- •Кафедра менеджмента организации Рябинина е. П. Стратегический менеджмент
- •Утверждено редакционно-издательским советом сПбГиэу в качестве учебного пособия
- •Оглавление
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •Этапы развития и характеристика систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •Классификация стратегий
- •3.4. Уровни планирования стратегии
- •Характеристики функциональных стратегий
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1 Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Ключевые области определения целей
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •Основные факторы макросреды
- •Профиль внешней среды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •Примеры стратегических выводов из некоторых экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •Стратегические характеристики конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •Основные типы ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •7.1. Swot-анализ
- •Группировка факторов внешней и внутренней среды
- •Влияние возможностей на организацию
- •Профиль среды организации
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Признаки сильной и слабой конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Пример оценки конкурентной позиции организации
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1 Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14 Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •Управление реализацией стратегических изменений
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
К стратегиям организации предъявляются различные требования, но самое главное из них – эффективность. Критериями эффективности стратегии служат ее уникальность, гибкая адекватность, ситуационность и др. Ситуационный подход в современном менеджменте занимает особое место, поэтому эффективная стратегия учитывает характерные особенности сложившейся конкретной ситуации и связывает их с факторами стратегического успеха данной организации. Факторы, влияющие на ситуацию, разнообразны, наиболее значимые из них:
факторы, характеризующие позицию организации на рынке;
факторы, характеризующие степень зрелости отрасли;
масштаб деятельности организации;
фактор времени;
приемлемый уровень риска.
Учет перечисленных факторов и определяет ситуационный подход к выработке стратегии.
Как уже отмечалось, имеется не только множество классификаций стратегий и их разновидностей, но и терминов, используемых для обозначения этих стратегий. В дальнейшем воспользуемся классификациями, приводимыми М. Б. Шифриным и В.Н. Парахиной [26, 19].
13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
Знание конкурентной среды и особенностей конкурентов недостаточно для выработки эффективной стратегии. Важно учитывать положение организации в конкурентной среде, то есть ее рыночную позицию.
Ф. Котлер [13] выделяет четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться организации на поле конкуренции:
позиция лидера на рынке;
позиция бросающего вызов рыночному окружению;
позиция последователя;
позиция знающего свое место на рынке.
13.1.1. Стратегии лидера
Организация-лидер занимает доминирующее положение на рынке, хорошо известна и признаваема конкурентами. Конкуренты обычно выбирают свою линию поведения по отношению к лидеру: атакуют его, занимают свою рыночную нишу, уклоняясь от борьбы, повторяют его действия, имитируют продукцию и технологию.
Выбор стратегий у лидера достаточно широк. Организация-лидер может применять наступательную, оборонительную стратегии, а в отдельных случаях и сокращение.
Наступательная стратегия. Применяется организациями-лидерами, которые стремятся сохранить доминирующее положение на рынке. Ее разновидности:
увеличение размеров базового рынка;
увеличение доли рынка за счет использования эффекта опыта;
инновации.
Увеличить размер базового рынка можно, воздействуя на первичный спрос путем привлечения новых пользователей продукции и определения новых возможностей ее использования. Можно также побуждать покупателей к более частому использованию товара и к большему разовому его использованию. Все эти действия будут успешными, если рынок имеет большой потенциал роста, то есть на начальных стадиях жизненного цикла отрасли.
Использование эффекта опыта для увеличения доли рынка возможно в отраслях массового производства, когда конкурентное преимущество базируется на более низких издержках. Организация-лидер при этом должна обладать значительными внутренними ресурсами и большим опытом.
Стратегия инновации базируется на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. Эта стратегия эффективна для организаций, действующих в высокотехнологических и наукоемких отраслях, где главным источником конкурентного преимущества являются нововведения.
Оборонительная стратегия. Применяется организациями-лидерами, желающими сохранить свою долю рынка. Это, чаще всего, организации-новаторы, защищающие свои преимущества «первопроходца»: высокие прибыли и значительную долю рынка.
Они создают высокие преграды на наиболее вероятных направлениях атаки со стороны более опасных конкурентов. Оборонительная стратегия имеет несколько разновидностей, в названиях которых используется военная терминология:
позиционная оборона;
защита флангов;
агрессивная оборона;
контратака;
мобильная оборона.
Позиционная оборона, основывающаяся на создании средств защиты производимой продукции и используемой технологии, является довольно слабым стратегическим действием. Это связано с тем, что статичность осуществляемых мер не защищает продукцию и технологию от изменений окружающей среды и рыночной конъюнктуры. В соответствии с законом жизненного цикла продукция неизбежно устаревает.
Защита флангов предполагает ответные действия на атаки конкурентов, направленные на наиболее уязвимые участки «фронта» организации. Защитные действия предполагают создание товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; снижение цены на продукцию, если конкуренты атакуют торговую марку через цену.
Агрессивная оборона в отличие от предыдущей стратегии характеризуется упреждающими защитными действиями в виде нанесения превентивных ударов по потенциальным конкурентам. Например, резким и значительным снижением цены на продукцию либо заявлением об этих намерениях компания может предотвратить приход на рынок нового конкурента. Применение этой стратегии связано с дополнительными издержками, поэтому позволить себе ее может лишь мощная организация.
Контратака – это ответный удар лидера в самое уязвимое место атакующего конкурента. При этом обороняющийся лидер не действует немедленно, а откладывает контратаку до удобного момента.
Мобильная оборона ориентирована в основном на создание препятствий для конкурентов, использующих смежные технологии и пытающихся воздействовать на клиентов организации-лидера с целью их привлечения. Защитные действия предполагают перманентные инновации, расширение и диверсификацию рыночных усилий, технологические совершенствования.
Стратегия сокращения. Применяется лидерами как вынужденной средство в тех случаях, когда целесообразнее отказаться от наступления или обороны в отношении тех товаров и услуг, которые не обладают явным преимуществом и сконцентрироваться на продукции, доминирующей на рынке. Иногда стратегия сокращения принимается под давлением со стороны обществ защиты прав потребителей (консюмеризм), как это было с компанией Nestle в Швейцарии; для избежания обвинений в монополизме (компания Microsoft).