Подготовка и переподготовка кадров. Обучение и повышение квалификации
Цель обучения – повышение мастерства и получение навыков, позволяющих поднять производительность труда.
Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количество людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение требуется в трех основных случаях:
когда человек поступает в организацию;
когда происходит назначение на новую должность или поручается новая работа;
когда проверка установил, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Основные требования к эффективному обучению
Для обучения нужна мотивация;
Должен быть создан климат, благоприятствующий обучению;
Процесс обучения сложным навыкам должен быть разбит на последовательные этапы;
Необходима обратная связь по отношению к результату обучения (закрепление пройденного материала).
Два типа обучения
сохраняющее, целью которого является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил;
инновационное, которое ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях.
Две формы обучения персонала организации
На рабочем месте – более дешево, оперативно, облегчает вхождение в учебный процесс, обладает тесной связью с повседневной работой. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочею места (ротация) – направленное приобретение опыта, репетиторство и обсуждение, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.
Обучение вне рабочего места – более эффективно, но нужны дополнительные финансовые затраты, отвлечение работника от его служебных обязанностей. Важнейшие методы обучения вне рабочего места – лекции, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, метод использования программного компьютерного обучения, проведения конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.
Помимо указанных двух форм обучения выделяется также:
ученичество – комбинация обучения на рабочем месте, обучении вне его.
предварительное обучение (обучение в обстановке, имитирующей рабочую, например тренажеры).
Оценка результатов трудовой деятельности персонала
Оценка результатов деятельности персонала служит трем целям – информационной и мотивационной, административной.
Информационная функция.
Оценка результатов деятельности нужна, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При этом работник узнает:
хорошо он работает или нет;
узнает возможные направления совершенствования.
Мотивационная функция.
Оценка результатов – это важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может вознаградить благодарностью, заработной платой, или повышением в должности. Это подкрепляется поведением работника, высокой производительностью труда и в будущем, то есть мотивирует человека к хорошей работе.
Административная функция.
На основе оценки осуществляются понижения, повышения по службе, различные переводы, увольнения работников.
Задачи оценки
Оценка персонала способствует решению следующих задач:
отбор кандидатов на работу в организации;
определение эффективности деятельности работника (например, соответствие занимаемой должности);
выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования (назначение на более высокую должность, выдвижение в резерв, увольнение);
выявление направлений развития работников и разработка программ обучения.
Место оценки работы в общей системе управления персоналом:
Существует большое количество «За» и «Против» официальной аттестации (оценки) результативности труда работников. Из-за психологических проблем, связанных с точной оценкой работы (без личного отношения к работнику) многие руководители выступают против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных. Аргументом же в пользу оценки является:
Оценка помогает определить -
а) какие работники требуют большей подготовки;
б) результаты программ подготовки персонала.
Оценка помогает администрации решить, кому следует повысить зарплату, кого – повысить в должности, кого – перевести на другую работу, а кого – уволить.
Оценка побуждает работника работать более результативно.
Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений.
Оценки могут быть использованы при разработке средств отбора кадров, например, тестов.
Формы оценки
Кто оценивает работника:
1. Оценка подчиненных их руководителем.
2. Оценка работников менеджерами-управляющими.
3. Комитет из нескольких контролеров (для исключения предвзятости одним начальником).
4. Коллеги оцениваемого.
5. Подчиненные оцениваемого.
6. Кто-то не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации (для важных постов; связан с большими затратами; в основном здесь используются центры оценки).
7. Самооценка.
8. Могут использоваться комбинации перечисленных форм оценки.
ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ТРУДА
1) Оценка результата.
2) Оценка поведения. 3) Рейтинги успешности.
4) Процедуры ранжирования.
Критерии оценки деятельности работников (см. таблицу 1).
Основные методы оценки
Заданный выбор (задается типичный набор описания работника).
Описательный метод оценки (оценщиком описываются преимущества и недостатки в поведении работника или же используется графическая шкала рейтинга).
Оценка по целям (по задачам). Оценка по задачам сконцентрирована на результатах постановленных ранее реальных задач.
Метод оценки по решающей ситуации (даются описания правильного и неправильного поведения работником в отдельных ситуациях и далее эти описания распределяются в зависимости от характера работы).
Анкеты (наборы вопросов или описаний). Один из видов – сравнительная анкета. Производится оценка работников по сравнению с анкетой без рейтинга (без оценки).
Шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ). В соответствии с описанием по решающей ситуации оценщик ставит пометку на шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.
Шкала наблюдения за поведением (ШНП). Отмечается на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
Метод классификаций (оценщик распределяет по какому-то общему критерию работников поочередно, от лучшего до худшего). (Это может быть достаточно сложной задачей).
Сравнение по парам. (Парами сравнивают с остальными работниками, и отмечается количество случаев, когда работник оказывался лучшим в своей паре. Далее обобщается количество предпочтений и устанавливается рейтинг работника.).
Метод заданного распределения, (заранее фиксируется распределение оценок. Например, 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% – вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично).
Таблица 1 – Критерии оценки
Распределение функций при проведении аттестации (оценки) представлено в таблице 2.
Таблица 2 – Распределение функций при проведении оценки
Основным подходом является оценка подчиненных их руководителем с целью выявления возможностей личного развития работника. Ряд исследований привел к следующим выводам:
- критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Руководитель должен понимать различие между критикой и оценкой работы;
- выдача подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы. Оценку необходимо выдавать всегда, когда этого требует ситуация;
- не следует обсуждать вопрос об оценке результата деятельности и заработной платы одновременно;
- оценка трудовой деятельности должна быть ориентирована на результаты труда, а не на основные черты характера (инициатива, отношение с людьми, надежность) и быть как можно более объективной (возможно даже собеседование должно носить двухсторонний характер).
Заключительным этапом оценки является обсуждение с оцениваемым работником:
Если оценка производится для целей личного развития работника – рейтинг сообщается ему самому и на их основе даются советы.
Если для определения зарплаты, повышения по службе и других вознаграждений, то рейтинг может не сообщаться работнику.
Недостатки традиционных методов аттестации
Традиционным методам аттестации присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. К недостаткам можно отнести следующие:
- они сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
- они основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
- они ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития и организации и сотрудника.
Направления развития нетрадиционных методов аттестации
Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
Оценка и аттестация отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
Во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Проблемы объективной оценки персонала
Психологические закономерности восприятия человека человеком
Восприятие, понимание и оценка человека человеком отличаются от восприятия неживых объектов. На основе некоторой информации образ другого человека достраивается (оценка является искаженной). Причины такого искажения:
Восприятие определяет не только характеристики самого воспринимаемого человека, но и прошлый опыт воспринимающего (намерения, степень значимости для него ситуации).
Внимание воспринимающего сосредоточено обычно не на самом образе человека, а на поиске причин его поведения.
Отличительной чертой является пристрастность восприятия, смешение познавательных и эмоциональных компонентов образа.
Сам объект восприятия по отношению к воспринимающему: воздействует на воспринимающего, стремится изменить представление о себе в благоприятную сторону.
Даже зная это, оценивающий не в состоянии преодолеть изменения в собственном восприятии. Как показывают различные исследования, в процессе межличностного восприятия закономерно возникают следующие эффекты:
эффект ореола: общее впечатление о человеке распространяется на оценку его отдельных свойств и качеств; так, если первое впечатление о человеке благоприятно, то в дальнейшем его поведение, черты, поступки начинают переоцениваться в положительную сторону, а отрицательные моменты как бы недооцениваются или не замечаются;
эффект недавности: по отношению к знакомому человеку наиболее значимой оказывается последняя, то есть новая информация, а по отношению к незнакомому человеку более значима первая информация, последующая же не оказывает существенного воздействия на общую оценку;
эффект стереотипа: каждому члену определенной социальной группы или общности приписываются сходные характеристик – черты общего стереотипа группы, часто без достаточных на то оснований;
эффект идеализации: хорошее отношение с человеком влияют на сдвиг оценки отдельных его качеств в положительную сторону.
Проблема объективности восприятия и оценки – эта проблема средств и методов, которые использует оценивающий.
Так, формализованное наблюдение с фиксацией определенных параметров наблюдаемого поведения, дает более полную и менее эмоционально окрашиваемую информацию по сравнению с непосредственным, неформализованным наблюдением.
Преимущество включенного наблюдения (наблюдатель сам участвует в процессе, за которым наблюдает) в том, что причина и мотивы действий людей ему ясны и учитываются в оценке. В то же время эта оценка более пристрастна и менее детализирована, чем результаты стороннего, внешнего наблюдения.
Следовательно, идет выбор между различными вариантами метода наблюдения и оценки со стремлением сбалансировать их недостатки, то есть нужна выработка алгоритма или технологии наблюдения и соответствующих средств фиксации данных и обработки информации.
При оценке персонала к проблемам необъективности человеческого восприятия и понимания добавляются сложности видения организации как целого, знания связей, отношений, взаимовлияний людей в организации.
Подходы к оценке персонала
Можно выделить наличие двух принципиально разных подхода, которые можно сформулировать в виде следующих положений:
«надежные люди отбирают надежных людей» - экспертный подход.
оценка идет с помощью инструмента, гарантирующего кандидатам равные стартовые возможности и дающего надежные объективные аргументы в отношении соответствия человека должности - инструментальный подход.
Выбор подхода в общем случае определяется идеологией организации; экономическими причинами; информативностью лиц, принимающих решения; достоинствами и недостатками технологий оценки, реализующих тот или другой подход.
Оба подхода обладают определенными ограничениями при решении проблемы оценки, то есть они не универсальны.
Ограничения инструментального подхода
Проблема выбора разумного методов для обеспечения комплексной оценки кандидата;
Оценка должна соответствовать ограниченному набору требований организации к се сотрудникам;
Сложность инструмента требует привлечение специалистов для проведения и интерпретации результатов.
Ограничения экспертного подхода
Их применение возможно лишь в стабильных давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге;
Частные мнения лишь в совокупности можно считать приближением к объективной оценке данного человека;
Экспертный опрос, аттестация и т.д. сильно дезорганизуют работу учреждения, изменяют нормальную обстановку в коллективе, что сказывается на степени объективности оценки;
Экспертиза оценка направлена на определение актуального уровня и «прошлых заслуг», но практически не дает информации для прогноза эффективности бедующей работы человека.
Совмещение указанных подходов в рамках одной оценочной технологии также встречает ряд существенных сложностей. Ведь экспертный подход предполагает взгляд на человека как на элемент организации, а инструментальный подход, напротив, рассматривает человека в не его связи с организацией, в целом.
Требования к оценочной технологии
Проблемы объективности оценки можно сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
Объективно – в не зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждении.
Надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроение, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных).
Достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками, то есть на сколько успешно человек справляется своим делом.
С возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально.
Комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.
Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям и самим оцениваемым.
Проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но и встраиваться в общую систему кадровой работы организации таким образом, чтобы реально способствовать его развитию и совершенствованию.
Как пример оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, можно указать на технологию так называемых «центров оценки».