Угроза товаров-заменителей.

Товары-заменители – это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. Они создают перманентную угрозу, так как всегда возможно замещение. Большую роль здесь играет соотношение «цена – качество».

Цены на товары-заменители определяют потолок цен, устанавливаемых компаниями, действующими на рынке.

Давление со стороны поставщиков.

Уровень конкуренции определяет торговая сила поставщиков. Условия, дающие поставщику большую торговую силу:

• группа поставщиков более концентрированна, чем группа, которой они поставляют;

• поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;

• компания не является для поставщика важным клиентом;

• товар поставщика является для клиента важным средством производства;

• группа поставщиков дифференцировала свои товары или создала высокие издержки перехода, что привязывает к ней клиента;

• группа поставщиков представляет серьезную угрозу интеграции «вперед».

Давление со стороны клиентов.

Выбор покупателей – важное стратегическое решение. Можно существенно улучшить свои конкурентные позиции, имея выгодный портфель заказчиков. За счет этого можно избежать зависимости от покупателей.

Покупатели так же, как и поставщики обладают определенной силой для торговли со своими поставщиками. Уровень этой способности зависит от ряда факторов:

• группа клиентов сконцентрирована, или объем ее покупок составляет значительную долю продаж поставщика (крупные сбытовые сети, большие торговые центры);

• товары, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что поблуждает его торговаться особенно упорно;

• товары слабо дифференцированы, и клиенты уверены, что найдут других поставщиков

• издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;

• клиенты представляют убедительную угрозу интеграции «назад»;

• клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных ценах рынка и даже об издержках поставщика.

Значение каждой из пяти сил конкуренции меняется от отрасли к отрасли и предопределяет прибыльность отрасли.

В благоприятных отраслях многочисленные конкуренты могут получать хорошую прибыль (производство безалкогольных напитков, фармацевтика, парфюмерия, косметика, производство промышленных компьютеров).

В отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим компаниям удается сохранить большую прибыль (производство ПК, алюминия, резины, металла).

6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов

Главным инструментом оценки рыночно позиции конкурентов служит карта стратегических групп (рис. 6.2).

Для ее построения необходимо:

1. Установить все наиболее типичные различия между фирмами в данной отрасли. Например, качество (высокое, среднее, низкое), территориальное распределение (локальное, региональное, национальное, глобальное), цены (высокие, средние, низкие), степень вертикальной интеграции (полная, частичная, отсутствует), использование каналов распределения (один, несколько, все), степень предоставления услуг (отсутствуют, ограниченные услуги, полный сервис).

2. Нанести фирмы на двухмерную карту, используя пары дифференцирующих характеристик.

3. Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

4. Нарисовать вокруг каждой стратегической группы окружности, диаметр каждой из которых пропорционален доли этой группы в общей величине продаж отрасли.

Если имеется больше, чем две характеристики, подходящих для использования в качестве переменных, целесообразно построить несколько карт. Они дадут дополнительные представления о конкурентных позициях, а менеджеры смогут экспериментировать с различными параметрами.

Высокий

Уровень

цены

Средний

Низкий

Узкий Широкий

Ассортимент

1- фирмы, изготавливающие ювелирные изделия по индивидуальным заказам;

2- магазины ювелирных изделий особого качества;

3- престижные фирмы розничной торговли;

4- фирмы, торгующие в кредит;

5- продажи по каталогам;

6- фирмы, торгующие по низким ценам.

Рис. 6.2. Пример карты стратегических групп [24]

Правила построения карт стратегических групп:

• две переменные, соответствующие осям карт, не должны быть сильно коррелированны (зависимы);

• факторы, выбираемые для обозначения осей карты, должны наилучшим образом показывать различия позиционирования конкурентов в борьбе за рынок;

• переменные не должны быть количественными и непрерывными.

Анализ карт стратегических групп позволяет сделать следующие выводы:

1. изменения рыночных условий по-разному влияет на различные стратегические группы, что заставляет фирмы переходить в другие стратегические группы, более жизнеспособные;

2. потенциальная прибыльность разных стратегических групп различна из-за силы и слабости их рыночной позиции;

3. стратегические группы имеют различные барьеры входа;

4. фирмы различных стратегических групп испытывают угрозы различной степени со стороны поставщиков, потребителей, товаров-заменителей;

5. увеличение числа стратегических групп усиливает внутриотраслевую конкуренцию, которая идет внутри и между группами.

6.2.5. Прогнозирование возможных действий конкурентов

Задачей данного этапа является предвидение возможных действий конкурентов и принятие организацией ответных шагов, которые наилучшим образом защитят ее позиции (оборонительная или наступательная стратегия).

Информации, полученной при анализе карт стратегических групп, для формирования стратегии, как правило, недостаточно.

Для более полной диагностики намерений конкурентов следует провести еще их оценку по основным показателям, приведенным в таблице 6.4 [24]. Получить достоверную информацию о конкурентах бывает весьма затруднительно. Основными источниками такой информации могут быть данные, полученные во время посещения презентаций и других публичных мероприятий конкурентов, при изучении прошлых действий конкурентов, стиля руководства, заявлений их руководителей в средствах массовой информации.

Таблица 6.4