2 Вопрос

Исходя из особенностей локальных потребностей следует 2 практических вывода для коммутантной стратегии: 1) коммутанты должны следить за изменениями потребностей своих клиентов 2) в случае исчезновения потребности коммутант должен уметь быстро переориентироваться на удовлетворение других потребностей.

Гибкость является центральным элементом коммутантной стратегии. Это способ превратить свои слабости в силу. Но следует соблюсти 2 условия: - гибкость должна быть осознанной и агрессивно проводимой политикой. Недостаток капитала, отсутствие высоких технологий и особых неповторимых продуктов глава фирмы-коммутанта должен компенсировать предпринимательской хваткой.

Американский консультант Д. К. Левинсон разработал технологию «партизанского маркетинга». Средством победы над конкурентами должны служить резкие точечные удары, значение которых неповоротливые конкуренты недооценивают.

Приемы «партизанского маркетинга» (из книги «100 советов» Левинсона):

1.Цвет – выберите фирменный цвет и используйте его как можно часто – в оформлении помещений, на упаковке товара, на ваших бумагах. Так Вас лучше запомнят

2. Внутренняя реклама – размещайте ее во всех своих помещениях. Она будет работать как бесплатный агент по продажам

3. Часы работы - попробуйте изменить режим работы фирмы так, чтобы быть открытыми тогда, когда конкуренты не работают

4. Недовольный клиент – обдумайте заранее, как Вы будете себя вести, если клиент останется недоволен Вашим товаром или услугой. Если Вы решите его проблему, он может превратиться в постоянного клиента из недовольного, ведь Вы помогли лично ему.

5. Местное окружение – чем лучше у Вас отношение с соседями, тем больше Ваша прибыль.

6. Кооперация – сотрудничайте с другими фирмами. Разложите в своем офисе их рекламу, если они разложат Вашу.

7. Репринты – если о Вас написали в газете, сделайте ксерокопии статей и раздавайте их как рекламу. Раздавая копии статей, Вы заставите их работать долго.

8. Список клиентов – необходимо учитывать своих клиентов со дня открытия фирмы, помня, что прошлые клиенты одновременно являются будущими клиентами.

Второе условие успешности коммутантной стратегии состоит в том, что придерживающаяся ее фирма должна оставаться небольшой по размерам.

Конкурентная стратегия в сфере крупного производства

1. БАза и граница эффективности крупного производства

Крупные предприятия подвергаются в последние годы сокру­шительной критике. Их обвиняют в бюрократизме, негибкос­ти, враждебности к потребителям, монополизме и пр. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. Со­ставляя не более 1-2 % от общего числа фирм США, стран Запад­ной Европы или Японии, они создают до 50% валового национального продукта, производимого в этих центрах мировой экономики, и выпускают более половины всей промыш­ленной продукции.

Очевидно, что наряду со слабыми сторонами крупные предприятия, имеют ряд преимуществ.

Количественную сторону спроса можно изобразить на графике.

Рисунок 4.1 – Распределение спроса в зависимости от цены и качества товара

Спрос концентрируется вокруг некоторого среднего, типичного на данный момент уровня качества и, соот­ветственно, цены товара (на графике около точки О). Дорогих то­варов сверхвысокого качества или дешевых и плохих продуктов Выпуская товары с характеристиками, близкими к наиболее популярным (на графике – в интервале от А до B), можно с помощью относительно небольшого ассортимента товаров удовлетворить существенную часть всего платежеспособного спроса, что открывает объектив­ную возможность для организации мас­сового выпуска стандартных продуктов. Появление в отрасли крупных фирм и их переход в олигополистическое состояние обычно сопровожда­ется резким увеличением производительности.

Одной из главных причин этому является экономия на масштабах производства.

Сокращение средних издержек с увеличением размера предпри­ятия обусловлено рядом причин:

1. Технологические причины.

Более производитель­ное оборудование обычно стоит дороже и купить его под силу только крупной фирме? Использовать дорогое оборудование рационально только при выпуске значительно­го объема товаров или услуг.

2. Выгоды от специализации.

Большой объем производимых товаров или услуг позволяет увеличить степень специализа­ции. В частности, повышается:

• специализация оборудования;

• специализация персонала.

3. Выгоды от совместного производства нескольких товаров. Час­то побочные продукты, отходы или временно свободное обору­дование крупного производства столь велики, что позволяют на их базе почти без дополнительных расходов выпускать но­вые продукты.

Существование экономии на масштабах производства не означает, что предприя­тия могут увеличиваться до бесконечнос­ти. Так, на слишком больших заводах технологические преимущества перерождаются в недостатки. Излишняя специализация и выго­ды от совместного производства нескольких товаров показывают свою оборотную сторону, а именно: производство становится не­поворотливым, неспособным быстро реагировать на изменение си­туации на рынке. Т.о. при превышении фирмой определенного (оптималь­ного) размера экономия на масштабах производства сменяется дезэкономией. При этом дезэкономия на масштабах производства наступает уже при сравни­тельно небольших размерах предприятия. Почему же в таком случае гигантские фирмы все же существуют?

Группа «фиксированных издержек» служит фун­даментальным источником силы крупных компаний в рамках стандартного производства.

Большинство фиксированных издержек неизменно только в краткосрочном периоде, с течением времени, когда не меняются производственные мощности фиксированные издержки растут, поэтому их следует называть условно-фиксированными. Безусловно-фиксированные издержки не растут вообще даже в долго­срочном периоде. Именно в них и проявляются основные преимущества крупного производителя:

• затраты на НИОКР.

• затраты на рекламу

• затраты на сбытовую сеть.