- •Кафедра менеджмента организации Рябинина е. П. Стратегический менеджмент
- •Утверждено редакционно-издательским советом сПбГиэу в качестве учебного пособия
- •Оглавление
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •Этапы развития и характеристика систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •Классификация стратегий
- •3.4. Уровни планирования стратегии
- •Характеристики функциональных стратегий
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1 Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Ключевые области определения целей
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •Основные факторы макросреды
- •Профиль внешней среды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •Примеры стратегических выводов из некоторых экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •Стратегические характеристики конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •Основные типы ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •7.1. Swot-анализ
- •Группировка факторов внешней и внутренней среды
- •Влияние возможностей на организацию
- •Профиль среды организации
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Признаки сильной и слабой конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Пример оценки конкурентной позиции организации
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1 Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14 Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •Управление реализацией стратегических изменений
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
Профиль среды организации
Факторы среды |
Важность фактора для отрасли, A |
Влияние фактора на организацию, B |
Направленность влияния фактора, C |
Степень важности фактора D=A*B*C |
1. |
|
|
|
|
2. |
|
|
|
|
3. |
|
|
|
|
............... |
|
|
|
|
Оценка факторов внутренней среды организации проводится аналогично: путем составления ее профиля, либо построением матриц сильных сторон и слабых сторон.
Внимание менеджеров должно сосредоточиваться на тех факторах, которые наиболее значимы для организации. Хотя необходимо учитывать влияние всех факторов и реагировать на них.
По завершении анализа делается заключение сложившейся ситуации организации, и даются рекомендации по возможным стратегическим действиям. Для определения последних удобно пользоваться таким инструментом как матрица- SWOT [14]. Она приведена на рисунке 7.3.
-
Возможности:
1.
2.
3.
и т. д.
Угрозы:
1.
2.
3.
и т. д.
Сильные стороны:
1.
2.
3.
и т. д.
Поле СиВ
Поле СиУ
Слабые стороны:
1.
2.
3.
и т. д.
Поле СлВ
Поле СлУ
Рис. 7.3. Матрица SWOT (по К. Эндрюсу)
В четырех полях матрицы SWOT располагаются альтернативные стратегии, ведущие к достижению поставленной цели. Они учитывают возможные парные комбинации сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней среды. Так, в поле СиВ могут быть выбраны любые стратегии, которые приведут к поставленной цели. В поле СиУ – стратегии, защищающие от угроз внешней среды с помощью сильных сторон организации. Поле СлВ содержит стратегии, использующие возможности внешней среды для преодоления слабых сторон организации. В поле СлУ располагаются стратегии, которые позволяют организации выживать и достигать поставленных целей, несмотря на угрозы внешней среды и имеющиеся слабые стороны.
7.2. Стратегический стоимостный анализ
Анализ ориентирован на процесс создания ценностей. Он направлен на сравнение стоимостной позиции организации с позицией конкурентов и позволяет организации выявить или создать конкурентные преимущества. Стоимостная позиция характеризует ситуацию организации не только в отраслях со слабо дифференцированной продукцией.
Основу анализа составляет ценностная цепочка (цепочка ценностей, стоимостная цепь, цепь издержек), идею которой в 1985 г. выдвинул М. Портер.
Ценностная цепочка – это система взаимосвязанных видов деятельности, выполняемых организацией (группой организации) и образующих в единстве процесс создания продукта (услуги).
Идея: конечная ценность, создаваемая организацией, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары (услуги), предлагаемые организацией. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, организация рентабельна.
Этапы стоимостного анализа:
Исследование ценностной цепочки от стоимости материалов до готового товара.
Соотнесение стоимостной позиции организации со стоимостной позицией конкурентов.
Разработка мер по восстановлению стоимостного равновесия.
1. Исследование ценностной цепочки от стоимости материалов до готового товара (рис. 7.4).
-
Обеспечивающая деятельность
Основная деятельность
Инфраструктура организации
Работа с персоналом
Совершенствование технологии
Материально-техническое снабжение
Логистика на входе
Операции
Маркетинг и сбыт
Логистика на выходе
Сервис
Рис. 7.4. Ценностная цепочка (по М. Портеру)
Содержание основной деятельности.
Логистика на входе – это вся деятельность, связанная с получением, хранением и предоставлением средств производства и материальных ресурсов (сырья, основных и вспомогательных материалов).
Операции – собственно производственная деятельность.
Маркетинг – ценообразование, работа с изделием, товародвижение, коммуникация. Сбыт – деятельность, связанная с рекламой, продвижением товаров, внешними службами, выбором каналов сбыта, ценовой политикой.
Логистика на выходе – все виды деятельности, касающиеся поставки изделия (склады готовой продукции, средства доставки, обработка заказов и пр.).
Сервис – деятельность, направленная на оказание помощи в использовании изделия и сохранении ценности продукта [21].
Обеспечивающая деятельность охватывает всю организацию и поддерживает все направления ее основной деятельности. Без материально-технического снабжения, совершенствования технологии, работы с персоналом не сможет нормально осуществляться ни один вид основной деятельности. Не менее важна инфраструктура организации, под которой понимается вся деятельность по управлению организацией, бухгалтерский учет, финансы, информационные системы, организация.
Менеджерам следует учитывать, что для достижения конкурентных преимуществ в разных отраслях конкретные виды деятельности имеют различное значение. Например, в электронной промышленности для достижения успеха обязательным является высокий уровень развития технологии, качества производства и послепродажное обслуживание. Производство же стиральных порошков, не требует сложных технологий и послепродажного обслуживания, но для достижения успеха очень необходим хороший маркетинг, особенно реклама.
Построение и анализ ценностной цепочки:
облегчают поиск источника выигрыша на уровне издержек;
обеспечивают подход к издержкам организации как к системе, а не как к набору компонентов;
позволяют улучшить конкурентную позицию организации путем перестановки, перегруппировки или даже исключением (не в ущерб качеству) отдельных видов деятельности.
2. Соотнесение стоимостной позиции организации со стоимостной позицией конкурентов.
Для организаций, претендующих на успех в конкурентной борьбе, рассматриваемые элементы ценностной цепочки как минимум должны быть соизмеримы с аналогичными у конкурентов. Если производство высокозатратное, рыночные позиции организации становятся уязвимыми.
Для получения конкурентного преимущества организация должна давать примерно такую же ценность, что и конкуренты, но производить товары с меньшими издержками (стратегия лидерства по издержкам), либо предлагать покупателям товары с большей ценностью, которые можно продать по более высокой цене (стратегия дифференциации).
3. Разработка мер по восстановлению стоимостного равновесия.
Данный этап – цель стоимостного анализа. Исправить недостатки в первых элементах ценностной цепочки можно стратегией регрессивной интеграции, в конце цепочки – стратегией прогрессивной интеграции.
Недостатки внутренних элементов цепочки исправляются:
экономией бюджета;
совершенствованием производства;
переносом дорогих видов деятельности в регионы, где они дешевле;
выявлением видов деятельности, которые дешевле передать подрядчикам;
технологическими улучшениями;
упрощением продукта для производства (не в ущерб качеству);
попыткой устранения отдельных видов операций (не в ущерб качеству).