Глава 2. Анализ формирования и реализации стратегии ооо «портленд»

2.1 Влияние факторов внутренней и внешней среды на коммерческую деятельность предприятия

Коммерческие позиции ООО «Портленд» складываются под влиянием внешней и внутренней среды. Для изучения обзора ситуации может послужить SWOT-анализ.

Первичной операцией стратегического анализа считается анализ среды.

Анализ внешней среды организации состоит из исследования и оценки влияния факторов внешнего окружения косвенного воздействия, так называемых, СТЭП-факторов и исследования и оценки влияния факторов прямого воздействия: конкуренты, потребители, поставщики. Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на деятельность ООО «Портленд» представлено в таблице 6.

Таблица 6 – Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на деятельность ООО «Портленд»

Фактор	Влияние на организацию	Качество влияния	Действия организации
Экономический	приемлемые налоговые платежи;	+	создание резервного фонда для «личных» нужд организации;
	существующий уровень таможенных пошлин;	-	замена импортных ингредиентов и сырья на отечественные, что отражается на качестве производимой продукции;
	уровень инфляции;	-	изменение (увеличение) отпускной цены на продукцию;
	уровень инвестиционной привлекательности региона;	+	- возможность открытия филиалов, не связанных с существующим бизнесом; - в связи с появлением новых конкурентов – финансовые потери, текучесть кадров;
	уровень инвестиционной привлекательности отрасли;	+ -	- возможность открытия филиалов в области общественного питания, использование стратегии концентрированного роста; - в связи с появлением новых конкурентов издержки на рекламные мероприятия, отток (рассредоточение) клиентов;
	ставка рефинансирования	+	доступность кредитов, получение прибыли по процентам.
Продолжение таблицы 6.
Фактор	Влияние на организацию	Качество влияния	Действия организации
СОЦИАЛЬНЫЙ	миграция населения	- +	- текучесть кадров, потеря финансовых вложений в интеллектуальный капитал; + возможность нанять персонал за низкую стоимость;
	изменения в возрастной структуре населения (снижение доли людей пожилого возраста)	+ -	- ориентация на запросы потребителей, приток потребителей; - трудность с подбором и наймом высококвалифицированного, опытного персонала;
	высокий уровень рождаемости	+	развитие бизнеса в сфере общественного питания, развитие дополнительных услуг;
	выше среднего доходы населения	+	наличие постоянных клиентов, расширение количества и качества клиентов;
	ориентация населения на здоровый образ жизни	+	разработка ассортимента в соответствии с запросами потребителей.
Техноло гический	доступность высокотехнологичного оборудования	+	поточное производство продукции, снижение себестоимости одного блюда
политический	стабильная политическая обстановка в стране	+	прогнозирование деятельности с большой долей вероятности выполнения прогнозов;
	законы и постановления правительства	-	риски при долгосрочном прогнозировании, возможна смена стратегических направлений деятельности.

Из данных представленных в таблице 6, видно, что наибольшее влияние на деятельность ООО «Портленд» из факторов внешнего окружения косвенного воздействия оказывает социальный и экономический факторы.

Рассмотрим влияние факторов внешней среды прямого воздействия на деятельность ООО «Портленд». Из факторов непосредственного окружения в большей степени на предприятие оказывают влияние потребители продукции.

Основными потребителями услуг ресторана «Сушимин» являются средние слои населения. Население с низким уровнем дохода предпочитает более дешевый фаст-фуд, а высокодоходное население пользуется услугами элитных ресторанов. Лояльность потребителей имеет существенное влияние. Для изучения приверженности посетителей ресторана было проведено маркетинговое исследование методом письменного опроса. В качестве инструмента сбора информации была разработана анкета (См. приложение В).

Исследование показало, что 53% посетителей ресторана составляют женщины и 47% – мужчины. 78 % посетителей – люди работающие, причем большинство из них имеет высокий уровень дохода: 39% имеет доходы порядка 20000 рублей, 28% – свыше 20000 рублей, 16% – от 12000 до 16000 рублей. Высокий уровень доходов позволяет потребителям достаточно часто посещать рестораны. Частота посещения ресторанов потребителями представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Частота посещения ресторанов

Основными факторами, определяющими выбор ресторана «Сушимин», являются качество предлагаемых блюд и напитков, качество обслуживания и направленность кухни, что представлено на рисунке 3. Цена, т.е. стоимость услуг ресторана, является менее значимым фактором. Такая ситуация весьма типична для посетителей демократичных ресторанов. Посетители демократичных ресторанов заранее знают, какого уровня услуги и по какой цене могут быть предоставлены в таких ресторанах и делают свой выбор, основываясь на неценовых факторах.

Рисунок 3 – Факторы, влияющие на выбор ресторана «Сушимин»

Основной причиной посещаемости ресторана «Сушимин» является его удобное месторасположение – нахождение ресторана в торговом комплексе «Седьмое небо», и большинство посетителей торгового центра предпочитают посещать рестораны, расположенные в нем же.

Одним из главных факторов при изучении внешней среды является изучение конкурентов. А одним из главных вопросов, возникающих при изучении конкуренции на рынке ресторанных услуг – это определить, кто является истинным конкурентом того или иного ресторана. Рынок ресторанных услуг сегментирован настолько, что достаточно сложно объединить рестораны в какую-то достаточно однородную группу с тем, чтобы определить истинных конкурентов. Можно выявлять конкурентов по величине стоимости заказа, по направленности кухни, ассортименту предлагаемых блюд, по месторасположению и т.д. Так как ресторан находится в торговом комплексе, то его ближайшими конкурентами являются рестораны, расположенные в этом же торговом комплексе. В торговом комплексе помимо ресторана «Сушимин» расположено еще 2, один из которых «Нью-Йорк», который также принадлежит компании ООО «Портленд». А вот небольшой кафе-ресторан «КофеТунСушиТун» по названию и направленности кухни рассматривается как основной конкурент. Данное кафе расположено на первом этаже торгово-развлекательного центра «Седьмое небо». Сравнительная характеристика ресторанов-конкурентов представлена в таблице 7.

Таблица 7 – Сравнительная характеристика фирм

Показатели	«Сушимин»	Конкурент «КофеТунСушиТун»
Год открытия	2012	2012
Режим работы	10.00 – 02.00	10.00 – 22.00
Количество посадочных мест	150	60
Кухня	Традиционные блюда японской кухни: суси-супы, закрытые и открытые роллы, суши, горячие блюда, салаты и десерты.	Европейская, японская
Интерьер	Традиции национальной японской архитектуры в стиле «сеин». Восточный колорит маленькой Японии	Сочетание европейского и восточного стиля
Музыка	Европейская фоновая	Европейская фоновая
Скидки на меню	5% бонусная карта	10% дисконтная карта
Развлекательная программа	ТВ с большим экраном	Нет
Проведение банкетов	Нет	Нет
Дополнительные услуги	Еда на вынос	Еда на вынос
Охрана, автостоянка	Есть	Есть
Диапазон цен на закуски и основные блюда	До 500 руб.	От 500 руб. до 1000 руб.

Из данных, представленных в таблице 7, видно, что в меню кафе-конкурента представлены блюда европейской и японской кухни, большая кофейная карта. Однако режим работы данного заведения с 10.00 до 22.00, когда как в «Сушимин» с 10.00 до 02.00. Ценовой диапазон также является конкурентным преимуществом исследуемого заведения. Таким образом, непосредственно в торговом комплексе можно говорить об отсутствии ресторанов-конкурентов. Эта ситуация объясняет то обстоятельство, что в выходные и праздничные дни, когда число посетителей комплекса максимально, в ресторан выстраиваются очереди.

Однако главными конкурентами сети ресторанов «Сушимин» являются рестораны-кафе «Планета Суши» компании ООО «Росинтер Ресторантс», суши-бары «Суши Самурай», «Сушите Весла», «ЯмаСуши», «Город Суши» и другие, расположенные по всему городу, и являющимися сетевыми заведениями. Таким образом, ООО «Портленд» не является лидером по оказанию услуг питания. Качество продукции, уровень обслуживания и цены не сильно отличаются от других фирм-конкурентов, поэтому увеличение объема продаж общество может достичь за счет расширения сети и ассортимента, повышения качества обслуживания потребителей.

В основе потенциала организации лежат составляющие внутренней среды, а также возможности для дальнейшего развития. Анализ внутренней среды ООО «Портленд» включает ту часть общей среды, которая находится в пределах организации. Внутренняя среда фирмы составляет:

1. Кадры фирмы (потенциал, квалификация):

Численность работников предприятия сохраняется примерно на одном и том же уровне – 33-35 штатных единиц  при перемещении работников вакантные места занимают специалисты более низких уровней или проводится внешний конкурсный набор. Показатели, характеризующие структуру и образовательный уровень персонала представлен в таблице 8.

Таблица 8 – Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «Портленд»

Показатель	Величина показателя						Откл. %
	в 2012 г.			в 2013 г.
	чел.	%	чел.		%
1. Среднесписочная численность персонала предприятия, всего	133	1 100	135		1 100	0 -
2. Образовательный уровень персонала: неполное среднее общее среднее среднее специальное незаконченное высшее высшее	- 21 3 2 7	- 63,6 9,09 6,06 21,2	- 18 8 2 7		- 51,4 22,9 5,7 20,0	- -12,2 13,8 -0,36 -1,2

Из таблицы 8 видно, что среднесписочная численность персонала в 2013 году по сравнению с 2012 выросла на 2 человека и составила 35 работников. Рост численности был обусловлен расширением ресторана «Сушимин». Исходя из анализа качественного состава персонала, можно сделать вывод о том, что необходимо увеличение образовательного уровня сотрудников. Это говорит о том, что руководство фирмы не проводит должным образом работу по развитию персонала.

2. Система производства.

Услуга питания ресторана представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления ассортимента блюд японской кухни. В меню представлены традиционные блюда японской кухни: суси-супы, закрытые и открытые роллы, суши, горячие блюда, салаты и десерты. В качестве дополнительных услуг ресторан предлагает доставку блюд, меню для детей и не оказывает услуг по организации банкетов, праздничных и иных мероприятий. Отсутствие развлекательных программ (живая музыка, шоу-программы, танцы, караоке и др.) не ставит ресторан на высокий уровень развития, и является скорее недостатком предприятия.

В кафе-ресторане «Сушимин» реализуется как продукция собственного производства, так и покупные товары. Реализация продукции осуществляется в обеденной зоне кафе. В каждой категории блюд меню ресторан имеет широкий диапазон цен, для того, чтобы удовлетворить покупателей с разным уровнем дохода, что представлено в таблице 9.

Таблица 9 – Диапазон цен в меню

Категории блюд	Диапазон цен, руб.
Закуски	75-495
Салаты	100-495
Основные блюда	110-1400
Десерты	65-250

3. Финансы фирмы подробно рассмотрены в предыдущем параграфе.

4. Маркетинг: одной из главных целей маркетинговой политики ООО «Портленд» является обеспечение высокого уровня его конкурентоспособности. Достоинства компании: приемлемые цены; возможность скидок; возможность заказать доставку продукции; оперативность; любая форма оплаты.Ресторан использует практически все инструменты маркетинговых коммуникаций. Оценка маркетинга – удовлетворительна, ряд позиций слабее, чем у конкурентов.

5. Менеджмент. Организационная структура подробно рассмотрена в параграфе 1.1.Исследование организационной культуры проводилось методом анкетирования всех сотрудников ООО «Портленд». Выявлена культура власти, что, по моему мнению, является положительным моментом для реализации стратегии развития предприятия.

Выделив ключевые для развития ООО «Портленд» возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, составим матрицу первичного SWOT-анализа (табл.10).

Таблица 10 – Сильные, слабые стороны. Возможности и угрозы организации

Сильные стороны (S) Выдающаяся компетентность руководства Адекватные финансовые ресурсы Хорошая репутация у покупателей Работа с ведущими фирмами Хорошее месторасположение организации Удобные часы работы организации Ориентация на инновации и создание программ лояльности для потребителей Отношения с потребителями на постоянной основе; Устойчивые связи с поставщиками Высокая степень готовность к риску Деловая репутация и узнаваемый бренд.

Слабые стороны (W) Пределы расширения ассортимента реализуемой продукции и услуг Нецелевое использование финансовых ресурсов Ухудшающаяся конкурентная позиция Мало точек реализации продукции Недостаток квалифицированных кадров Работа с зарубежными партнерами Негибкая ценовая политика Узкая ассортиментная линия Пассивная маркетинговая политика в сфере продвижения инновационных продукции и услуг

Возможности (O) Выход на новые рынки или сегменты рынка Расширение ассортиментной линии Вертикальная интеграция Добавление сопутствующих услуг Увеличение разнообразия во взаимосвязанной продукции Ускорение роста рынка Привлечение новых клиентов и потребителей. Широкое применение аудиовизуальной техники (презентации, телеконференции и т.д.). Альянсы с конкурентами.

Угрозы (T) Возможность появления новых конкурентов, возрастающее конкурентное давление Замедление роста рынка Неблагоприятная политика правительства Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков Колебание курса евро, удорожание и сложность привлечения заемного капитала Снижение покупательной способности организаций и населения Рецессия и затухание делового цикла Неблагоприятные демографические изменения Неблагоприятная социальная обстановка

SWOT-анализ компании ООО «Портленд» реализуется при заполнении матрицы, где последовательно перебираются факторы возможностей и угроз, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации. Результаты сопоставлений занесены в таблицу 11.

Таблица 11  Развернутая матрица SWOT-анализа ООО «Портленд»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1. Высокий технический уровень предприятия и известный бренд могут способствовать продвижению услуг на новые рынки. 2. Развитая сеть поставщиков и устойчивые связи дают возможность выбора более качественного сырья, что, безусловно, улучшает качество приготовленных блюд. 3. Хорошее месторасположение ресторана и удобные часы работы способствуют привлечению клиентов и потребителей. 4. Либерализация налогового законодательства, снижение ставок по кредитам способствует открытию новых сетевых заведений 5. Улучшение финансового состояния и экономический рост способствуют расширению собственного производства и спектра услуг. 6. Компетентность руководства и хорошая репутация увеличивают спрос на продукцию предприятия.	1. Пределы расширения ассортимента реализуемой продукции и услуг могут значительно осложнить завоевание новых рынков. 2. Мало точек реализации продукции. Узость географического рынка в условиях сокращения доходов потребителя негативно сказывается на прибыли компании. 3.Нехватка квалифицированного персонала затрудняет быстро реагировать в условиях кризиса, замедляют ориентацию на инновации. 4. Узкая ассортиментная линия и отсутствие полного комплекса услуг не дают возможность удовлетворить увеличение спроса на продукцию предприятия. 5. Снижение уровня налогов и стоимости кредитов, а так же рост объемов реализации необходимо использовать для проведения грамотной маркетинговой политики.
Угрозы	1.   Упор на высокий технический уровень при продвижении продукции должен помочь преодолеть барьеры выхода на рынок 2.    Использование известных брендов в качестве эффективного средства ведения конкурентной борьбы. 3.  Повышение заработной платы ускоренными темпами должно предотвратить утечку и привлечь высокопрофессиональные кадры.	1. Линейно-функциональная структура может замедлить реакцию предприятия на поведение  уже существующих конкурентов и появление новых. 2.  Нехватка квалифицированных кадров, может усилить конкурентное давление. 3. Невыгодные условия поставки могут заставить заказчиков перейти к конкурентам.

Анализ существующей стратегии ООО «Портленд» выявил как таковое ее отсутствие. Вся существующая концепция стратегического управления сводится к неким краткосрочным целям, связанным с желанием увеличить прибыль и привлечь новых клиентов. При выборе стратегии для ООО «Портленд» в результате анализа была получена предпочтительная стратегия развития бизнеса – стратегия развития конкурентного профиля это, прежде всего, стратегия инновационного развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие (производимые) услуги, но и на вновь создаваемые. Более того, независимые ранее друг от друга научные партнеры Общества в области ресторанного бизнеса готовят совместные проекты, договора, сделки, часть которых уже на стадии внедрения. Таким образом, происходит дополнение и обогащение идей лучших умов России, т.е. достигается синергетический эффект, дающий лучшие результаты, как по качеству услуг, так и по развитию бизнеса.

Альтернативным вариантом может быть стратегия усиления позиции на рынке. Но, не расширяя перечня услуг, компании вряд ли удастся завоевать большую долю рынка в будущем и стать одним из лидеров в соответствующей отрасли в Нижегородской области и других регионах РФ. Тенденции развития данной отрасли показывают, что конкурентоспособными являются те компании, которые предлагают потребителям более широкий ассортимент продукции и услуг с оптимальным соотношением цены и качества.

Поэтому основным стратегическим направлением ООО «Портленд» является развитие конкурентных преимуществ, т.е. создание новых услуг в сфере основной деятельности и выход на новые рынки сбыта с учетом разумного риска и эффективного использования финансовых ресурсов.

Итак, сделаем выводы по вышесказанному:

1. Выбор и формирование стратегии предприятия начинается с анализа внешней и внутренней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по разработке и реализации стратегии.

2. Доказано методом SWOT-анализа огромное воздействие такого фактора, как конкуренция, причем именно в той же ниши рынка, которую занимает ООО «Портленд».Анализ существующей стратегии предприятия выявил как таковое ее отсутствие. Вся существующая концепция стратегического управления сводится к неким краткосрочным целям, связанным с желанием увеличить прибыль и привлечь новых клиентов.

3. В результате анализа была получена предпочтительная стратегия развития бизнеса – стратегия развития конкурентного профиля – таблично-графическая модель, которая отображает сравнительные характеристики предприятия, которое исследуется, и основных конкурентов. ­это, прежде всего, стратегия инновационного развития, альтернативным вариантом которой может стать стратегия концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке.

2.2 Исследование процессов формирования и реализации стратегии развития предприятия

К выводу о необходимости стратегической направленности в деятельности предприятия руководство предприятия ООО «Портленд» пришло не сразу.До последнего времени ООО «Портленд» не уделяло должного внимания долгосрочным перспективам своего развития и разработки стратегии развития в целом. Предприятие было ориентировано на решение текущих, оперативных задач. Что привело к возникновению ряда проблем повлекших за собой снижение финансовых показателей в целом эффективности деятельности всего предприятия.

В рамках работы над разработкой стратегии перед предприятием на период с 2014 г. по 2017 г. поставлены следующие цели:

• достижение лидирующего положения и обеспечение интенсивного роста объема продаж при сохранении базовой специализации на основе унификации и направленной диверсификации в области ресторанного бизнеса;

• получение денежных средств от всех видов деятельности Общества в размерах, обеспечивающих возможность своевременной выплаты зарплатыработникам предприятия на уровне, не ниже средней по г. Н. Новгороду, выполнения инвестиционной программы предприятия, погашения задолженности перед кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами.

Для этого предполагалось осуществить:

• расширение ассортимента продукции и услуг;

• увеличение объемов продаж;

• концентрацию на перспективных сегментах рынка;

• проведение рекламной кампании;

• расширение географии продаж;

• укрепление кадрового потенциала;

• реализацию согласованной с целями предприятия финансовой политики.

На рисунке 4 представлены наиболее важные стратегические цели организации – управленческая, маркетинговая (коммерческая), экономическая и кадровая.

Стратегические цели ООО «Портленд»

Управленческая цель:

Обеспечение эффективного менеджмента на основе сочетания административных, экономических и социально-психологических методов достижения конечных результатов деятельности

Маркетинговая цель:

Обеспечение продажи услуг в выбранных сегментах рынка и удовлетворение потребностей потребителей, расширение рынков сбыта и минимизация уровня материальных запасов компании

Экономическая цель:

Соблюдение пропорций экономического развития подразделений на основе максимизации выручки, роста прибыли и снижения закупочной стоимости продукции

Социальная

цель:

Соблюдение пропорции социального развития, создание условий для всестороннего развития личности работников, обеспечение торгового процесса и процесса обслуживания квалифицированным кадрами

1. Товарооборот, до 35 млн. руб.

2. Доля рынка, абсолютная и относительная, 30%

3. Затраты на реализацию продукции, 40 коп./руб.

4. Число новых магазинов, 5 шт.

5. Темпы роста числа постоянных клиентов, 30%

1. Прибыль фирмы, 15 млн. руб.

2. Затраты на 1 руб. продукции 55 коп./руб.

3. Уровень рентабельности 20%

4. Объем денежного потока, 25млн. руб.

5. Коэффициент оборачиваемости активов, 2 доли.

1. Общая численность персонала, 50 чел.

2. Средняя заработная плата на 1 работника, 55 тыс. руб./чел.

3. Текучесть кадров, 10%

4. Потери рабочего времени на 1 работника, 1 чел.- дни.

1. Общие затраты на управление, до 400 т. руб.

2. Надежность управления

3. Затраты на управление на 1 руб. товарооборота, до 15 коп./руб.

4. Рациональное соотношение численности

5. Качество менеджмента.

Рисунок 4  Стратегические цели и критерии управления ООО «Портленд»

Критерии управления представлены в виде желаемых количественных показателей, определяющих меру достижения цели в соответствии с бизнес-планом организации до 2017 года.

Реализация поставленных целей напрямую зависит от успешного развития потребительской кооперации и ресторанной индустрии, поскольку продукция ООО «Портленд» в первую очередь необходима населению и организациям.

Залог выживания и слагаемые успеха руководство предприятия должно видеть во вдумчивом и взвешенном подходе к принятию обоснованных и правильных решений, тщательном регулировании финансовых потоков и правильном их распределении, оперативном и точном анализе текущей ситуации, освоении и использовании передовых методов финансового менеджмента, новых современных технологий, компьютерной техники.

Предприятие никогда не было убыточным. Однако ООО «Портленд» трудно удерживать свои позиции, что обусловлено рядом причин. Одна из них  жесткая конкуренция. Другими факторами, сдерживающими развитие производства, является действующий Налоговый кодекс. На выплату всех налогов уходит почти третья часть прибыли предприятия. Тем не менее, своевременно выплачиваются все налоги.

На предприятии недостаточно квалифицированный персонал, но при этом создаются условия для профессионального роста, повышения квалификации. В целях более эффективной работы персонала, лучшего использования кадров необходимо постоянно проводить обучение работников и повышение квалификации ИТР.

Основным стратегическим решением фирмы в последние годы в сфере планирования было расширение ассортимента продукции, предлагаемой потребителю (например, производство и доставка пиццы).ООО «Портленд» рассматривает вопросы расширения ассортимента продукции за счет предоставляемой продукции высокого качества и по более низким, чем у конкурентов ценам.Вся продукция проходит постоянную проверку, и контроль качества.

Основной задачей стратегии управления ООО «Портленд» является созда­ние единой системы планирования, контроллинга, закупок, учета и анализа, позволяющей обеспечить максимальную доходность от деятельности пред­приятия и рациональное использование денежных средств за счет рассмотре­ния целесообразности закупок материальных ресурсов, минимизации заку­почных цен на сырье, осуществление входного кон­троля, рационального использования материальных ресурсов, снижения трудоемкости, расширения взаимовыгодных связей, перехо­да на более перспективную систему оплаты труда, соблюдения оптимальных отпускных цен.

В области финансовой политики осуществляется оптимизация налогов и отчислений во внебюджетные фонды и вложение свободных денежных средств в ценные бумаги, имеющие высокую степень доходности и ликвидности. В условиях отсутствия денежных средств у постоянных потребителей предприятию приходится применять отсрочку оплаты за свою продукцию. Не исключается возможность использования и заемных средств на выгодных условиях, направленных на пополнение оборотных средств в условиях выполнения крупных заказов с оплатой после реализации и на выполнение отдельных высокоэффективных инвестиционных проектов.

В области ресурсного обеспечения принято решение о расширении в перспективе круга поставщиков основного сырья. Появление конкуренции при выборе поставщиков позволило снизить затраты например, на свежую и свежемороженую рыбу при покупке до 10%.

Основным недостатком в работе ООО «Портленд» является отсутствие в штате компании специалиста по маркетингу (маркетолога), и соответственно специальной подготовки сотрудников (официантов, барменов), поэтому в ближайшем будущем планируется их переобучение.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Данное предприятие занима­ется разработкой стратегических направлений развития. Однако многие из намечаемых стратегических решений своевременно не реализуются. К тому же отсутствует их комплексность, что в значительной мере обусловлено тем, что руководитель и менеджеры предприятия зачастую не знакомы с разра­ботками в области теории и методологии стратегического менеджмента. Они продолжают использовать в своей практической деятельности принципы, формы и приемы, которыми пользовались ранее.

2. Деятельность руководства в последнее время была направлена на решение текущих, а не стратегических задач.

3. На данном этапе задача исследования заключалась в определении перспектив развития предприятия ООО «Портленд». Услуги современного предприятия общественного питания нуждаются в целенаправленном управленческом воздействии для более полного удовлетворения запросов и потребностей потребителей. Для повышения эффективности всех функциональных подсистем предприятия общественного питания ООО «Портленд» и для получения дополнительных конкурентных преимуществ целесообразно выбрать стратегию инновационного развития.