Ситуация 8. Организация обучения в периодреорганизации компании ооо "Международный аэропорт Самара"

ООО "Международный аэропорт Самара"  один из крупнейших аэропортов страны. После кризиса 1998 г. руководство приняло решение: с целью сохранения бизнеса создать на базе самарского аэропорта структуру, охватывающую большое количество направлений деятельности,  холдинг. Были выделены 15 дивизионов: транспорт, безопасность, обслуживание клиентов, гостиничный бизнес, эксплуатация зданий и сооружений и т. д. и на их основе созданы предприятия, имеющие соответствующие направления деятельности. На момент кризиса на предприятии работали 2500 чел. Реструктуризация предприятия потребовала проведения серьезных изменений во всех процессах управления. Количество рейсов после кризиса резко снизилось, а система безопасности полетов требовала поддержания прежней численности специалистов. Изменения происходили на фоне финансовых потрясений, поэтому денежная мотивация сотрудников была затруднена. В частности, временно заморожена выплата премий, сокращены до минимума льготы. Изменения, проводимые хотя и поэтапно, но достаточно быстро, создавали у сотрудников, проработавших на предприятии пятнадцать-двадцать лет, ощущение нестабильности и хаоса. Подразделения переподчинялись, передавались функции, изменялись названия должностей. Многие работники связывали ухудшение ситуации не с кризисом, а с началом реструктуризации, поэтому не одобряли действий руководства. В то же время формирование холдинга требовало достаточного количества перспективных, готовых к изменениям специалистов, знакомых со спецификой работы аэропорта. Встали вопросы о том, где таких людей найти, как оценить их готовность к переменам, как подготовить к предстоящей работе и как мотивировать. Целью одного из проектов, реализованного в компании ООО "Международный аэропорт Самара" в период преобразования ее в группу компаний "Авиация Самары", стало формирование кадрового резерва через развитие и обучение сотрудников. К этому моменту на предприятии существовал сформированный кадровый резерв на выдвижение с обозначением конкретных должностей и собственной программой обучения. Резерв состоял из весьма успешных и заметных специалистов, однако после долгих раздумий было принято нестандартное решение: сделать ставку не на резерв, а на сотрудников, может быть, не самых успешных на тот момент, но внутренне готовых к изменениям. Дело в том, что "резервисты" достигли к этому времени определенных успехов и были ориентированы на получение дивидендов в виде более высокой оплаты труда, определенного социального статуса и т. д. Руководство компании и служба персонала понимали, что удовлетворить их потребности в данный период не представляется возможным. Интересы этих работников входили в противоречие с интересами предприятия. Администрация не могла предложить реальную должность в конкретные сроки, все должности необходимо было создавать заново в новой структуре и параллельно многому учиться. Идея обучения неперспективных на первый взгляд работников поначалу энтузиазма у руководства не вызвала. Слишком много факторов не поддавались прогнозу. Например, никто не мог сказать, кого надо учить и чему. Тем не менее компания сделала ставку на сотрудников, которые были на тот момент на одной стадии развития с предприятием. Предприятие нуждается в реорганизации, и сотрудник в это же время нуждается в изменениях. Таким образом, требовалось ответить на следующие ключевые вопросы: 1. Как отобрать из коллектива людей, готовых к измене ниям? 2. Как мотивировать этих людей? 3. Чему учить и как? Задание. 1. Сформулируйте методы и критерии отбора работников ООО "Международный аэропорт Самара" для проведения обучения. 2. Сформируйте программу (методы) стимулирования этих работников. 3. Разработайте программу обучения (включающую определенные этапы и формы обучения). Вопросы для обсуждения: 1. Цели обучения (развития) работников. 2. Виды и формы обучения (развития) работников. 3. Основные этапы анализа выполнения работ и потребности в обучении. 4. Технологии развития персонала. 5. Тренинг как метод развития персонала предприятия сферы услуг. 6. Коучинг и система наставничества как современные методы развития персонала

  Тема 11. Развитие деловой карьеры Задание: моделирование карьеры работников предприятий туристского и гостинично-ресторанного бизнеса. 1. Разработайте схему (модель) продвижения работниковна примере предприятия отрасли гостеприимства (турфирма, гостиница, ресторан). 2. Приведите карьерограмму (план карьеры) любого специалиста этого предприятия (приложение 4). Вопросы для обсуждения: 1. Понятие и цели деловой карьеры персонала. 2. Виды и этапы профессионально-квалификационного продвижения работников. 3. Проведение профориентации как одно из направлений деятельности по управлению персоналом организации. 4. Формирование кадрового резерва и организация работы с ним. 5. Планирование деловой карьеры. 6. Особенности организации профессионально-квалификационного продвижения на предприятиях отрасли гостеприимства. Тема 12. Мотивация персонала Ситуация 9. Мотивационная система работников предприятия "В" При разработке стратегии управления персоналом руководство турфирмы "Б" ориентируется прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива. Сотрудникам фирмы "Б" предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации. Для всех работников предприятия предусмотрены льготы по предоставлению бесплатного питания в течение рабочего дня, служебного транспорта, а также возможность пользоваться продукцией (услугами) предприятия по льготным ценам. В отчетный период руководителями фирмы "Б" была разработана и введена экспериментальная программа по развитию у работников чувства ответственности и сплоченности коллектива. В рамках этой программы служащим предоставили право на самостоятельное принятие решений (в пределах компетенции сотрудника) по некоторым вопросам, которые раньше находились в сфере ведения руководителей среднего звена. Также были проведены мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Был приглашен специалист, проведший тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовано проведение совместных праздников. Был проведен анализ рабочих процессов путем составления работниками карты (фотографии) использования рабочего времени. При реализации программы по улучшению условий труда в отчетном периоде были модифицированы 30% рабочих мест. В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда. По окончании года была изучена книга отзывов клиентов фирмы и выданы премии трем сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности. За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы. В отчетный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами. По результатам текущей аттестации один сотрудник смещен на нижестоящую должность, одному сотруднику была понижена заработная плата, двум повышена. За неудовлетворительное выполнение должностных обязанностей объявлены выговоры трем сотрудникам, два сотрудника были лишены ежегодных премий, рассчитываемых по результатам года. Задание 1. Какие из представленных методов являются составляющими элементами (распределите): а) системы моральной / материальной мотивации; б) системы поощрительного / принудительного стимулирования; 2. Какие из представленных методов направлены на повышение эффективности текущей деятельности предприятия, какие  на результаты в долгосрочном периоде? Определение уровня оплаты труда Заработная плата работника (совокупный доход) состоит из постоянной и переменной части, где постоянная часть  это оклад по штатному расписанию, а переменная часть  дополнительные выплаты (премиальные выплаты, компенсации, льготы и т. д.) 1. Определение размера базовой ставки обычно включает следующие этапы: 1)  определение относительной ценности каждого вида труда (пример см. в теме 9); 2) группировка видов труда по разрядам. Тарифный разряд состоит из видов труда, приблизительно равных по сложности или важности согласно результатам оценки труда. Если был использован балльный метод, тарифный разряд состоит из видов труда, попадающих в один и тот же интервал по количеству баллов. Если было использовано ранжирование,  разряд состоит из всех видов труда, ранги которых отличаются на 23 единицы; 3) определение линии заработной платы. Тарифные ставки для каждого тарифного разряда (или для каждого вида труда) обычно определяются при помощи линии заработной платы, которая в графической форме показывает, по каким тарифным ставкам в настоящее время оплачивают виды труда, попавшие в тот или иной разряд, и сравнивает оплату с количеством баллов или рангом каждого вида труда или разряда, найденным при оценке труда. Тарифные ставки отмечают на вертикальной оси, а тарифные разряды (в баллах)  на горизонтальной. Эта кривая предназначена для того, чтобы показать соотношение между ценностью вида труда согласно результатам оценки труда одним из методов и текущей средней тарифной ставкой разряда. Обычно тарифные ставки на графике  это те ставки, по которым платят в организации в настоящий момент. Если есть причины полагать, что тарифные ставки значительно расходятся с превалирующими на рынке ставками оплаты аналогичного труда, внутри каждого разряда выбирается "контрольный" вид труда и при помощи обзора заработной платы определяется ставка за него. Эти новые рыночные тарифные ставки затем изображаются на графике. 2. Определение размера индивидуальной ставки работника. Размер индивидуальной ставки работника колеблется в пределах 80-120% базовой ставки (так называемые вилки оплаты труда позволяют обеспечить разницу в оплате работников одного и того же разряда в зависимости от качества работы или стажа). По результатам оценки труда выделяются, например, четыре "зоны эффективности", показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда (%): первая зона: R: = 90; вторая зона: R2 = 100; третья зона: R3 = 110; четвертая зона: R4 = 120. Например, распределение работ по "зонам эффективности" на основе оценок индивидуальных результатов работников, определенных с помощью предложенного в теме 9 метода, может быть осуществлено следующим образом: аким образом, заработная плата работника (ЗП) может быть рассчитана по следующей формуле: ЗП = Б + Пх х Кх + П2... где Б  базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием в размере 90% от тарифной ставки (минимальное значение "вилки"); П1  денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (10% тарифной ставки); Kj  относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность работы; П2  премии по результатам работы подразделения (предприятия) за год, квартал, участие в прибыли и др.; Например, заработная плата В. В. Иванова при тарифной ставке разряда, равной 10,350 тыс. руб., составит: ЗП = 10,35 + 1,25 х 1 = 11,6 тыс. руб. Задание Определить размер индивидуальной ставки работника, если его базовый оклад составил А тыс. руб. В результате индивидуальной оценки результатов работы коэффициент трудового вклада составил Б. Вопросы для обсуждения: 1. "Понятие" мотивация. 2. Современные теории мотивации. 3. Цели, принципы и структура системы материального стимулирования. 4. Система морального стимулирования (методы, структура). 5. Делегирование полномочий как метод морального стимулирования. 6. Организация обучения (развития) работников как стимулирующий метод воздействия и как одна из целей формирования системы .стимулирования. 7. Принципы разработки мотивационных программ напредприятиях сферы услуг. Тема 13. Учет и контроль результатов труда работников Кадровый учет и контроль может производиться в двух направлениях: 1. Учет затрат на персонал. 2. Анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала (контроль результатов труда). Учет затрат на персонал Классификация затрат предприятия на рабочую силу 1. Прямая заработная плата и оклады (включая премии за сверхурочную работу, доплаты и компенсации). 2. Оплата неотработанного времени (отпуска, праздничных дней, выходного пособия). 3. Премиальные и денежные вознаграждения (премии в конце года или сезонные премии, премии по участию в прибылях и другие дополнительные выплаты). 4. Оплата еды, питья, топлива и др. (выплаты в натуральной форме). 5. Стоимость жилья работников. 6. Затраты на социальное обеспечение (выплаты по программам, охватывающим старость, инвалидность, производственную травму, пособия по многосемейности и др.). 7. Стоимость профессионального обучения. 8. Стоимость культурно-бытового обслуживания (стоимость столовой, культурных услуг, образования и др.). 9. Другие затраты (стоимость транспортировки, рабочейодежды и др.). 10. Налоги (налоги, рассматриваемые как стоимость труда: налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством). Анализ динамики показателей стоимости затрат предприятия на рабочую силу 1. Расчет стоимости единицы труда на рабочую силу (Ст): С  = 3 / ССЧ, т рс   ' ' где 3 с  стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Положительная динамика  снижение значения показателя. 2. Объем продукции (или прирост объема продукции), при ходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (&V1 ) определя ется двумя способами: 1) AV,   = О   / 3  , ' 1р р ' рс' где О   объем реализации продукции в анализируемом периоде. 2) AVlp = Пт / Ст) где П среднегодовая выработка одного работника в анализируемом периоде, тыс. руб. Положительная динамика  рост значения показателя. 3. По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой "удельную затратоемкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (У ): Ур = Зрс / Ор Показатель удельной затратоемкости У является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат AV1 и характеризует затраты на рабочую силу (руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции. Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу AVlp позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов. Анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала Кроме показателей, приведенных в табл. 1.23, производится расчет и анализ показателей, приведенных ниже. 1. Анализ изменения численности персонала: 1.1. Абсолютное отклонение численности персонала (АОч) АОч = ССЧотч - ССЧ6аз, 1.2. Относительное отклонение численности персонала (ООч) ООч = ССЧ  ССЧК   х (I   / I ), отч баз    v w '   q/T где I   и I индексы соответственно производительно-сти труда и объема реализации продукции. Экономически целесообразно соотношение АОч < ООч. 2. Анализ изменения объема реализации (ОР) за счет изменения производительности труда и изменения численности персонала. 2.1. Изменение величины объема реализации за счет изменения производительности труда (АОРП ) определяется по формуле АОРП   = АПр х ССЧ , Пр " отч' где АПр  изменение величины среднегодовой производительности 1-го работника; ССЧотч  среднегодовая численность персонала в отчетном периоде. 2.2. Изменение величины объема реализации продукцииза счет изменения численности (АОРССЧ) определяется поформуле АОРССЧ = АССЧ х Пр6аз, где Пр6аз  среднегодовая производительность одного работника в базисном периоде; АССЧ  изменение среднегодовой численности персонала. 2.3. Изменение объема реализации (АОР) за счет изменения производительности труда и изменения численности персонала АОР = АОРССЧ + АОРПр При правильном расчете значение показателя АОР должно соответствовать значению этого показателя в табл. 1.23. Экономически целесообразно соотношение ДОРССЧ < АОРПр. 3. Анализ целесообразности изменения величины ФОТ и среднегодовой заработной платы одного работника. 3.1. Коэффициент соотношения между темпами изменения производительности труда и заработной платы (Кзп) Кзп - I /I = (Пр  / Прк ) / (ЗП  / 3IL ), w   '     зп ч     ^отч   '    ^баз'   '  v отч   ' баз" где Iw и 1зп  индексы изменения производительности труда и заработной платы одного работника, Протч и Пр6аз  производительность труда одного работника в отчетном и базисном периодах, ЗПотч и ЗП5аз  величина среднегодовой заработной платы одного работника в отчетном и базисном периодах. 3.2. Коэффициент соотношения между темпами изменения ФОТ и объема реализации продукции (Кфот) Кфот = I   / I.  = (ОР  / ОР. ) / (ФОТ  / ФОТК ), ~ q   '    фот v      отч   ' баз'   '  v отч   ' баз-" где I и I  индексы изменения объема реализации продукции и фонда оплаты труда, ОРотч и ОР6аз  объем реализации продукции в отчетном и базисном периодах, ФОТотч и ФОТ6аз  величина фонда оплаты труда в отчетном и базисном периодах. 4. Прирост выпуска продукции за счет роста производи тельности труда и отдачи затрат на персонал 4.1. Относительная экономия за счет численности персона ла (Экссч), руб. Экссч = (ССЧотч - ССЧбаз х Iq) х Зпотч, 4.2. Относительная экономия за счет роста отдачи зара ботной платы (Экзп), руб. Экзп - ФОТотч - ФОТ6аз х Iq. Оценка экономической эффективности мероприятий по управлению персоналом Конечной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал. В состав затрат на разработку и реализацию мер по управлению персоналом целесообразно включить: 1) заработную плату и премиальные выплаты персонала; 2) оплату услуг специалистов, привлекаемых из сторонних организаций для формирования кадровой политики; 3) затраты на дополнительные мероприятия по социальной защите и обеспечению работников предприятия, не применявшиеся до реализации системы мер по управлению персоналом (например, дополнительные выплаты из фонда потребления  ссуды молодым семьям,  оплата счетов на оказание медицинских услуг, абонементы в бассейн, выделение средств на ремонт стадиона, материальная помощь к отпуску); 4) затраты на улучшение условий труда (закупка дополнительного оборудования, программного обеспечения, ремонт помещений, дополнительные льготы для сотрудников, работающих в тяжелых и вредных цехах, предусмотренные ме роприятиями по управлению персоналом); 5) дополнительные затраты на переобучение и повышение квалификации, связанные с реализацией мероприятий по управлению персоналом (это  оплата за ученичество, за практикантов, премии работникам предприятия, проводив шим занятия по повышению квалификации, оплата обуче ния в специальном учебном центре); 6) иные расходы (например, бумага, представительские расходы, обусловленные работой с вузами, и т. д.). Эффективность мероприятий по управлению персоналом может заключаться в: 1. Экономии средств, которая выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работников, экономии по фонду зарплаты; 2. Экономическом эффекте, который образуется от увеличения прибыли в результате роста объема выпуска рентабельной продукции и от снижения себестоимости по причине сокращения удельных затрат на единицу производимой продукции. Расчет эффективности предложенных мероприятий, выражающейся в экономии средств А. Экономия численности Выбирается один из вариантов расчета экономии численности (Эч) в зависимости от характера предложенных мероприятий. 1. Экономия численности за счет снижения внутрисмен-ных потерь рабочего времени (в результате реализации мероприятий по совершенствованию технологий производства, улучшению качества рабочих мест и др.) определяется по формуле где ПРВотч и ПРВпр  потери рабочего времени (в результате простоев, непродуктивных затрат рабочего времени) в отчетном и проектируемом периодах, часов; ФРВ  эффективный фонд рабочего времени одного работника в год, ч.; ССЧ  численность работников, чел. 2. Экономия численности за счет снижения целодневных потерь рабочего времени (в результате реализации мероприятий по снижению стрессовых ситуаций [сокращению невыходов по болезни], снижению текучести, повышению трудовой мобильности и др.) определяется по формуле   формула Б БББ где НВ и НВ  количество невыходов (по болезни, по причине текучести кадров) в отчетном и проектируемом периодах, дн.; ФРВ  эффективный фонд рабочего времени одного работника, дн. 3. Экономия численности за счет снижения трудоемкости (в результате проведения мероприятий по развитию [обучению, повышению квалификации] персонала, применению новых технологий) определяется по формуле формула В ВВВ где Теотч и Теп  трудоемкость производства 1 услуги/продукта в отчетном и проектируемом периодах, ч.; ФРВ  эффективный фонд рабочего времени одного работника, ч.; ОПпр  проектируемый объем производства услуг, шт. Б. Экономия по фонду заработной платы Далее рассчитывается экономия по фонду заработной платы (Э   ) по формуле формула Г ГГГ где ЗП  среднегодовая заработная плата одного работника, руб. Н   ставка единого социального налога (35,8%). В. Сумма годовой экономии Сумма годовой экономии определяется по формуле Р  =   Эз.п.     Зтек> где Зтек  текущие затраты на рабочую силу (по мероприятию). Расчет эффективности предложенных мероприятий, выражающейся в увеличении прибыли Предполагает выделение условно-постоянных затрат предприятия в которые входят расходы на оплату труда работников, так как рассчитывается эффективность мероприятий, связанных с материальным стимулированием работников. А. Увеличение прибыли за счет роста производительности труда Увеличение прибыли за счет роста производительности труда (АП) [в результате реализации программ материального стимулирования] определяется по формуле ДП = Пр  х I   х ССЧ х d  / 100, ¦Готч w упз ' где Протч  производительность труда работников в отчетном периоде; Iw  прогнозируемый индекс изменения производительности труда одного работника; d  доля условно-постоянных затрат (в себестоимости продукции). Б. Изменение себестоимости продукции Изменение себестоимости рассчитывается по формуле формула Д ДДД где АЗП  планируемый прирост среднегодовой заработной платы одного работника, %; АПр  прогнозируемый прирост среднегодовой производительности труда одного работника, %; d   доля фонда оплаты труда в общей сумме затрат; Зотч - себестоимость продукции в отчетном периоде. В. Экономический эффект Экономический эффект определяется по формуле: Э = АП + A3. Задание На основании данных, приведенных в табл. 1.24-1.25, проведите: 1) анализ динамики показателей стоимости затрат предприятия на рабочую силу; 2)  анализ показателей использования работников предприятия в отчетном и базисном периодах. Вопросы для обсуждения: 1. Издержки на рабочую силу и их характеристика. 2. Основная цель, составляющие и параметры кадрового аудита. 3. Параметры аудита кадровых процессов. 4. Параметры аудита организационной структуры. 5. Параметры аудита кадрового состава и кадрового потенциала. 6. Использование автоматизированных систем учета и контроля персонала.

Тема 14. Психологические и социальные аспекты управления персоналом

Управление конфликтом является одной из важнейших функций управления персоналом. В среднем руководители организаций тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Наиболее часто исследователями выделяются три типа конфликтов: конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем; конфликт во взглядах, когда участвующие стороны расходятся во взглядах по выбору альтернатив решения проблемы; личностный конфликт, проявляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Отдельно могут быть выделены конструктивные и деструктивные конфликты, а также вертикальные и горизонтальные конфликты. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов могут использоваться структурные методы. Можно выделить следующие этапы развития конфликта как процесса: 1. Предшествующие условия. Возникновение разногласий. Латентная (скрытая) стадия конфликта. 2. Возрастание напряженности в отношениях. 3. Восприятие конфликта. Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников. 4. Открытый конфликт. Собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности: - незначительные разногласия и непонимание; - открытый вызов; - агрессивные вербальные атаки; - угрозы и ультиматумы; - агрессивные невербальные атаки. 5. Исход (разрешение) конфликта. Последствия конфликта. Ситуация 10. Конфликт мещау топ-менеджерами "Аэрофлота" Противостояние между топ-менеджерами разного ранга -один из самых распространенных корпоративных конфликтов, который заканчивается, как правило, уходом одной из конфликтующих сторон. Разногласия между генеральным директором "Аэрофлота" В. Окуловым и его первым заместителем по финансовой и коммерческой деятельности А. Зурабовым начались в 2002 году. Неофициально сотрудники "Аэрофлота" называли причиной конфликта различия во взглядах на развитие бизнеса: якобы Зурабов предлагал сделать компанию более прозрачной, а Окулова устраивала уже сложившаяся система работы. Вокруг каждого из них сформировался круг сторонников из числа менеджеров "Аэрофлота". Сначала ситуация складывалась типично для конфликта "начальник  подчиненный": пользуясь своим положением, В. Окулов стал выдавливать из компании А. Зурабова и его единомышленников, отстраняя их от рычагов управления. Например, как рассказал один из сотрудников "Аэрофлота", в конце 2002 года правом подписи финансовых документов обладали сам Окулов, его заместитель В. Антонов, А. Зурабов и заместитель по финансам и планированию Н. Кузнецов. Но с начала 2003 года право подписи осталось только у Окулова и Антонова, а Зурабову и его единомышленнику Кузнецову просто не продлили доверенность. Затем право подписи восстановили только Зурабову. А Н. Кузнецов в марте 2003 года уволился из "Аэрофлота" и перешел в компанию "Силовые машины". Неожиданно в конфликт между Окуловым и Зурабовым вмешался главный акционер "Аэрофлота"  государство, владеющее контрольным пакетом акций. До этого государство участвовало в работе компании в основном через совет директоров, так что руководство "Аэрофлота" пользовалось большой свободой действий. Но противостояние менеджеров побудило правительство усилить контроль над деятельностью крупнейшего национального авиаперевозчика. "Как акционер государство заинтересовано, чтобы у "Аэрофлота" появилась ясная и четкая стратегия,  говорит пресс-секретарь председателя правительства Т. Разбаш.  А. Зурабов является профессионалом в корпоративных финансах и управлении и хорошо подходит для решения этой задачи". Способ продвижения Зурабова был найден необычный. Сначала, в январе 2003 года, премьер-министр М. Касьянов назначил его своим советником по авиации на общественных началах. Примечательно, что ранее такой должности в правительстве не существовало. Это позволило выдвинуть А. Зурабова кандидатом в совет директоров "Аэрофлота" от государства. Членом совета он был избран на годовом собрании акционеров 26 апреля, а уже 23 мая стал его председателем. Здесь и начинается самое интересное. По уставу "Аэрофлота", если председатель совета нигде больше не работает на постоянной основе, он становится президентом компании. В уставе эта должность так и называется: "освобожденный председатель совета директоров  президент". А его полномочия и обязанности, по словам советника президента "Аэрофлота" Л. Солоду-хиной, совпадают с функциями председателя совета. При этом согласно уставу президенту назначается оклад в размере 120% от должностного оклада генерального директора. Официально А. Зурабов был утвержден в новой, президентской, должности- в августе 2003 года. Сложившаяся в "Аэрофлоте" ситуация совершенно нетипична для практики корпоративного управления. Можно ли такой способ разрешения конфликта между топ-менеджерами считать показательным? "Подобные рокировки непопулярны главным образом из-за того, что они задевают самолюбие другого начальника, а это почти всегда продолжение конфликта,  говорит А. Давидович, гендиректор консалтингового агентства "Мар-кет".  На мой взгляд, в чистом виде повторять решение акционеров "Аэрофлота" можно, только чтобы вынудить генерального директора уволиться "по собственному желанию". С Давидовичем согласна генеральный директор компании "Аксима-консалт" Е. Скриптунова. Она считает, что в подобной ситуации руководители не смогут долго сосуществовать в одной компании. Опрошенные эксперты сошлись во мнении, что цели произошедшей рокировки нужно искать скорее в сфере политики, чем менеджмента. "В "Аэрофлоте" решались не задачи управления компанией, а задачи контроля над ее руководством,  полагает гендиректор консультационной компании "ММ-класс" М. Мелия.  Поэтому я думаю, что решение о назначении Зурабова было чисто политическим, и, кроме узкого круга людей, никто не знает его подоплеку". Научный сотрудник Института психологии Российской академии наук А. Васин также считает назначение Зурабова президентом "Аэрофлота" рискованным решением. "Оставлять на своем посту генерального директора с мощными рычагами влияния, а его оппонента возвышать еще больше  значит провоцировать обострение конфронтации,  говорит он.  Однако возможно, что принимавшим это решение людям хорошо известны внутренние мотивы Зурабова и Окулова. Тогда сферы ответственности руководителей могут быть хорошо сконфигурированы и совсем не пересекаться. Но это не столько знание принципов управления бизнесом, сколько знание конкретных людей". Перемены в "Аэрофлоте" на первый взгляд приглушили конфликт между двумя амбициозными топ-менеджерами. По словам Л. Солодухиной, советника А. Зурабова, президент "Аэрофлота" принципиально не занимается борьбой за власть, "потому что победителю обычно достаются обломки". В хорошо управляемой компании, говорит она, полномочия разных ветвей власти не пересекаются, и А. Зурабов сейчас занимается работой комитетов при совете директоров компании, не задевая сферу деятельности В. Окулова. По мнению А. Васина из Института психологии, после кадровых перестановок на "разметку углов" заново достаточно трех-четырех недель, но изменение ситуации может быть почти незаметно: просто опытные руководители, к числу которых можно отнести Зурабова и Окулова, умеют "сохранить лицо". Он предполагает, что А. Зурабов, скорее всего, получил карт-бланш на реформирование "Аэрофлота", а уже по результатам его работы акционеры будут решать, кто из двух руководителей станет управлять компанией дальше. "Ситуация патовая, но, как и в шахматах, находиться в ней можно практически бесконечно,  заявил близкий к руководству "Аэрофлота" информированный источник.  В любом случае, чтобы проявились изменения в стратегии, должен пройти как минимум год". Однако другой знакомый с ситуацией эксперт считает, что Зурабов и Окулов вдвоем работать не будут и что ситуация разрешится так или иначе. Максимальный срок их совместной работы, по его мнению, не больше года. В этом свете весьма симптоматичным оказалось требование частного акционера авиакомпании  Национального резервного банка  о созыве внеочередного акционерного собрания. Основной вопрос  изменение в составе совета директоров. Задание 1. Назовите тип, уровень, причину и стадии развития конфликта. 2. Какие шаги были предприняты для разрешения конфликта. Вопросы для обсуждения: 1. Ролевой и личностный аспекты взаимодействия человека и организации. 2. Понятие, характеристика группы. Типы групп. Групповая динамика. Команды. 3. Понятие коммуникации. Процесс коммуникации, коммуникационные сети. 4. Коммуникационные стили. 5. Понятие конфликта. Типы и уровни конфликтов. 6. Методы управления конфликтом. 7. Ведение переговоров, переговорный процесс. Конфликтные управленческие позиции

 Штатное  расписание  любой  гостиницы  делится, как правило, на три части: штат “чисто гостиничный”, ресторанный  и  инженерно-технический.

Поскольку о штате ресторана добавить к сказанному в уже упомянутом материале “Кабак-$ под ключ” почти нечего (см. БИЗНЕС №51 от 17 декабря 2001 года), а инженерно-технический в небольшой гостинице сводится, например, к одному на каждую смену работнику , объединяющему в одном лице электрика, сантехника, плотника и т.д., перейдем сразу к гостиничному сегменту. Его можно разделить на две службы:

• прием  и размещение клиентов (администратор, портье, иногда — менеджер по работе с клиентами);

• хозяйственная (прежде всего — горничные, старшие горничные или, как их еще по старинке продолжают называть в некоторых  гостиницах , дежурные по этажу, и уборщицы).

Обычно эти службы работают круглосуточно (на каждой из смен — администратор, который в отсутствие директора становится управляющим  гостиницей , портье, горничная (горничные), уборщица, инженерно-технический работник ) по схеме “сутки — трое”. Таким образом, таких смен должно быть четыре.

Бывают варианты — скажем, горничные работают по 12 часов два дня подряд, а потом уходят на выходные; сантехник, столяр  и электрик работают с 9 до 18, а после них на смену заступает один дежурный “мастер на все руки” и т.п.

Но при любых “раскладах” вывод напрашивается один — при относительно небольшом количестве  работников на одной смене штатное  расписание обычной гостиницы весьма обширно и требует не только немалых усилий по его комплектованию квалифицированными кадрами, но и больших затрат на заработную плату персонала (см. “Как экономят на персонале”).