2. Стратегия обслуживания массового

спроса, Стимулы для потребителя

Главное достоинство стандарт­ных товаров состоит в возможности организовать их эффективное производство, при этом их потребительская ценность обычно невысока.

Лишь в порядке исключения стандартный продукт бывает оптимальным. Чаще же он вызывает раздражение несоответствием своих свойств условиям реального использования.

Вместе с тем привлечение массового потребителя, состав­ляет для производителя стандартных товаров жизненно важную необходимость. Ни для кого так не страшна недогрузка мощностей, как для крупного предприятия-виолента. Огромные производственные и сбытовые мощности, щедрые расходы на науку и технику – основа его могущества. Но они же угрожают разорить фирму в случае серьезного снижения производства.

Решение проблемы загрузки мощностей состоит в том, чтобы «подкупить» потребителя, заставить его забыть о возможных недостатках стандартного товара.

К числу стимулов для потребителя относятся:

1) низкие цены – опираясь на низкие издержки, крупное предприятие может установить привле­кательные цены.

2) улучшение качества и сервиса. Средства, которые крупное предприятие тратит на удешев­ление товара, оно может израсходовать на повышение качества или улучшение сервиса при прежней цене.

3) полнота ассортимента – виоленты должны предлагать полный ассортиментный набор наиболее популярных разновидностей товара.

Но следует помнить, что и качество, и сервис, и широкий ас­сортимент требуют дополнительных затрат. Стремясь их улуч­шить, виолент не должен переходить известных границ, а имен­но: цена предлагаемого товара не должна стать слишком высокой для массового потребителя.

В результате всех усилий виолента возникает очень интерес­ный экономический механизм. Покупатель приобретает товар, обладающий совсем не теми свойствами, которые ему нужны. Но делает это совершенно добровольно, привлеченный мощными сти­мулами, которые создал для него крупный производитель.

Фирма- гигант всегда стремится к получению сверхприбылей и успешно достигает этой эгоистичес­кой цели. Но добивается своего не путем грубого силового давле­ния на рынок, а через максимальный учет запросов массового по­требителя.

4.3 Эволюционный путь виолента

Возникновение виолента возможно только на базе крупномасштабных инвестиций.

А. Чендлер показал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

1. создание крупного производства;

2. создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети;

3. создание дееспособного управленческого аппарата.

Важность формирования маркетингово-сбытовой сети дикту­ется в первую очередь проблемой загрузки производственных мощ­ностей, т.е. одной из центральных проблем виолентной стратегии.

Не меньшее значение имеют инвестиции в создание управлен­ческого аппарата. Крупная компания, где эти задачи ложатся на сотни, если не на тысячи разных людей, постоянно стоит перед угрозой потери управляемости. Поэтому она остро нуждается в создании эффективно действующей иерархии менеджеров. И должна вложить в эту сферу крупные инвестиции, которые обеспечат материальную и моральную мотивацию менед­жеров, их подготовку, внутрифирменный обмен информацией и многое другое.

Компания, которой удается первой в своей отрасли решить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает «преимущество первого хода» в борьбе с конкурентами.

«Не изобретения новых технологий меняют мир, а инвестиции в их широкое использование», – пишет А. Чендлер.

Вслед за масштабными инвестициями в три важнейших сферы, собственно и превращающими компанию в виолента, обычно следует этап быстрого роста. Именно на этой стадии виолент приобретает черты того типа крупных фирм, которые называются «гордыми льва­ми». Обычно это фирмы с четким производственным профилем и мало диверсифицированные. Но в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к числу технологических лиде­ров.

Именно на стадии «гордого льва» виоленты создают у себя мощ­нейшие научно-исследовательские структуры, которые в дальней­шем не исчезают, какие бы перемены не испытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР – неотъемлемая черта виолентов всех разновидностей.

2-ая стадия – Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая вза­мен повышенную стабильность. Поэтому в состоянии «слона» ком­пания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспе­чивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно непрерывно быть пер­вым в выпуске новых товаров.

Часто виоленты вполне сознательно избегают чести быть первыми – риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не про­щает ошибок – слишком велики затраты. Поэтому ведущие корпо­рации пускают в ход свои возможности, лишь когда успех уже наме­тится, и нередко при этом оттесняют компанию-новатора.

Возник даже специальный термин – тактика «ловкого второго».

Суть этой тактики состоит в том, что фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. «Следование за лидером в технологии должно быть сознательной и активной стратегией, приняв которую фирма дела­ет твердый выбор уступить первенство в деле инновации».

В фирме должны быть созданы специальные структуры, следя­щие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал, и т.д. Общая цель следования за лидером – снижение риска и уменьшение издер­жек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием про­веренным образцам.

3-яя стадия – Закат виолента связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпораций постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает терпеть убытки. Причины такого развития событий обыч­но бывают связаны с:

1) стратегическими ошибками фирмы, выражающимися в распы­лении активности по слишком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация), и/или

2) общим упадком отрасли, приводящим к омертвлению значитель­ной части капитала в утративших перспективы производствах.

Решением проблемы могут быть дезинвестиции, то есть избавление от избыточных производств и поиск резервов для снижения издержек.