать для удержания позиций.

Выбор конкурентной стратегии при помощи матрицы И. Ансофа

Рынки	Продукция
	Существующие товары	Новые товары
Новые рынки	«Развитие рынка»	«Диверсификация»
Существующие рынки	«Проникновение на рынок»	«Развитие продукции»

Рис. . Матрица «Продукция/ Рынки» Ансоффа