Вопрос 75 Сущность, задачи, методы и технология высвобождения персонала

Высвобождение персонала – это комплекс мероприятий в системе управления персоналом по расторжению трудовых отношений с работниками или группой работников с целью повышения эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности. И успешные и неуспешные компании вынуждены периодически проводить мероприятия по высвобождению персонала, так как с течением времени в каждой компании постепенно накапливается избыточное количество сотрудников.

Массовое высвобождение работников - особый случай высвобождения, основными критериями которого являются показатели численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.

Добровольное увольнение реализуется тремя методами: • сокращение численности персонала за счет естественной текучести кадров – Ключевые вакансии занимаются при помощи внутренней ротации кадров. • поощрение досрочного выхода на пенсию – компания устанавливает компенсационные выплаты работникам предпенсионного и пенсионного возраста, имеющим определенный трудовой стаж и соглашающимся добровольно покинуть компанию. Вторым способом досрочного выхода на пенсию является введение в программу негосударственного пенсионного обеспечения компании условия, при котором право на получение такой пенсии приобретают работники, вышедшие на пенсию не позже даты достижения ими законодательно установленного пенсионного возраста. • поощрение увольнений по собственному желанию или соглашению сторон – работников увольняют по собственному желанию или соглашению сторон (статьи 78 и 80 Трудового кодекса РФ), при этом они в соответствии с социальной политикой компании получают определенные денежные выплаты (размеры которых, как правило, не ниже размеров выходных пособий). Методы принудительного увольнения, это: • увольнение временных работников – компания не продлевает срочные трудовые договора и договора гражданско-правового характера с работниками или прекращает их досрочно, • увольнение неэффективных работников – компания ужесточает требования к эффективности деятельности работников, к соблюдению ими трудовой и технологической дисциплины и увольняет их по инициативе работодателя (пункты 3,5,6,7 статьи 81 Трудового кодекса РФ), • сокращение численности или штата работников организации - работников увольняют по инициативе работодателя (пункт 2 статьи 81 Трудового кодекса РФ), при этом учитывается преимущественное право на оставление на работе ( статья 179 Трудового кодекса РФ и сокращаемые работники получают определенные выходные пособия (статья 178 Трудового кодекса РФ).

Этапы мероприятий по высвобождению персонала. В ходе увольнения со стороны организации должна быть разработана система мероприятий по высвобождению персонала. Такая система может предусматривать три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование.

Первый этап - подготовительный. На данном этапе определяются критерии отбора претендентов на высвобождение, принимается решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система мероприятий по поддержке увольняемых работников.

Организация может и обязана оказать содействие высвобождаемому при сокращении численности или штата работников и вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения за прогул или появление на работе в состоянии алкогольного опьянения.

Второй этап - информационный. Доведение до сотрудника сообщения (в письменной форме, в виде приказов, распоряжений) об увольнении делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап - консультационный. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованости уволенных работников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

Метод «открытого окна» метод значительного сокращения персонала, при котором работникам предоставляется право уйти на пенсию с более низким трудовым стажем.

Метод «селективного сокращения» заключается в том, что поданные заявления от сотрудников действительны в течение нескольких лет и администрация сама избирательно осуществляет увольнения в зависимости от ситуации. За этот период времени работник свыкается с мыслью об уходе из организации, успевает подыскать себе другое занятие, и процесс высвобождения проходит по более «мягкой» схеме.

«Тактика запугивания» применяется для стимулирования добровольных увольнений. Так, компания сообщает рейтинги работников. Те работники, у которых рейтинг оказался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь сокращения.

Сокращение персонала означает снижение численности работников предприятия. Персонал сокращается, если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы. Другой повод к сокращению персонала – неудачное заполнение рабочих мест, т.е. несоответствие квалификации работника требованиям, предъявляемым к нему на рабочем месте.

Причины несоответствия квалификации сотрудников требованиям к ним на рабочих местах могут крыться в ошибках при отборе персонала, в изменении требований к должностям, к которым сотрудники не хотят или не могут адаптироваться, в изменении производительности труда самих работников, связанном, например, с возрастом или болезнью.

Сокращение персонала является очень "чувствительным" мероприятием и порождает конфликтные ситуации. В обиходе высвобождение персонала, как правило, отождествляется исключительно с увольнением сотрудников, что отнюдь не верно.

С экономической точки зрения высвобождение персонала означает преодоление ситуации, при которой расходы на несоответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу.

С экономической точки зрения также очень важны конкретные обстоятельства, при которых происходит сокращение персонала:

-      персонал должен быть сокращен именно на тех рабочих местах и именно в том количестве, где и в котором имеется избыток или несоответствие персонала;

-      используемый вариант сокращения должен быть реально осуществим и корректен с правовой точки зрения;

-      необходимо стремиться свести к нулю расходы;

-      не должны возникать последующие затраты, обусловленные, например, ухудшением климата в организации, потерей имиджа и т.д.

С социальной точки зрения важно, чтобы решения по сокращению персонала были убедительными, чтобы не допускалось возникновения слухов и недоброжелательности, а также, чтобы в каждой конкретной ситуации находились компромиссные решения.

60. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом: Сущность, задачи, виды

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке, компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методические документы подразделяются на три группы:

нормативно-справочные документы;

документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К их числу следует отнести:

1. Первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур (маршрутно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур).

2. Производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (сводные нормы трудовых затрат на изготовление продукции).

3. Нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке (нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного налога с физических лиц).

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Эти документы включают:

1. Законодательные акты по вопросам труда и кадров.

2. Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, охраны труда, занятости.

3. Руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы) Минтруда РФ и других государственных органов.

4. Приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация.

5. Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.д. (Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инст­рукция, Штатное расписание).

Важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

1. Общие положения.2. Порядок приема и увольнения рабочих и служащих.3. Основные обязанности рабочих и служащих.

4. Основные обязанности администрации.5. Рабочее время и его использование.6. Поощрения за успехи в работе.7. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Коллективный договор является важнейшим организационным документом, который разрабатывается при непосредственном участии кадровой службы. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функции по управлению персоналом. Сюда входят: Положение по формиро­ванию кадрового резерва в организации, Положение по организации адаптации работников, Рекомендации по организации отбора персонала, Положение по оплате и стимулированию труда Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Внутренними организационно-регламентирующими документами являются Положение о подразделении и Должностная инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.д.) - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает следующие разделы:

1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.д.).

2. Задачи подразделения.

3. Организационная структура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).

7. Ответственность подразделений (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться в соответствии с данной должностью (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к ра­ботнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. К этой группе документов можно отнести:

1. Нормы планировки помещения и рабочих мест.2. Стандарты качества, ТУ на продукцию.3. Нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений.4. Бизнес-план.5. Смета затрат на производство.6. Отчет о численности работников организации.Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

61.Сущность, концепции, и виды кадровой политики страны и организации.

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики. Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

тенденции экономического развития;

научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации: управление персоналом, подбор и расстановка кадров, Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности, оценка и аттестация персонала, развитие персонала, мотивация и стимулирование.

Инструменты кадровой политики:

кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями;

текущая кадровая работа; руководство персоналом; мероприятия по его развитию, повышению квалификации;

мероприятия по решению социальных проблем; вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

официальное утверждение кадровой политики организации;

этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика

мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Под государственной кадровой политикой понимается общенациональная стратегия формирования, развития, востребованности и рационального использования профессионального потенциала общества, кадров (персонала).

 Государственная кадровая политика РФ - одно из приоритетных направлений деятельности государства по координации мероприятий, проводимых в целях развития и совершенствования всего трудового потенциала страны. Она ориентируется на социальное регулирование, охватывающее все общество и общественные отношения, оказывает влияние на установление приоритетов социальных ценностей и общественные устремления в профессиональной сфере. Государственная кадровая политика РФ направлена на формирование дееспособных трудовых коллективов, целесообразное и рациональное использование трудовых ресурсов страны, включает разработку общих принципов работы с людьми, их воспитание, обучение, общеобразовательную, специальную профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации. Важнейшей функцией государства при реализации его руководящей роли в кадровой политике является оптимальный подбор и расстановка кадров, их развитие, создание условий для поддержания необходимого профессионального уровня во всех сферах хозяйственного и культурного созидания.    Государственная кадровая политика РФ охватывает совокупность социально-экономических и политических задач, решение которых осуществляется на правовой основе. Вопросы государственной кадровой политики РФ находят свое отражение в законодательных и иных правовых актах, содержащих нормы и положения, регулирующие те или иные кадровые аспекты. К ним относятся Конституция РФ, федеральные законы, указы и распоряжения Президента РФ, постановления, программные и методические документы Правительства РФ, а также иные нормативные правовые акты, относящиеся к данной сфере государственного регулирования. Государственная кадровая политика РФ неразрывно связана с государственным управлением, при котором кадровая работа является его составной частью и по сути решающей. Она ведется, главным образом, по трем основным направлениям:    1) в области государственных предприятий, учреждений, организаций (объединений, фирм, концернов, компаний);    2) в системе государственной службы (на уровне федеральном, субъектов Федерации и местного самоуправления);    3) в области негосударственных предприятий (акционерных, частных, арендных предприятий, фирм и т.д.).

64. Сущность, методы и этапы определения потребности в персонале.

Потребность в персонале — это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач, согласно избранной стратегии развития.

Определяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность в персонале— это вся численность персонала, необходимая фирме для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала, необходимое в планируемом периоде к уже имеющейся численности работников на начало периода. Исходными данными для определения численности персонала являются предусмотренные в плановом периоде снабженческо-сбытовая, производственная, научно-техническая, инвестиционная и другие функциональные программы деятельности предприятия, штатное расписание, наличие и структура рабочих мест и др.

Определение потребности в персонале предусматривает определение целей и задач на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда; определение численности работающих; оценку текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся и др.

Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются. 

Кадровое планирование включает в себя:

ø прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

ø изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

ø анализ системы рабочих мест организации;

ø разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Планирование: виды и цели. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение  организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки; 

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Количественная и качественная потребность. - Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов. - Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований  и особенностей организации.

Методы расчета потребности в персонале.    Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. Для расчета потребности в персонале используют:

Метод трудоемкости (фотография рабочего дня); Метод, основанный на использовании данных о времени тру­дового процесса; Метод расчета по нормам обслуживания; Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно­сти; Метод экспертных оценок; Метод экстраполяции; Компьютерная модель планирования персонала. Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод, основанный на использовании данных о времени тру­дового процесса. 

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-по­временщиков, количество которых определяется непосредст­венно трудоемкостью процесса. Метод расчета по нормам обслуживания.

Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно­сти. 

Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необ­ходимое число работников по числу рабочих мест, и норма­тивы численности устанавливают исходя из норм обслужи­вания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы эксперт­ных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими пере­менными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Приведенные методы позволяют определить общую потреб­ность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость по­крытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пен­сию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициа­тиве администрации; длительная болезнь; дополни­тельные отпуска; незапланиро­ванный уход на пенсию. Метод экспертных оценок. Данный метод основан на мнении специалистов  (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт.  Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета. Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит  перенос существующей на данный момент в компании  ситуации  на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д.  Этот метод хорош  для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как  рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз. Этапы кадрового планирования потребности в персонале

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

= определение воздействия организационных целей на подраз­деления организации;

= определение будущих потребностей (квалифи­кация и специальности,  количество);

= определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

= разработка конкретного плана действия по ликвидации по­требностей в персонале.

1 этап. Кадровое планирование базируется на страте­гических планах организации. На основании страте­гических планов организации рассматривается план человече­ских ресурсов.

Включает в себя:

Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на местном рынке рабочей силы.

Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации (для достижения планируемых организацией целей).

Здесь важна грамотно организованная статистика персонала:

структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);

возрастная и образовательная структура персонала;

текучесть персонала;

издержки на рабочую силу;

квалификация персонала и статистика профессионального обучения.

2 этап. Постановка кадровой про­блемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в 4 направлениях:

◊ оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда,  текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

◊ оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

◊ оценка потенциала указанных источников (качественные ре­зервы развития ресурсов).

◊ оценка соответствия требований и ресур­сов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап. Разработка планов действия для достижения желае­мых результатов, так, чтобы реализовать необходи­мые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

- сокращение производства;- истечение срока работы;- побуждение к раннему уходу в отставку;- побуждение к добровольному уходу с должности.

65. Сущность технологии управления персоналом

Технология управления персоналом - совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности.

Цель технологии управления персонала - обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Законы управления едины, но каждая страна реализует их специфично, на основе менталитета народа, в рамках сложившихся традиций. Сравнение японского, американского, российского подходов к управлению персоналом:

Особенности управления персоналом американских организаций

Обучение конкретным навыкам. На первом месте — внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Очень сильная конкуренция. Найм осуществляется по уровню деловых качеств. Оплата труда в зависимости от результата

Особенности управления персоналом японских организаций

Большие вложения в обучение. Общее обучение. На первом месте — внутренние факторы. Долгосрочный найм. Групповая ориентация в работе. Конкуренция практически отсутствует. Оплата труда в зависимости от стажа. Найм осуществляется после окончания учебы.

Особенности и проблемы управления персоналом в России

Ограниченное понимание социальной роли организации, как самими сотрудниками, так и руководителями.  Это в свою очередь приводит к отсутствию продуманных долгосрочных целей и стратегий. Данная проблемы имеет под собой две причины: 1)персонал иногда воспринимается как издержки, как статья затрат, многие работодатели предпочитают не инвестировать в долгосрочное развитие работников, и нанимают уже готовых специалистов с рынка труда. 2)руководители не могут понять мотивов поступков подчиненных. Руководитель, давая задание подчиненному, считает, что тот, как интеллектуально развитый человек и профессионал в своем деле сам разберется, что и как ему делать. В связи с этим между работников и работодателем просто возникает пропасть: работник не понимает, чего от него хотят, а работодатель не может понять, почему его подчиненный не выполняет работу так, как нужно.

Для эффективного управления предприятием необходимо в первую очередь инвестировать в развитие кадров, используя высококачественные и правильно подобранные технологии в области управления персоналом, это приведет к увеличению возврата инвестиций в человеческий капитал. Также от осведомленности людей, знания ими всех мелочей работы и особенностей фирмы зависят в полной мере перспективы развития и эффективного функционирования компаний на рынке. Вложениями в оборудование или в обновление производства нельзя в полной мере улучшить ситуации, если человеческий капитал остается за бортом управления.

66. Сущность, задачи и технология найма и расстановки персонала.

Найм - это совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала. Задачей найма персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Внутренние источники: внутренний конкурс, внутреннее совмещение;

Внешние источники: СМИ, Интернет, поиск через кадровые агентства, запросы в учебные заведения, на бирже труда, в фонде занятости, расклейка объявлений.

Цели: обеспечение рабочих мест, выполнение кадрового заказа, конкурентоспособность орг-ии.

Основные этапы найма сотрудников:

1.Планирование потребности в персонале. 2. Анализ деятельности на рабочем месте. 3. Формирование профиля (портрета) идеального сотрудника. 4. Определение параметров поиска. 5. Поиск кандидатов. 6. Отбор кандидатов. 7. Принятие решения о найме кандидата.

Технология найма: подбор-отбор-профотбор-расстановка на места

На западе на данный момент большое количество компаний стало использовать в практике найма сотрудников видеособеседования – довольно удобный способ знакомства с соискателями. Характерным для зарубежных компаний является и то, что существуют специальные агентства по временному найму. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.

Расстановка персонала - рацио­нальное распределение работников организации по структурным подразделениям. Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. В масштабах организации проблема расстановки кадров тесно переплетается с вопросами служебно-профессионального продвижения персонала, обеспечения карьерного роста сотрудников путем перемещения их на вышестоящие должности.

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятиям; Трудовой Кодекс РФ; материалы аттестационной комиссии; трудовой договор сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате труда; положение о расстановке кадров. Рациональная расстановка кадров позволяет решать такую актуальную проблему на сегодняшний день в России как текучесть персонала, так как сотрудник несоответствующий уровню квалификации и требованиями, которые предъявляет профессия, долго работать не сможет.

Проблемы найма персонала в России:

сотрудники службы по работе с персоналом пренебрегают процедурой проверки рекомендаций, поэтому сложно получить полную картину о деловых качествах соискателя;

многие организации недостаточно внимательно относятся к внутренним источникам закрытия вакансии, не создавая «кадровый резерв» и сосредотачиваясь на привлечении персонала извне.

67. Сущность, виды и содержание интервьюирования при отборе персонала.

Интервьюирование представляет собой беседу с кандидатом на вакантную должность по заранее продуманному плану и имеет целью выяснение степени соответствия кандидата предлагаемой ему работе, а также стилю организации в целом, ее организационной культуре.

Интервьюером может выступать сотрудник кадрового агентства, представляющий интересы работодателя, либо специалист по кадрам самой компании, либо будущий непосредственный руководитель или даже глава компании. Принимать участие в собеседовании могут одновременно несколько интервьюеров. 

Метод интервью позволяет:

Собрать первичную информацию о кандидате “из первых рук”;

Выяснить особенности ценностной сферы и жизненных целей испытуемого, сопоставить их с целями и ценностями, декларируемыми компанией;

Выявить представления кандидата о собственном уровне профессиональных знаний, умений и навыков и сопоставить их с текущими потребностями компании по данной позиции в штатном расписании;

Оценить внешние данные кандидата, его манеру общения.

Виды интервью:

1)Краткое телефонное  интервью

малозатратный по времени вид интервью;

получение оперативной информации о кандидате;

Недостаток: неполные и необъективные сведения ввиду краткости и дистанционного формата. Достоинство: телефонное интервью подходит для подбора персонала на любые вакансии.

2)Традиционное структурированное интервью

содержит утвержденный перечень вопросов  для конкретной вакансии. После краткого блока вопросов о предыдущих местах работы и обязанностях следуют вопросы о профессиональных навыках, затем о личных пристрастиях и увлечениях;

используется практически для всех поточных должностей;

Достоинство: возможность сравнить ответы нескольких соискателей и обоснованно выбрать подходящего.

3) Свободное неструктурированное интервью 

используется когда претендентов на должность не очень много и сама позиция достаточно творческая, где жесткие вопросы стандартного типа не позволят получить общей картины;

кадровик может наиболее полно раскрывать тему, выясняя основные предпочтения и скрытые качества кандидата;

Достоинство: полная свобода в построении беседы и интерпретации ответов.

4) Ситуационное интервью

используется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности;

представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к уже конкретным обязанностям будущего работника;

 5) Экспертное групповое интервью

эффективен для массового подбора сотрудников розничной торговли;

проводится группой экспертов компании или кадрового агентства;

часто соискателей просят продемонстрировать процесс продажи конкретного товара компании, а также в устной форме подать себя и свои умения наилучшим образом;

Недостаток: невозможность из-за избыточной активности некоторых кандидатов объективно оценить способности более спокойных и компетентных специалистов.

6) Последовательное или пошаговое интервью

интервью начинается с кадрового работника и заканчивается руководителем;

вывод делается совместно на основе критериев для данного вида интервью, для оценки разными людьми конкретных качеств соискателя;

Недостаток: большие затраты времени и на сам процесс беседы, и на согласование и оценку полученных мнений.

7) Стресс-интервью

необходим при подборе персонала для работы в конфликтных, сложных для нормального общения условиях;

провокация соискателя на вынужденную реакцию;

используется для выявления таких качеств, как стрессоустойчивость, уравновешенность, умение правильно реагировать в нестандартных ситуациях;

Зарубежные методы интервью:

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. В США ежегодно частные предприниматели и фирмы проводят тестирование на детекторе лжи для поступающих на работу.

Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование.

Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. 

Российский метод характеризуется тем, что большинство компаний, финансовое состояние которых не позволяет им подбирать опытных специалистов, нанимают на работу молодых, еще не имеющих стажа работы сотрудников или непрофессионалов в данной сфере бизнеса. Такие люди со временем набираются опыта и переходят в другие фирмы уже как опытные специалисты. В вязи с этим происходит утечка кадров.

68. Сущность, содержание и виды профориентационной работы системы управления персоналом.

Профессиональная ориентация - система мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. 

Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов.

Задачи профориентации:

информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности;

создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Экономическая эффективность профориентации и профотбора может быть оценена с помощью показателей сокращения текучести, роста производительности труда и уменьшения времени, необходимого для освоения профессии.

Виды профориентационной работы (компоненты):

профессиональная информация - система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала;

профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;

Профпросвещепие - осуществляется путем бесед, лекций, публикаций во всевозможных средствах массовой информации, через мероприятия, проводимые в индивидуальной и групповой формах для разных категорий населения 

Проблемы проф. ориентации в России

На сегодняшний день в профессиональной ориентации молодежи в России накопилось немало проблем. Это недостаток профессиональной ориентации в школе; незнание учениками своих возможностей, склонностей, способностей; устаревшие представления о профессиях; отсутствие тесной связи между учебным заведением и школой. 

Зарубежный опыт проф. ориентации

Профконсультирование в США осуществляется на протяжении всех лет обучения ребёнка. Этим занимается профконсультант, который помогает детям не только в профессиональном ориентировании, но и в других проблемах. Учащиеся выпускных классов средней школы заполняют вопросники для определения профессиональных интересов, участвуют в групповых или индивидуальных консультациях и тестировании с целью определения их способностей. В результате профориентационной работы составляются персональные досье, на основе которых выпускникам школ даются рекомендации.

69. Сущность, виды, условия и этапы трудовой адаптации.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Цели адаптации по А.Я. Кибанову:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Виды:

Профессиональная адаптация — активное освоение профессии, овладение необходимыми знаниями и на­выками;

Социально-психологическая адаптация — включение в коллектив;

Организационная адаптация — знакомство с особенностями организационного механизма управления;

Экономическая адаптация – знакомство с системой экономических стимулов, новыми условиями оплаты своего труда;

Психофизиологическая адаптация – привыкание ритма труда, монотонности, нагрузки;

Культурно-бытовая адаптация — освоение особенностей органи­зации, ее быта, традиций в коллективе;

Формы трудовой адаптации: Активная адаптация — стремление работника быстрее освоить особенности среды;  Пассивная адаптация — бездействие работника, нежелание «вписываться» в коллектив по причине желания найти другое место работы;

Этапы:

1. Ознакомление

2. Приспособление 

3. Ассимиляция — полное приспособление работника к трудовой среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей.

4. Идентификация — отождествление личных интересов и целей с целями коллектива и организации в целом.

Условия успешной адаптации:

1) Учет всех факторов влияющих на процесс адаптации (экономические, личностные, профессиональные, организационно-управленческие факторы) 2) Четкая и прописанная процедура адаптации 3) Контроль за адаптацией

В зависимости от подготовки нового сотрудника, его психологических качеств и специальности срок адаптации может составлять от нескольких месяцев до полугода.

Японский опыт адаптации

Японский национальный характер воплощает собой устойчивость, постоянство, адаптацию новых сотрудников, обусловлено это внедрением элементов семейных отношений в трудовых отношениях. Это обеспечивает благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, и адаптацию вновь приходящих сотрудников. В настоящее время (как в России, так и на Западе) потенциальный работник хочет получать в обмен на свои профессиональные знания и умения хорошее и бережное к себе отношение, ожидает, что его оценят по достоинству. Если же его ожидания не сбываются, то он быстро отправляется искать свою удачу в другое место. Это приводит к текучести кадров и как следствие к издержкам для компании. Для российских компаний в большинстве случаев характерно отсутствие разработанных систем адаптации. Это связано с тем, что в сознании руководителей пока еще живут стереотипы:

Специально ничего делать не нужно, так как хороший работник и сам как-нибудь адаптируется, а «плохие» нам не нужны;

В компании есть менеджер по персоналу, который занимается отбором кадров, он и проконтролирует как-нибудь процесс вхождения работника в коллектив. Если же работник не «прижился», то менеджер по персоналу подберет другого.

Для решения проблем приспособления новых сотрудников в российских компаниях можно использовать такие системы адаптации как:

1. Погружение. Этот метод адаптации используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность буквально с первых дней работы. Основой целью такого процесса является быстрое вливание нового сотрудника в процесс труда.

2. Кадровые школы. Это другой вариант адаптации. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний.

3. Наставничество. В большинстве компаний наставничество представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника. 

70. Сущность, задачи и технология деловой оценки персонала.

Деловая оценка персонала – это процесс установления соответствия между качественными характеристиками персонала и требованиями должности. 

Цели:1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника; 2)стимулирование процесса повышения квалификации работника; 3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных; 4) стимулирование принятия решений о повышении, переводе и увольнении работников; 5) решение вопросов, связанных c заработной платой;6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Требования к процедуре оценки персонала:

объективность; надежность; достоверность в отношении деятельности, выполняемой сотрудником; возможность прогноза; комплексность; результаты оценки должны быть доступны самим оцениваемым; процедура оценки не должна нарушать нормального рабочего режима предприятия.   

Этапы программы оценки персонала:

   1) подготовка проекта (определение целей, объемов, сроков)2) формулирование критериев оценки;    3) конструирование процедур оценки; 4) обучение экспертов организации;    5) реализация программы оценки персонала; 6) анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику. 

Методы деловой оценки персонала: 

Метод анкетирования; Описательный метод оценки - оценивающий выявляет и описывает положительные и отрицательные черты в поведении оцениваемого; Интервью; Тестирование; Рейтинг или метод сравнения;

Метод оценки по решающей ситуации -  описание "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях; Метод деловых игр; Метод сравнения по парам - в группе производится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре; Метод центров оценки.

Группы показателей деловой оценки:

1) результативность труда;2) профессиональное поведение (сотрудничество и коллективизм в работе);3) личностные качества.

В зарубежной управленческой теории и практике оценке персонала придается исключительно важное значение. На западе и на востоке давно уже формализован процесс системы оценки: линейный менеджер отвечает за оценку работника, а представители кадровых служб отвечают за планирование, контроль и анализ результатов. При этом зона ответственности представителя кадровой службы заключается в управлении этим процессом. Различия заключаются в том, что если  европейские коллеги считают, что оценивать работника необходимо ежемесячно, то японские считают, что графики оценки на каждого сотрудника необходимо составлять индивидуально (но с периодичностью не мене раз в квартал).  В российской действительности пока не сложилась единая национальная система оценки, и в ее отсутствие некоторые применяют оставшуюся с советских времен - аттестация по итогам календарного года или разрабатывают собственную систему.

54.Виды и содержание методов управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает регламент и инструктаж.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Акты организационного нормирования (технические, финансовые, управленческие нормативы) и организационно-методического инструктирования (должностные инструкции, методические, рабочие) являются нормативными. Они издаются руководителем организации, совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование.

Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда (по заслугам).

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социологические методы исследования, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников.

55.Цели, функции и структура системы управления персоналом в организации

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Объекты системы управления персоналом: работники; рабочие группы; трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом: функциональный управленческий персонал; линейный управленческий персонал.

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

Система управления персоналом в организации состоит из комплекса подсистем, которая имеет многоступенчатую структуру, с большим количеством направлений деятельности, каждая из которых выполняет определенные задания, но направлена на решение общей цели.

Подсистема общего и линейного руководства, которое осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями

Подсистема планирования и маркетинга, который выполняет разработку кадровой политики, стратегии управлении персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы.

Подсистема управления подбором и учетом персонала. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения.

Подсистема управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регуляцию групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами

Подсистема обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований охраны труда, охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала. Осуществляет учебу, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала.

Основной целью управления персоналом следует считать финансовое развитие предприятия.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: - повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; - повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; - обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

57. Сущность, задачи и этапы организационного проектирования системы управления персоналом

Организационное проектирование – это процесс разработки плана, проекта, создания или реорганизации определенной организационной системы, обеспечивающий высокую эффективность ее деятельности.

Организационное проектирование системы управления персоналом - это процесс разработки или совершенствования производственных систем и систем управления в организации. Целью организационного проектирования является обеспечение высокого уровня организованности деятельности предприятия (организации). Для обеспечения высокого уровня организованности любой деятельности необходимо, чтобы она была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по рациональной для данных условий технологии.

Проектирование системы УП происходит на всех стадиях жизненного цикла организации. Организационное проектирование СУП имеет следующие цели: Создание новой системы; Создание новой подсистемы в существующей системе; Совершенствование отдельных элементов/ подсистем в существующей системе;

Радикальное изменение системы.

Для проектирования СУП необходимы следующие исходные данные: Результаты планирования потребности в персонале; Характеристика существующего персонала и кандидатов для набора работников;

Характеристика производственной системы; Характеристика системы управления всей организацией;

Философия и концепция управления организацией и персоналом; Характеристика основных факторов внешней среды.

Этапы:

1Предпроектная подготовка (этапы работ на этой стадии выполняются заказчиком, т.е. руководителем самой организации). Итогом является разработка задания на проектирование и определение, назначение исполнителей.

2Непосредственное проектирование (выполнение 2 основных этапов – разработка общего и рабочего проекта);

3Внедрение проекта (реализация проекта, оценка реального эффекта, корректирование рабочего проекта при необходимости).

58. Сущность, виды и задачи обеспечения деятельности системы управления персоналом

Первоначально необходимость в управлении возникла с появлением разделения труда, что потребовало кооперирования (взаимодействия) деятельности специализированных исполнителей. Еще при простой кооперации в мануфактурном производстве выделилась особая функция управления, направленная на координацию трудовых усилий работников, занятых совместной деятельностью. С развитием производства и экономических связей в обществе управление усложнилось и стало организующим началом в развитии общественного производства.

В результате сейчас на предприятии одна часть работников занимается непосредственным трудом по производству материальных благ, другая – управлением. Между этими двумя группами людей возникают определенные отношения, которые могут быть охарактеризованы как отношения между субъектом и объектом управления в процессе производственно-кооперированного труда.

Объект управления – это отдельный работник или трудовой коллектив, бригада, цех.

Субъект управления – это органы управления всех уровней по отношению к своим объектам, а также руководители всех рангов по отношению к своим подчиненным.

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Сущность управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности заключается в системном планомерно организованном воздействии на процесс формирования рабочей силы, способной обеспечить эффективное функционирование предприятия и в то же время на создание условий для всестороннего социального развития коллектива.

Сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляет:

–   определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции;

–   формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

–   кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

–   система общей и профессиональной подготовки кадров;

–   адаптация работников на предприятии;

–   оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

–   оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

–   система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры);

–   межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;

–   деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: - повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; - повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; - обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: - обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; - полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; - обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; - закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.

Наука и практика выработали три вида уп: административные, экономические и социально-психологические. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».(см.54)

82. Трудовой потенциал общества, организации, человека: сущность, показатели, структура

Трудовой потенциал личности формируется под воздействием таких качеств, как умение и желание трудиться, инициативность в труде и хозяйственная предприимчивость, творческая активность и др.

Трудовой потенциал работника включает:

• психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т. п.;

• квалификационный потенциал – объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности;

• личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности в сфере труда.

Трудовой потенциал работника зависит от степени взаимного согласования в развитии психофизиологического, квалификационного и личностного потенциалов.

Компоненты: Ценностно-ориентационные - «Мотивационное ядро», Установки, Потребности, Нравственные ориентиры, Эмоции.

Нормативно-ролевые - Общая культура личности, Профессиональная культура, Усвоенные социальные нормы, организационная культура, тип поведения.

Адаптационные – Активность, Творчество, Мобильность, Предприимчивость, Уровень адаптации, Уровень зрелости.

Статусные - Уровень образования, Квалификация, Должность, Заработок, Семейный статус.

Трудовой потенциал предприятия как система всегда больше суммы составляющих ее частей – индивидуальных трудовых потенциалов отдельных работников. Если совокупность физических и духовных способностей человека является основой трудового потенциала личности, то производительная сила, возникающая благодаря совместной деятельности различных индивидов, составляет основу трудового потенциала коллектива предприятия. Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квали­фикационных навыков.

При этом необходимо учитывать, что трудовые коллективы обладают разными потенциалами в зависимости от территориального расположения предприятия, отраслевой принадлежности, размеров производства, половозрастной структуры и др.

В трудовом потенциале предприятия можно выделить следующие компоненты: кадровую, профессиональную, квалификационную и организационную.

Кадровая составляющая включает: квалификационный потенциал (профессиональные знания, умения и навыки) и образовательный потенциал (познавательные способности).

Профессиональная структура коллектива связана с изменениями в содержании труда под влиянием НТП, который обусловливает появле­ние новых и отмирание старых профессий, усложнение трудовых опе­раций.

Квалификационная структура определяется качественными изме­не­ниями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает, прежде всего, изменения в его личностной составляющей.

Организационная составляющая трудового потенциала предприятия включает высокую организацию и культуру труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим трудом.

Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются следующие показатели:

– численность промышленно-производственного персонала (ППП) и персонала непромышленных подразделений;

– количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

– физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду – состояние здоровья, физического развития, выносливости и т. п.);

– объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т. п.);

– качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т. п.).

К основным методам определения плановой численности работников относятся расчеты: по трудоемкости работ; нормам выработки; нормам обслуживания; рабочим местам; нормативам численности.

Планирование численности по трудоемкости определяется делением суммарных трудозатрат по соответствующей категории работающих на действительный (эффективный) фонд рабочего времени одного работающего. Укрупненный расчет может выполняться по нормативам управляемости (для руководителей), нормам обслуживания (для вспомогательных рабочих) и т. п.

Трудоемкость производства в плановом году с учетом планируемого снижения трудоемкости рассчитывается по формулегде – трудоемкость производственной программы, рассчитанная по нормам базисного года;– процент планируемого снижения трудоемкости в результате внедрения организационно-технических мероприятий;– коэф­фициент действия мероприятий, определяется отношением срока действия мероприятий, месяцев, к количеству календарных месяцев в году.

Общая численность рабочих (чел.), занятых на нормируемых работах, определяется по формуле: Ч = t / m, где  t - плановая трудоемкость единицы определенного вида продукции, чел.-ч.; m - количество изделий данного вида продукции, единиц. 

Общественный трудовой потенциал - способность к общественно полезной деятельности трудоспособного населения, представляет собой конкретную форму материализации человеческого фактора, показатель уровня развития и границы созидательной активности трудящихся масс.

В количественном отношении общественный трудовой потенциал характеризует возможности общества по привлечению к общественному труду населения разного пола и возраста. В качественном отношении трудовой потенциал общества – это его реальные возможности по реализации через участие в общественно полезном труде всего многообразия личных способностей и качеств: знаний, умений и навыков, приобретаемых людьми в процессе воспитания, подготовки к труду, непосредственно трудовой деятельности, переобучения и повышения квалификации.

Структура трудового потенциала включает в себя следующие показатели: 1) физическое состояние и здоровье; 2) нравственность; 3) активность; 4) творческий потенциал; 5) уровень образованности; 6) профессионализм и компетентность; 7) организованность; 8) ресурс рабочего времени; 9) ассертивность (Под ассертивностью понимается способность человека вести себя разумно, ясно и четко формулировать свои мысли, адекватно оценивать ситуацию, давать объективную оценку себе и окружающим, выслушивать мнения окружающих и при необходимости менять свою точку зрения при наличии аргументов.)

71. сущность, виды, методы и технологии аттестации персонала

Атт - процедура, направленная на оценку кого-то и последующую выработку отзывов о наличии достаточной квалификации, их соответствие занимаемой им должности.

атт могут подвергаться и работники, и орг-ции в целом.

виды: - очередная (плановая)- проводится не реже одного раза. Для руководящего состава-2 года, для остальных не реже 1 в 3 года. Для гос. служащих очередная атт проводится не чаще 1 раза в 2 года и не реже 1 раза в 4 года. Бывает: итоговая (окончание действия трудового договора); промежуточная (по завершении части этапа основного периода)

- спец атт - проводится в след случаях: а) по истечении испытательного срока; б) при продвижении по службе; в) при направлении на учебу; г) при определении размера з/п; д) при переводе работника в другое структурное подр.

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике (результаты его деятельности) вместо проставления галочек в столбцах.

В основном атт подвергаются госслужащие, педагоги, руководители.

Для атт необходима комиссия, обеспечение нормативно-методическими материалами, подготовка к атт членов комиссии, атт: определение результатов прошлой атт, получение текущих показателей, определение соответствия текущим параметрам (сравнение), обсуждение комиссией и выработка протокола, принятие управленческого решения руководителем, создание кадровиком плана результатов/приказа/распоряжения.

По моему мнению, основное предназначение аттестации как формы оценки персонала - это стимулирование сотрудников на достижение лучших, чем те, которые у них есть сейчас, результатов. Классическая схема стимулирования: покажи, на какой ступеньке находится человек, подскажи, в каком направлении двигаться, научи и дай инструмент, чтобы этого же достичь.

73. понятие,виды и этапы деловой карьеры, факторы на нее влияющие.

Карьера - жизненный путь человека направленный к успеху, а так же процесс достижения этого успеха.

деловая карьера - поступательно служебно-проф. продвижение личности в какой либо сфере деятельности, требующее и обуславливающие изменение возможностей и способностей человека, продвижения по одному выбранному пути, достижение известности, славы и обогащения.

у каждого работника в орга-ции есть 2 направления продвижения: профессиональное и должностное

и поэтому все карьерные продвижения делятся на 2 вида: 1)проф карьера-достижение наивысшего признания в проф области деятельности; 2) должностная карьера-продвижение к успеху за счет замещения властных постов

Различают несколько видов деловой карьеры:

1) Карьера центростремительная (скрытая) — вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, но де-факто иметь высокий социальный статус. Как правило уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

2) Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «Горизонтальная карьера» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

3) Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

4) Карьера внутриорганизационная — вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Внутриорганизационная деловая карьера типична для японских и американских компаний, практикующих систему пожизненного найма сотрудников.

5) Карьера межорганизационная — вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях.

Некоторые исследования объединяют факторы карьеры в четыре группы :

• социально-профессиональные факторы (общие и специальные знания, квалификация, производственные успехи, профессиональные способности);

• личные качества (работоспособность, трудовая и социальная активность, ориентация и установки, социально-психологические свойства);

• случайные (удачное стечение обстоятельств, происхождения, хорошие отношения с руководством);

• демографические факторы (пол, возраст, природные данные)

В большинстве западных фирм обязательным является планирование деловой карьеры сотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, собственных потребностей и стремлений (желаемых должности, уровня доходов и т.п.), на основе чего с учётом перспектив организации, отрасли, в которой она функционирует, объективных личных данных и пр. формулируются основные её цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составляются альтернативные варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за её пределами.

74.сущность, задачи и технология формирования кадрового резерва организации.

кадровый резерв - запас, дополнительные ресурсы проф подготовленных кадров, позволяющих поддерживать кадровый потенциал организации.

кадровый резерв - потенциально активная подготовленная часть персонала организации, способная замещать выше стоящие должности, так же это часть персонала, проходя планомерную подготовку, для занятия вакантных мест более высокой квалификации

задачи: 1 оценка трудового потенциала работников; 2 выявление возможностей работника для работы на вышестоящих должностях;3 доподготовка работников для работы на вышестоящих должностях; 4 контроль за выполнением плана кадрового резерва

технология формирования кадрового резерва производится по след типовым этапам: 1)прогнозирование предполагаемых изменений в кадровом составе организации (предполагаемые изменения в орг-и-расширение/сокращения); 2)деловая оценка и определение личностных качеств, претендентов на должности (по критериям оценки для каждой должности); 3)определение кандидатов в кадровый резерв (извне п/п, внутри); 4)принятие кадрового решения.

основанием для вкл в кадровый резерв явл след параметры: -соответ уровень образования;-опыт практической работы;-организационные способности;-личностных качества;-возраст и состояние здоровья;

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что, в свою очередь, значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных условий.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что создание системы кадрового резерва является одним из приоритетных направлений в деятельности руководства предприятия и кадровых служб, так как обеспечивает реализацию стратегических целей организации.

За рубежом вопросам формирования кадрового резерва давно уделяется пристальное внимание. В современных западных компаниях на развитие внутреннего кадрового потенциала ежегодно тратятся значительные средства. Однако в нашей стране данный вопрос начал приобретать популярность сравнительно недавно. Как показывают опросы, проводимые среди HR-менеджеров в крупнейших городах России, своих сотрудников предпочитают выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал на руководящие должности в основном со стороны и 31% делают это в соотношении 50/50. При этом 91% опрошенных считают формирование кадрового резерва в компании необходимым. Всего 9% придерживаются мнения, что «резервисты» нужны только на крупных промышленных предприятиях со штатом более 500 человек. Однако большинство организаций (81%) так или иначе занимается вопросом подготовки кадров.

Широко применяется в крупных компаниях США такой метод подготовки кадров, как ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, организация знакомит его с различными сторонами своей деятельности. В результате молодой руководитель узнает о проблемах различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями отдельных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях .

 

49. Аттестация раб мест по условию труда

Аттестация рабочих мест по условиям труда - это оценка условий труда на рабочих местах. Ее проводят в целях: - выявления вредных и (или) опасных производственных факторов; - осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда. Об этом говорится в ст. 209 Трудового кодекса, приказ минздрава и соцразвития РФ "Об утверждении Порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда" от 26.04.2011.

результаты аттестации рабочих мест по условиям труда необходимы: - для контроля за состоянием условий труда на рабочих местах; - применения надбавок к зп; - подготовки поименного списка лиц, подлежащих обязательным медицинским осмотрам; - обеспечения работников средствами индивидуальной защиты; - установления сокращенной продолжительности рабочего времени, ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска, повышенной оплаты труда работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда; - приведения в соответствие наименований должностей (профессий) с наименованиями, указанными в Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов и т.д.

Сроки проведения аттестации устанавливает работодатель исходя из того, что каждое рабочее место должно быть, аттестовано не реже одного раза в пять лет (п. 8 Порядка). в Порядке говорится о том, что указанный срок отсчитывают от даты завершения предыдущей аттестации. За дату начала проведения очередной аттестации принимают дату издания приказа об утверждении состава аттестационной комиссии и графика аттестации. В новом Порядке отмечено, что аттестация вновь организованных рабочих мест должна быть начата не позднее чем через 60 рабочих дней после ввода их в эксплуатацию. Ранее п. 7 прежнего Порядка предусматривалось, что вновь созданные рабочие места подлежат аттестации после их ввода в эксплуатацию.

Аттестационная комиссия должна оценить соответствие условий труда государственным нормативным требованиям охраны труда. Для этого последовательно проводится оценка: - соответствия условий труда гигиеническим нормативам;- травмоопасности рабочих мест;- обеспеченности работников средствами индивидуальной защиты (далее - СИЗ);- условий труда на рабочих местах (комплексная).

В конце 2013 года законодатели приняли Федеральный закон от 28.12.13 № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда». Согласно этому документу на смену аттестации рабочих мест пришла спецоценка, проводить которую должны все без исключения работодатели. Кроме того, в целый ряд законов внесены изменения, связанные со спецоценкой. В частности, увеличен административный штраф за отказ от специальной оценки и ужесточено уголовное наказание лиц, по вине которых произошел несчастный случай на производстве. Соответствующие поправки утверждены Федеральным законом от 28.12.13 № 421-ФЗ.

Существует ряд отличий между перечнем рабочих мест, которые подлежали аттестации, и рабочими местами, которые подлежат специальной оценке.

Так, аттестацию назначали только в отношении мест, где использовался ручной инструмент, оборудование, механизмы, машины, установки, устройства, аппараты и транспортные средства, и где присутствовали источники опасности. Для специальной оценки подобные ограничения не установлены. Другими словами, ее необходимо проводить независимо от наличия (либо отсутствия) вышеперечисленных факторов.

Еще одно отличие касается рабочих мест надомников и дистанционных работников. Такие места подлежали аттестации на общих основаниях. Но теперь в Законе № 426-ФЗ четко сказано: в отношении условий труда надомников и тех, кто трудится удаленно, специальную оценку проводить не нужно.

Особого внимания заслуживают рабочие места офисных сотрудников. Прежде не было ясности, нужно ли подвергать их аттестации. Но теперь повода для разногласий нет, поскольку никаких исключений для офиса в Законе № 426-ФЗ не сделано. Это значит, что спецоценку рабочих мест офисного персонала нужно проводить в обязательном порядке.

По общему правилу специальную оценку необходимо проводить не реже, чем один раз в пять лет. При этом предусмотрен ряд случаев, когда специальную оценку необходимо проводить вне плана, то есть ранее вышеуказанного срока. Далее следуют изменение технологического процесса, состава применяемых материалов и прочие нововведения, которые способны повлиять на уровень воздействия вредных и опасных производственных факторов. Также внеплановая спецоценка обязательна при несчастном случае на производстве или профзаболевании, причиной которых послужили вредные или опасные условия труда. Наконец, поводом для внеплановой спецоценки может послужить предписание инспектора труда или мотивированное предложение выборных органов первичной профсоюзной организации.

50. Сущность организации. Организация как процесс, как система взаимоотношений, как социум.

Понятие «организация» имеет два основных значения: во-первых — это сама деятельность управления, т. е. процесс согласования индивидуальных личностей в плане достиже­ния определенных общегрупповых целей; во-вторых, органи­зация — это определенная структура, состоящая из основных компонентов и стабильных связей между ними.

Проведенный М. Вебером анализ бюрократических структур является уникальным описанием сущности современных организаций. Его концепция базирует­ся на ряде основополагающих принципов:

— четкое разделение труда и квалифицированные специалисты в каждой области;

— иерархичность уровней управления (подчиняемость ниж­них уровней вышестоящим уровням и контроль с их стороны);

— наличие системы правил и стандартов для выполнения должностных обязанностей членами организации;

— организация — система должностей, а не объединение людей;

— подбор исполнителей, обладающих квалификацией, не­обходимой для выполнения определенных должностных обязанностей.

Организация как процесс – совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. В качестве примера организации как процесса можно привести процесс создания работоспособного коллектива. Организация как процесс регулируется законами о труде, процессуальным и уголовным кодексами.

51. Внутренняя и внешняя среда организации

Организация - определенная структура, состоящая из основных компонентов и стабильных связей между ними.

Внутренняя среда организации

Значительное влияние на управленческую деятельность оказывают составляющие внутренней среды организации. Внутренняя среда п/п — это совокупность ряда взаимосвязанных факторов, зависящих от деятельности самого п/п, порожденных им, в свою очередь оказывающих непосредственное воздействие на деятельность п/п. Результатом взаимодействия компонентов внутренней среды является готовая продукция (работа, услуги).

Факторы внутренней среды организации можно сгруппировать следующим образом: производственно-технические факторы; социальные условия и составляющие; экономические факторы;   информационная составляющая; маркетинговый фактор; фактор организации управления.

Производственно-технические факторы включают основные и оборотные средства предприятия — всю совокупность машин, оборудования, инструментов, приспособлений, с помощью которых изготовляется продукция, а также средства, из которых создается эта продукция — сырье, материалы, полуфабрикаты; технологии производства продукции. От состава машин и т.д., уровня износа, интенсивности применения, технологии и качества обслуживания во многом зависит успех деятельности организации: количество и качество выпускаемой продукции (оказанных услуг или выполненных работ), уровень рентабельности и размер прибыли. Не меньшее влияние на эти показатели деятельности организации оказывают состав и качество используемых сырья и материалов, полуфабрикатов. Следующая значимая составляющая внутренней среды организации — социальная. Основа предприятия (организации) — люди, которые характеризуются определенным профессиональным составом, квалификацией, интересами. Это руководители, специалисты, рабочие. В понятие социальной составляющей входит весь сложный комплекс отношений между людьми, работающими на предприятии. От их способностей, усилий и умения, отношения к труду, мотивации, поведения во многом зависят результаты работы организации. Не случайно подбору кадров, их расстановке на предприятии, повышению их квалификации, созданию ясной и четкой системы продвижения по служебной лестнице уделяется большое внимание. В последние годы возросло значение формирования организационной культуры, способствующей достижению организацией поставленных целей и задач, а также профессиональной этики, отражающей особенности нравственного сознания, поведения и взаимоотношений людей, обусловленных спецификой профессиональной деятельности. Этическое поведение сотрудников и руководства — важнейший элемент внутренней среды любой организации. В конечном итоге именно поведение персонала и деловое сотрудничество влияют на построение, управление и контроль других компонентов организации как системы. Важное значение среди факторов внутренней среды организации имеет маркетинг. Он предусматривает обеспечение потребностей покупателей в товарах или услугах предприятия путем изучения рынка, создания эффективной рекламы и системы каналов сбыта. Маркетинг предполагает также активное воздействие на рынок, на существующий спрос в целях увеличения рыночной доли организации и повышения рентабельности (показатель эконом эффективности) продаж. Самым существенным фактором внутренней среды является организация управления. В конечном итоге, именно от того, как организовано на предприятии управление производственной деятельностью — денежными потоками, финансовым мониторингом, технологическими процессами, кадрами и т.д., зависит успех организации. Кроме того, все внутренние факторы можно разделить на объективные и субъективные. Объективные факторы внутренней среды организации — это такие факторы, возникновение которых не зависит от субъекта управления.

К объективным факторам внутренней среды предприятия можно отнести факторы, обусловленные: ограничениями и преимуществами организационно-правовой формы хозяйствования; ускорением научно-технического прогресса; спецификой производства и отрасли.

Субъективные факторы составляют абсолютное большинство, они полностью зависят от субъекта управления и способностей управляющего.

В поле зрения и анализа должны быть всегда факторы, которые определяются:

-              личностью руководителя, а также способностью его команды управлять предприятием в условиях рынка;

-              инновационной политикой предприятия;

-              совершенствованием организации производства и труда, управлением предприятием;

-              созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

-              качеством и конкурентоспособностью продукции.

Внешняя среда организации это совокупность экономических, политических, правовых, научных и технических, коммуникационных, природно-географических и других условий и факторов. Все эти составляющие внешней среды организации в большей или меньшей степени оказывают прямое или косвенное влияние на результативность ее деятельности. деятельность, осуществляемая организацией (предприятием), зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей продукции. Любая организация — это открытая, динамическая, развивающаяся система.

Внешние экономические факторы — это общий уровень экономического развития страны, уровень рыночных отношений, конкуренции и т.д. — все, что представляет собой условия, в которых функционирует организация. Основными параметрами внешней экономической составляющей служат многочисленные макроэкономические показатели: размер валового внутреннего продукта и его колебания, размеры инфляции, процентной ставки, валютный курс и его колебания, дефицит или профицит бюджета, уровень производительности общественного труда, средней заработной платы, ставки налогообложения. В число параметров внешней среды организации входят также уровень экономического развития отдельных регионов, соотношение между потреблением и накоплением, экспортом и импортом, наличие финансовых резервов и инвестиционных ресурсов и др. Использование знаний об этих параметрах и вообще о тенденциях развития экономики может помочь организации получить определенные преимущества перед конкурентами.

Внешние политические условия включают государственное устройство и государственную политику, в том числе внешнюю и внутреннюю. Внутренняя политика включает социальную, научно-техническую, промышленную, кадровую, экономическую составляющие, а также налоговую, ценовую, кредитную, таможенную и др. От того, как устроена политическая система, зависит ее влияние на деловую активность предприятия: она может способствовать его развитию или создавать трудности для него. Широкая информированность управляющих организацией о политической системе, ее функционировании позволяет пользоваться благоприятными возможностями для развития своего дела, укрепления своих позиций, расширения сферы деятельности, избежать или снизить потери. Вместе с тем и сами организации могут оказывать активное влияние на политическую сферу в своих интересах, в том числе на разработку и принятие законов, и другие изменения ситуации в этой сфере. Внешние правовые составляющие включают в себя: степень правовой урегулированности общественных отношений, состав действующих законов и подзаконных актов, гарантии обеспечения безопасности предприятий и граждан, четкость формулировок правовых норм и др. Внешние правовые составляющие оказывают огромное влияние на успешную деятельность управляющих организацией. От своевременности принятия и содержания законов и правовых норм зависят правомерность заключения и выполнения тех или иных договоров или контрактов, законность и успешность деловых операций, возможность разрешения споров и других конфликтных ситуаций, связанных с деятельностью предприятий, осуществляемой в рамках существующих законов и положений.

Значительное влияние на деятельность организации оказывают внешние научные и технические факторы: имеющийся в стране научно-технический потенциал, содержание и направления фундаментальных (теоретических) и прикладных исследований, наличие и уровень функционирования объектов научно-технической инфраструктуры, включающей технопарки и техно полисы, различные инкубаторы прогрессивных технологий, фирм, занимающихся венчурной деятельностью, лизингом лабораторных приборов и оборудования, исследовательских фондов и программ и др.

Отдельного изучения заслуживает важная часть внешней среды предприятия — деловая среда. Составляющие деловой среды организации (предприятия) это: поставщики ресурсов; конкуренты; потребители продукции и услуг; инфра структура; международный сектор; государственные и муниципальные организации, а также органы власти. Значительную часть деловой среды предприятия составляет инфраструктура. Эта часть деловой среды, в которую входят банки, фондовые биржи, кадровые агентства, страховые компании, аудиторские и консалтинговые (консультационные) фирмы, учебные заведения, различные транспортные организации и др. Все организации, поддерживающие инфраструктуру, оказывают предприятию широкий спектр услуг. Так, финансовые организации обеспечивают предприятие необходимыми для его деятельности финансовыми ресурсами, кадровые агентства и службы занятости так же, как и учебные заведения, — необходимыми трудовыми ресурсами. Все большее распространение в России получает страховой бизнес, осуществляющий страхование имущества, ответственности, рисков, личностей и др.

52. Жизненный цикл организации

Жи́зненный цикл организа́ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости (реже — других стадиях).

Становление: формируется жизненный цикл продукции. Цели ещё нечёткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлечённые самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами. На этом этапе особенно важна нематериальная составляющая мотивации: возможность самореализации, интересная работа, признание успеха. Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для неё характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия — приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.

Рост: стадия развития— период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка. Успешность развития организации на этом этапе зависит: от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации; от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

от готовности членов организации реализовывать решения лидера; от того, насколько эффективно построена коллективная работа. все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учёта и контроля. В целом стадия роста характеризуется: увеличением числа сотрудников; разделением труда и ростом специализации; более формальными и обезличенными коммуникациями; внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Зрелость: Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания. Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. Становится актуальной оценка должностей, разработка на ее основе системы материальной мотивации. Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; артефакты обеспечивают широкое распространение среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Упадок: Этап реструктуризации - Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация (разделение) товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация (рассеивание рынков, сил), диверсифицирование (расширение) рынков).

Стадия старости. Этап спада  — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов). появление конкурентов на занятом рынке или исчезновение рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

53. Понятие персонала и его характеристики как объекта управления

Персонал организации— это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица — собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом. В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.

Структура персонала. Персонал делится на три группы в соответствии с основными секторами народного хозяйства:

1. Коммерческий сектор;2. Государственный сектор;3. Общественно-правовой сектор.

Отличия персонала в государственных организациях от коммерческих:

1. Большая стабильность, социальная защищённость;2. Бюджетное финансирование (цели получения прибыли как таковой не стоит);3. Большая централизация, преимущественно иерархическая организация управления, широкое использование командно-административных методов;4. Более жёсткая регламентация деятельности.

Персонал коммерческих организаций состоит из следующих элементов:

1. Производственный персонал - рабочие, служащие:

а) Основной персонал - профильные рабочие: рабочие, участвующие в создании основной продукции предприятия.

б) Вспомогательный персонал - служащие, обслуживающие производственный процесс.

2. Управленческий персонал:

а) Руководители - работники, принимающие решения относительно других людей и имеющие подчинённых (директор): линейные руководители - отвечают и принимают решения за всё подразделение (по цеху); функциональные руководители - отвечают и принимают решения за выполнение определённых функций (мастера).

Б) специалисты — лица, осуществляющие экономические, ин­женерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы.

б) Служащие - люди, обеспечивающие управленческий процесс, т.е. добывающие, обрабатывающие, передающие информацию, готовящие управленческие решения и обслуживающие руководящий персонал (кассир, секретарь).

- Функциональные служащие;- Инженеры - люди, непосредственно связанные с работой с техникой и технологией;

- Технические служащие (лифтёры, уборщики и т.д.).

76)Понятие виды и оценка затрат на персонал организации

затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Общие расходы на рабочую силу складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты, такие, как почасовая ставка заработной платы, четко привязаны к отработанному времени и могут быть снижены путем сокращения числа рабочих часов, т. е. они прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный. Косвенные затраты не находятся в прямо пропорциональной зависимости от отработанного времени. Эти затраты определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затрачиваемого работником на труд. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной кадровой политики. Затраты на персонал можно разбить на следующие 5 групп:

Затраты на оплату труда: платежи – основная заработная плата , премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных, выплаты за заслуги, прямые дополнительные льготы – пенсии, страхование жизни, отпуска, автомобиль, талоны на бесплатные обеды.

Затраты на найм: подготовка спецификаций и объявлений; затраты на рекламу; отсев заявлений, интервьюирование и переписка с заявителями; отборочные тесты; медицинские проверки.

Затраты на обучение: заработная плата и расходы на учеников и наставников; подготовка и поддержание программ обучения; учебные материалы, оборудование и помещения.

Затраты на перемену места жительства: переезд, размещение и довольствие на время перерыва в работе; помощь в жилищном строительстве; оплата общежития.

Затраты на увольнение: установленные государством выплаты за сокращение штатов.

На практике применяют следующие показатели затрат на оценку персонала (рабочую силу): 1. Доля затрат на персонал в объеме реализации. представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Кз=∑Зi/V, где Зi-затраты на персонал по каждому виду за период, V-объем реализации продукции. Показатель доли затрат на персонал следует анализировать в динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Его рост является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов затрат и реализовать в качестве прибыли. Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи, а именно, как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации. Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала с практическими результатами (в виде прибыли) в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности любой организации. 2. Затраты на одного сотрудника. Зс=∑Зi/N, где N-кол-во работников орг-ии. Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий персонала. 3. Затраты на один производительный час. Зч=∑Зi/Т, где Т-общее кол-во произв часов. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу.

Доля затрат на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами: - внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим; - изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен па товары первой необходимости (внешние факторы). Поэтому затраты на персонал необходимо планировать и контролировать их изменения на фоне изменения эффективности деятельности организации.

77) Цели, Формы и методы обучения персонала

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирования сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предлагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработка новых решений и поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию новой культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Тренинги призваны развивать определенные управленческие навыки - управление исполнением, планирование делегирование, мотивирование, тайм- менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

 ЭТАП 1. Вхождение во вкус (первые попытки обучить сотрудников)

На малых предприятиях нет даже менеджера по персоналу, а кадровик, как правило, не задумывается о необходимости развивать способности сотрудников. Поэтому идея обучения реализуется кем-то из руководителей.

Как правило, для пробы выбирают самый экономичный вариант. Например, руководитель по Интернету самый интересный для себя и не дорогой ($­200-400 за два дня для одного человека) бизнес - тренинг, посещает его, и если понравилось, направляет туда своих коллег. Или он вспоминает , что бывший сотрудник сейчас занимается проведением тренингов и приглашает его провести "что-нибудь полезное" для сотрудников "за недорого" ($­300-800 в день за группу из 10-15 человек).

Если эксперимент проходит успешно, на предприятии постепенно входит в моду участвовать в различных обучающих программах. Неожиданно выясняется, что некоторые специалисты уже учатся на курсах за свой счет, только раньше этого не афишировали (кстати, это может означать, что их амбиции связаны не с нынешним местом работы). Сотрудники все чаще обращаются к начальству с просьбой хотя бы частично оплатить их обучение. Руководство сначала радуется этим инициативам, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы.

 ЭТАП 2. Попытка навести порядок.

Стихийные попытки руководства подвести итоги (кого и чему обучали за последний период, сколько денег потратили и какой результат получили) в худшем случае могут привести к такому решению: "пусть обучением занимаются конкуренты, а мы будем нанимать уже подготовленный персонал". Однако хорошо обученные специалисты ценят себя дороже, кроме того, при поиске работы многие принимают во внимание не только размер зарплаты, но и возможность учиться.

Обучают обычно коммерческий персонал (например, продавцов) с целью повышения отдачи от их работы и менеджеров, чтобы улучшить управляемость организации. Желание руководителей повышать квалификацию сотрудников не всегда находит взаимопонимание со стороны последних. Возникает множество вопросов: проводить обучение в будни или в выходные (и предусмотрена ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время). Некоммерческие сотрудники, как правило, соглашаются на занятия в рабочее время - деньги сложнее. Руководству нелегко принять трепетное отношение персонала к своему свободному времени. Золотая середина- проведение трех часовых тренингов в не пиковое рабочее время, когда можно вывести часть персонала на обучение. Однако тренинговые компании в основном работают не менее чем два полных дня подряд, и среди свободных тренеров, нелегко найти желающего, поработать полдня.

На этом этапе компания, прежде всего, учиться поощрять своих сотрудников к обучению, решать организационные вопросы, связанные с обучением, взаимодействовать с обучающими организациями. Самое главное заключается в том, что ответственность за организацию обучения передается администратору. Наконец, в фирме появляется менеджер по персоналу.

 ЭТАП 3. Формализация обучения (попытка сэкономить)

На этом этапе встает вопрос о повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. Возникает идея нанять внутреннего тренера, который разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил обучение, по плану. Персоналу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна оплате одного тренингового дня во внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем.

Первые тренинги продаж проходят на ура. Персонал уже смирился с неизбежностью обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а руководители других отделов составляют планы обучения для сотрудников.

Через некоторое время выясняется, что для удовлетворения потребности организации в обучении возможностей внутреннего тренера не достаточно. К тому же оказывается, что последний, лучше всего ведет тренинги именно по продажам, а за управленцев берется не очень охотно (или наоборот). Если же тренер успешно выполняет все поставленные задачи, он, скорее всего, скоро получит прибавку к жалованию либо у вас, либо у конкурентов.

Опыт работы организации с внутренними тренерами приводит к выводу о том, что при большом штате тренеров должно быть несколько, и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном - на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые поделятся знаниями с сотрудниками своих подразделений. А программы топ - уровня придется заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их "приручать", чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это называется учебным центром, руководитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты.

 ЭТАП 4. Выявление потребностей в обучении (посттренинг и оценка эффективности)

Когда в компании уже организован отдел персонала, у директора по персоналу возникает стремление систематизировать обучение в компании, освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности.

Центральным ядром целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенции. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее всего относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция - понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца - клиент - ориентированность, для менеджера - планирование и контроль.

Каждая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ - менеджмента. Например, модель компетенций для топ - менеджера включает в себя стратегическое мышление, дипломатичность, влияние, ориентацию на бизнес - результат, корпоративность и др.

78) Cущность, показатели, и методы оценки социальной эффективности управления персоналом организации

Социальная эффективность управления персоналом создает возможность оценки общественного характера труда с помощью количественных и качественных показателей. Она измеряет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации. Е=Р2/Р1, Р2-рез-т после внедрения, Р1-до внедрения.

Е>1 положительная эффективность, E<1отрицательная, Е=1 нулевая.

Показатели для оценки социальной эффективности управления персоналом:

1 Состояние морально-психологического климата в трудовом коллективе Это очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребности и конфликтность в трудовом коллективе

2 Показатели, характеризующие влияние социальных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом (повышение производительности труда, улучшение качества товаров, экономия ресурсе ей).

3 Степень удовлетворенности персонала работой (оценивается на основе анализа мнений и реакции работников на кадровую политику предприятия и ее отдельных направлений)

Такие мысли выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования Обследование могут охватывать большой круг вопросов: общую удовлетворенность работой; удовлетворенность конкурентоспособностью рабочей силы; организацией труда, ее производительностью и оплатой и т.д.

4 Средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.

Методы оценки: единичные-по удельному показателю (производительность, число конфликтов, размер з/п). комплексные-уровень благосостояния, рентабельность.  

79)Показатели эффективности мероприятий по организации труда . методические основы из расчета

Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом правомерно рассматривать как часть эффективности деятельности предприятия в целом Однако в настоящее время нет единого подхода к оценке такой эффективности Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности работников тесно связан и с производственным процессом, и с его конечными результатами, и с социальным развитием предприятия Соответственно, методика оценки основана на выборе критериев эффективности работы организационной, экономической и социальной подсистем комплексной системы В качестве таких критериев могут выступать цели этих подсистестем.

Задача оценки эффективности управления персоналом состоит в определении:

1) экономической эффективности (характеризует достижения целей деятельности предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала);

Критерии оценки эффективности управления персоналом должны отражать результативность живого труда или трудовой деятельности работников

2) социальной эффективности (выражает выполнение ожиданий и удовлетворения потребностей и интересов работников предприятия);

Социальная эффективность управления персоналом в значительной степени определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе, то есть больше зависимость жить от форм и методов работы с каждым работником.

3) организационной эффективности (оценивает целостность и организационную оформленность предприятия)

Данный подход основан на том, что работники предприятия выступают совокупным общественным работником, непосредственно влияет на ход его деятельности Поэтому конечные результаты такой деятельности и должны выступать критериями оценки организационной структуры управлениям.

Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

В обществе на управление затрачиваются значительная часть трудовых ресурсов, причем наиболее активной их составляющей и профессионально подготовленной для выполнения такой сложной работы. Это положение объективно обуславливает необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.

Исходя из этого, справедливо говорить об экономической и социальной эффективности управления.

Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.

В практике управления складываются ситуации, когда требуется сравнить его эффективность с предшествующим периодом и родственными организациями с целью выявления динамики роста или падения эффективности и на ее основе принятия соответствующих мер по развитию основной деятельности или улучшению собственно управленческой. В этих случаях пользуются критериями и показателями эффективности управления.

Критерий (греч. — средство для суждения) — это качественный признак, на основе которого производится оценка; показатель — это конкретные количественные свойства или признаки, характеризующие эффективность управления.

Важнейшими критериями выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Алгоритм процесса оценки эффективности управления представляет собой последовательный ряд следующих действий: вырабатываются цели оценки; обосновываются критерии оценки; определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки; вырабатываются требования к критериям оценки; выбираются методы расчета критериев; проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями.

Показатель эффективности управления:

ЭУ = П / ЗУ,- где П – прибыль организации;-ЗУ – затраты на управление.

Коэффициент численности управленческих работников:

КЧ = ЧУ / Ч,- где ЧУ – численность работников управления;-Ч - численность работников организации.

Коэффициент затрат на управление:

КЗ = ЗУ / З,- где З - общие затраты на управление.

Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции:

КЗП = ЗУ / К,- где К – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления:

КЭ = Эг / Зу,где Эг — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий; - Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:

Эг = С - Зу * ЕН, где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;-ЕН - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективностиКЭ (близкий по своему смыслу к КЭ - коэффициенту эффективности совершенствования управления):

КЭ = ЭО / ЗУ,где ЭО — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления; - ЗУ — общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и закреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

Экономическая эффективность от совершенствования научной организации управленческого труда (НОУТ) рассчитывается: на этапе анализа - с целью определения целесообразности перестройки организации труда; на этапе оптимизации - с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность); на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

В силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен.

Годовой экономический эффект (Эг) можно рассчитать по формуле:

Эг = (С1 - С2) * В2 - ЕН * ЗЕД,где С1, С2 — стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по НОУТ (трудовые затраты), руб.; - В2 — годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении; - ЕН — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости ТН); ЕН для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15; ТН = 6,7 года; - ЗЕД - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении.

В связи с этим специалисты рекомендуют использовать более укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть определена по следующей формуле:

Э = ЭВ + ЭДС + ЭТ - З,где Э — общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.; - ЭВ — экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.; - ЭДС — экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах; - ЭТ — экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.; - З — сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.

80) Профессиональный стресс. Влияние внешних факторов и личностных особенностей на его формирование

Одним из наиболее распространённых в наши дни видов аффектов  является стресс. Он представляет собой состояние  чрезмерно сильного и длительного психологического напряжения, которое возникает у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку. Стресс дезорганизует  деятельность человека,  нарушает нормальный ход  его поведения. Стрессы, особенно если они часты и длительны, оказывают отрицательное влияние не только на психологическое состояние, но и на физическое здоровье человека. Поэтому важным фактором качественной жизнедеятельности является стрессоустойчивость. Стрессоустойчивость –  человека - умение преодолевать трудности, подавлять свои эмоции, проявляя выдержку и такт. Стрессоустойчивость определяется совокупностью личностных качеств, позволяющих человеку переносить значительные интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки, обусловленные особенностями профессиональной деятельности, без особых вредных последствий для деятельности, окружающих и своего здоровья. Профессиональный стресс. источники и Виды производственного стресса

Источники профессионального стресса Рассмотрим факторы,  которые могут вызвать профессиональный стресс. Купер и Маршалл исследовали источники стресса «белых ворот­ничков» и выявили следующие их группы: Факторы профессионального стресса, связанные с трудовой деятельностью: перегрузи или недогрузки работой. Перегрузка работой ставит человека перед проблемой, может ли он справиться с заданием. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным. плохие физические условия труда, например, отклонение в температуре помещения, плохое освещение или чрезмерный шум; дефицит времени (когда все время чего-то не успеваешь); необходимость самостоятельного принятия решения. Факторы стресса, связанные с ролью работника в организации: ·        ролевая неопределенность, например недостаточная инфор­ мированность о профессиональных обязанностях и соответствую­ щих ожиданиях со стороны коллег и начальства. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать; ·        ролевой конфликт, когда субъект считает, что он делает то, чего не должен или чего не желает делать. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания; ·        ответственность за других людей и за какие-то вещи (за обо­ рудование, за бюджет и т. п. ). Заметим, что ответственность за людей более стрессогенна; ·        слишком низкая ответственность, больно бьющая по само­ любию и очень расхолаживающая в работе; ·        малая степень участия в принятии решений в организации. Факторы стресса, связанные с взаимоотношениями на работе: ·        взаимоотношения с руководством, подчиненными, кол­ легами. Интересно, что для руководителей с научной и технической ориентацией отношения с другими людьми менее значимы, чем для руководителей, ориентированных на человеческие контакты; ·        трудности в делегировании полномочий (например, отказ подчиненных выполнять распоряжения руководителя).         Факторы, связанные с деловой карьерой: два основных стрессогенных фактора — профессиональная «неуспешность» и боязнь ранней отставки; статус несоответствия, медленное или слишком быстрое продвижение, фрустрация из-за достижения «предела» своей карьеры; отсутствие гарантированной работы (постоянное ожидание каких-то изменений, нестабильность); несоответствие уровня притязаний данному профессиональ­ ному статусу. ·        Факторы, связанные с организационной структурой и психоло­гическим климатом: неэффективное консультирование (невозможность получить своевременную квалифицированную помощь по ряду важных воп­ росов); ограничение свободы поведения, интриги и т. п.

81) современные концепции конфликта в работах зарубежных и отечественных социологов и психологов

 Термин конфликт (от лат. conflictus – столкновение) по-разному трактуется в различных отраслях знания. Многие ученые понимают конфликт в широком смысле слова, когда противоречия могут быть уже имеющимися или только предполагаемыми, существуют в действительности или только в ощущениях – в любом случае они охватываются аналитическим пространством.

Ученые разных стран обратили внимание на то, что конфликты неизменно возникают даже в тех организациях, которые функционируют и управляются безупречно. Это обстоятельство вновь и вновь заставляло усомниться в том, что какая-либо модель социальной системы способна обеспечить стабильный консенсус (единодушие, единогласие). Вместе с тем крепло понимание необходимости учитывать естественную неизбежность и закономерный характер социальных противоречий, перерастающих в конфликты. Первой по времени появления следует назвать концепцию позитивно-функционального конфликта американца Льюиса Козера. Суть этой концепции в том, что конфликты не есть нечто чужеродное, аномальное для общества; они — продукт, элемент внутреннего состояния социальной системы, существующего в нем порядка вещей и самих отношений между отдельными личностями и социальными группами. Среди них выделяется немецкий социолог Ральф Дарендорф, предложивший концепцию конфликтной модели общества. Позиция Дарендорфа заключается в том, что общество в каждый момент подвержено изменениям, в любой своей точке пронизано рассогласованием и конфликтом. Еще одну достаточно известную концепцию, названную общей теорией конфликта, выдвинул американский социолог и экономист Кеннет Боулдинг. Он утверждал, что конфликты возникают и развиваются по общим образцам, проявляются через единые элементы, неотделимы от социальных условий, их можно предупредить и преодолеть. По Боулдингу, основу «социальной терапии» по «снятию», предотвращению конфликтов составляют три момента: понимание причин возникающих противоборств; разумный выбор согласованных способов их устранения; нравственное совершенствование людей.

Личностный конфликт – включает конфликты, происходящие внутри личности, на уровне индивидуального сознания. Межличностный конфликт – разногласия между двумя или более людьми одной или нескольких групп. Они противостоят друг другу, но к ним могут подключаться отдельные личности, не образующие группы. Межгрупповой конфликт – конфликт между социальными группами и социальными общностями людей с противоположными интересами. Это самый распространенный конфликт. Конфликт принадлежности– когда индивиды имеют как бы двойную принадлежность. Например, конфликтующие образуют группу внутри какой-то большой группы или индивид входит одновременно в две конкурирующие группы, преследующие одну цель. Конфликт с внешней средой – индивиды, составляющие группу, испытывают давление извне, прежде всего со стороны административных и экономических норм и предписаний. Они вступают в конфликт с институтами, поддерживающими эти нормы и предписания.

Льюис Козер (1913-2003) — американский социолог, автор теории позитивно-функционального конфликта, в которой обосновывается главный тезис, что стабильность социальной системы не исключает, а, наоборот, предполагает борьбу интересов, «борьбу за ценности и претензии на определенный статус. власть и ресурсы». По мнению Л. Козера, социальные конфликты выполняют такие позитивные функции, как интеграция социальной структуры, укрепление межличностных отношений, разрядка отношений в обществе и др.

Вместе с тем конфликтам отводится важная роль в обновлении общества, поскольку они не только порождают новые социальные институты, нормы, но и стимулируют экономический и технологический прогресс.

Ральф Дарендорф (1929-2009) — немецкий политолог и социолог, разработал теорию конфликтной модели общества. Его теория основана на четырех положениях:

каждое общество в каждый момент находится в процессе изменений;

в каждом обществе есть несогласие и конфликт;

каждый элемент в обществе способствует его интеграции и изменениям;

каждое общество базируется на господстве одних его членов над другими.

Новый социальный конфликт зреет не вне системы производства, а скорее в ее центре, поскольку информация, воспитание и потребление более тесно, чем прежде, связаны со сферой производства. Турен противопоставляет господствующим интересам в программируемом обществе частную жизнь как сферу, где человек может себя выразить наиболее полно; протест не должен ориентироваться на интересы потребления, поскольку они гоже имеют экономический характер. Культура, с одной стороны, должна распространяться и быть доступной для всех, но с другой — она должна стать критической.(Ален Турен)

Фрейдистский подход к внутриличностным конфликтам

Фрейд, будучи врагом утопий и иллюзий, отказался считать конфликты в человеческой душе лишь печальным следствием несовершенства мира. Он мужественно признал внутренний конфликт личности как необходимое проявление подвижности, динамичности душевной жизни.

Фрейдистский подход предполагает, что источники конфликтности находятся в самой структуре личности. Согласно 3.Фрейду, человек конфликтен по своей природе. В нем от рождения борются два противоположных инстинкта, определяющих его поведение. Такими инстинктами являются: эрос (сексуальный инстинкт, инстинкт жизни и самосохранения) и танатос (инстинкт смерти, агрессии, деструкции и разрушения). Внутриличностный конфликт и является следствием извечной борьбы между эросом и танатосом. Эта борьба, по 3.Фрейду, проявляется в амбивалентности человеческих чувств, в их противоречивости. Амбивалентность чувств усиливается противоречивостью социального бытия и доходит до состояния конфликта, который проявляется в неврозе.

Наиболее полно и конкретно конфликтная природа человека представлена 3.Фрейдом в его взглядах на структуру личности. Схема личности, предложенная Фрейдом, проста и красива: он утверждал, что личность многослойна (Сверх-Я - Я - Оно), и признавал внутренний конфликт как естественное следствие динамичной психической жизни. Такой конфликт способствует развитию личности.

Все они руководствуются различными принципами:

Оно - принципом удовольствия. «Оно» сотворено примитивными биологическими желаниями и стремится к немедленному их удовлетворению, неспособно предвидеть последствия.

Я - принципом реальности. «Я» появляется в результате контакта личности с внешним миром. Оно уже разделяет желаемое и реальное и может планировать удовлетворение потребностей.

Сверх-Я - принципом долженствования. «Сверх-Я» появляется в процессе социализации. Оно содержит в себе нормы, правила, нравственные ценности.

Конфликт чаще всего возникает при столкновении «хочу» (Оно), «могу» (Я) и «надо» (Сверх-Я). Такой конфликт порождает внутреннее напряжение, которое возможно снять при помощи защитных механизмов: вытеснения, фантазий, замещения, рационализации, сублимации.

В основе поведения лежат потребности, которые нельзя устранить, а только признать и найти им соответствующую форму удовлетворения.

На основе теории Фрейда можно проанализировать внутриличностные конфликты как конфликты между мотивами, ценностями и самооценкой.

Принятие ценностно-мотивационной сферы личности за основание для построения единой типологии внутриличностного конфликта позволяет выделить основные структуры внутреннего мира личности, вступающие в конфликт (А.Шипилов)

34 СУЩНОСТЬ И ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.2. Сущность организации оплаты труда на предприятии

Политика   в области оплаты труда является составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании труда. И об этом необходимо помнить всегда.

Заработная плата – это выраженная в денежной форме часть национального дохода, которая распределяется по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, поступающая в его личное потребление. Оплата труда работников – это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе. Можно сказать и так, что заработная плата это часть издержек на производство и реализацию продукции, идущая на оплату труда работников предприятия.

Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальная заработная плата – это начисленная и полученная работником заработная плата за его труд за определенный период.

Реальная заработная плата – это количество товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную заработную плату; реальная заработная плата – это ее покупательная способность номинальной заработной платы. Вполне очевидно, что реальная заработная плата зависит от величины номинальной заработной платы и цен на приобретаемые товары и услуги.

В основу организации оплаты труда на многих российских предприятиях положены следующие принципы:

*Осуществление оплаты в зависимости о т количества и качества труда;

*Дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия;

*Систематическое повышение реальной заработной платы, то есть превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией;

*Превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы;

*Справедливость, то есть равная оплата за равный труд;

*Учет вредных условий труда и тяжелого физического труда;

*Стимулирование за качество труда и добросовестное отношение к труду;

*Материальное наказание за допущенный брак и безответственное отношение к своим обязанностям, приведшим к каким-либо негативным последствиям.

Организация оплаты труда непосредственно на предприятии состоит из следующих основных элементов:

А) формирование фонда оплаты труда; Б) нормирование труда; В) установление тарифной системы;

Г) определение формы и системы заработной платы.

Элементы организации оплаты труда на предприятии

Отдельными элементами организации оплаты труда являются формирование фонда оплаты труда, тарифная система.

Фонд оплаты труда. В современных условиях предприятие вправе выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, но в пределах заработанных на эти цели средств и с соблюдением установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной профессии (специальности).Основным источником выплат заработной платы всем категориям работающих является фонд оплаты труда. По своей структуре фонд оплаты труда является доволь­но сложной составляющей издержек на содержание труда. В фонд оплаты труда включаются любые начисления работникам в денежной и натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные на­числения, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовремен­ные поощрительные начисления, расходы, связанные с содержанием этих работников, предусмотренные нормами законодательства Российской Федерации, трудовыми коллективными договорами. Фонд оплаты труда должен быть обоснованным и достаточным для нормального функционирования предприятия. Излишек фонда оплаты труда ложится на себестоимость продукции, сокращает прибыль, снижает рентабельность. В то же время недостаток фонда, особенно в период инфляции, вызывает относительное снижение заработной платы, может привести к увеличению текучести кадров, дестабилизации коллектива и даже к социальным конфликтам, вплоть до забастовок.

Метод прямого счета: ФОТ = ЧСПхЗПЛ (ср),

Где Чсп – средняя плановая численность работающих;

Зпл (ср) – средняя заработная плата одного работающего в плановом периоде с доплатами и начислениями.

Фонд оплаты труда включают в себя:

Оплата за отработанное время (в денежной и натуральной форме):

*зарплата по тарифным ставкам и окладам;

*компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда и т. д.;

Оплата за неотработанное время (в денежной и натуральной форме):

*оплата ежегодных и дополнительных отпусков; *оплата учебных отпусков;

*оплата льготных часов подростков; *оплата за период повышения квалификации, переподготовки или обучения вторым профессиям; *оплата простоев не по вине работника; *оплата, сохраняемая по месту основной работы за работниками, выполняющими государственные и общественные обязанности;

*оплата дней невыхода по болезни за счет средств организаций (кроме посо­бий по временной нетрудоспособности);

*оплата за время вынужденного прогула и т.д.

Единовременные поощрительные и другие выплаты:

*разовые премии независимо от источников выплаты;

*вознаграждение по итогам работы за год, годовое вознаграждение за выслугу лет;

*материальная помощь, предоставляемая всем или большинству работников;

*денежная компенсация за неиспользованный отпуск;

*дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска;

*стоимость бесплатно выдаваемых работникам в качестве поощрения акций;

*другие единовременные поощрительные выплаты, включая стоимость подарков.

Выплаты на питание, жилье, топливо (носящие регулярный характер):

*стоимость бесплатно предоставленных питания и продуктов (в соответствии с законодательством);

*средства на возмещение расходов по оплате жилья и коммунальных услуг;

*стоимость бесплатно предоставленного работникам топлива;

*стоимость бесплатно предоставленных жилья и коммунальных услуг (в соотв. с законодательством);

*оплата питания работников (сверхустановленной законодательством), в т.ч. в столовых, буфетах, по талонам.

Тарифная система

Тарифная система организации оплаты труда представляет собой совокупность норм, обеспечивающих дифференциацию размеров оплаты труда в зависимости от его квалификации, сложности, интенсивности, условий, характера.        

Тарифная система позволяет качественно оценить труд, служит основой организации заработной платы рабочих, строится в зависимости от условий труда, квалификации работающих и формы оплаты труда.   

Тарифная система оплаты труда включает в себя: тарифную ставку (оклад), определяющую размер оплаты труда в час задень; тарифную сетку, показывающую соотношение в оплате труда между различными разрядами работ и рабочих (квалификациями); тарифные коэффициенты.

35. КЛАССИФИКАЦИЯ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ АРМ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

Автоматизированное рабочее место кадровика – это рабочее место, которое оснащено вычислительной техникой и инструментальными средствами, обеспечивающими автоматизацию операций учетного процесса при выполнении специалиста по кадрам профессиональных функций.

Быстрое и эффективное осуществление сбора, обработки и хранения огромных массивов информации стало главным условием успешного функционирования современных организаций, учреждений и предприятий. Материальную базу обращения с «активными» информационными ресурсами составляет автоматизированное рабочее место. Интерес к АРМ возник в 1980-е годы в США вместе с начавшейся широкой кампанией по автоматизации офисов (проект «офис будущего»).

Внедрение АРМ предполагает, что основные операции по накоплению, хранению и переработке информации возлагаются на вычислительную технику, а пользователь выполняет часть ручных операций и операций, требующих творческого подхода при подготовке управленческих

решений. Поэтому АРМ необходимо рассматривать как усилитель интеллектуальных возможностей человека и универсальное средство обработки информации. Для каждого объекта управления нужно предусмотреть автоматизированные рабочие места, соответствующие их функциональному назначению. Однако принципы создания АРМ должны быть общими:

Согласно принципу системности АРМ следует рассматривать как системы, структура которых определяется функциональным назначением.

Принцип гибкости означает приспособляемость системы к возможным перестройкам благодаря модульности построения всех подсистем и стандартизации их элементов. Принцип устойчивости заключается в том, что система АРМ должна выполнять основные функции независимо от воздействия на нее внутренних и внешних возможных факторов. Это значит, что неполадки в отдельных ее частях должны быть легко устранимы, а работоспособность системы – быстро восстановима.

Эффективность АРМ следует рассматривать как интегральный показатель уровня реализации приведенных выше принципов, отнесенного к затратам по созданию и эксплуатации системы. Функционирование АРМ может дать численный эффект только при условии правильного распределения функций и нагрузки между человеком и машинными средствами обработки информации, ядром которых является ЭВМ. Лишь тогда

В основу классификации АРМ может быть положен ряд классификационных признаков. С учетом областей применения возможна классификация АРМ по функциональному признаку:

• АРМ административно-управленческого персонала;

• АРМ проектировщика радиоэлектронной аппаратуры, автоматизированных систем управления и т.д.;

• АРМ специалиста в области экономики, математики, физики и т.д.;

• АРМ производственно-технологического назначения.

Важным классификационным признаком АРМ является режим эксплуатации, по которому выделяются одиночный, групповой и сетевой режимы эксплуатации.

В первом случае АРМ реализуется на обособленной ПЭВМ, все ресурсы которой находятся в монопольном распоряжении пользователя. Такое рабочее место ориентировано на решение нестандартных, специфических задач, и для его реализации применяются ЭВМ небольшой мощности.

При групповом режиме эксплуатации на базе одной ЭВМ реализуется несколько рабочих мест, объединенных по принципу административной или функциональной общности. В этом случае требуются уже более мощные ЭВМ и достаточно сложное программное обеспечение. Групповой режим эксплуатации обычно используется для организации распределенной обработки данных в пределах отдельного подразделения или организации для обслуживания стабильных групп специалистов и руководителей.

Сетевой режим эксплуатации АРМ объединяет достоинства первого и второго режимов. В этом случае каждое АРМ строится на базе одной ЭВМ, но в то же время имеется возможность использовать некоторые общие ресурсы вычислительной сети. Одним из подходов к классификации АРМ является их систематизация по видам решаемых задач. Возможны следующие группы АРМ для решения:

• информационно-вычислительных задач; • задач подготовки и ввода данных; • информационно-справочных задач;

• задач бухгалтерского учета; • задач статистической обработки данных; • задач аналитических расчетов.

36. ПАКЕТЫ ПРИКЛАДНЫХ ПРОГРАММ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

Паке́т прикладны́х програ́мм (аббр. ППП, англ. application package^[1]) или паке́т програ́мм — набор взаимосвязанных модулей, предназначенных для решения задач определённого класса некоторой предметной области. По смыслу ППП было бы правильнее назвать пакетом модулей вместо устоявшегося термина пакет программ. Отличается от библиотеки тем, что создание библиотеки не ставит целью полностью покрыть нужды предметной области, так как приложение может использовать модули нескольких библиотек. Требования же к пакету программ жёстче: приложение для решения задачи должно использовать только модули пакета, а создание конкретного приложения может быть доступно непрограммистам

Практически все корпоративные системы управления бизнес-процессами имеют модульный принцип. Каждый модуль ориентирован на управление каким-либо бизнес-процессом. Один из них, как правило, реализует автоматизированное управление кадрами.

Иногда управление кадрами объединено с расчетом заработной платы в одном модуле. Прежде всего, необходимо обратить внимание на то, что в последние время на российском рынке появились интегрированные системы западных разработчиков, такие как R/3 (фирма "SАР"), "Baan" ("Baan"), "Oracle Applications" ("Oracle"). Эти системы отличаются полнотой поддержки всех аспектов бизнесс-процесса, высоким качеством реализации, основанной на значительном опыте внедрений (прежде всего у зарубежных пользователей).  например, система R/3 поддерживает такие пока еще экзотические для нашей действительности функции, как: - планирование мероприятий по повышению квалификации персонала с резервированием помещений на год вперед; - учет снижения квалификации работника (влияющее на заработную плату) в зависимости от времени отсутствия постоянной практики; - индивидуальное планирование карьеры работника; - отображение долгосрочных тенденций в потенциале сотрудников. Основные претензии, которые можно предъявить к зарубежным программным продуктам, - это недостаточная адаптация их к российскому законодательству, ограниченная локализация (т.е. перевод на русский язык не всех элементов интерфейса) и очень высокая стоимость. Этих недостков лишены корпоративные системы российских разработчиков.

Пакет "АТЛАНТ-КАДРЫ" фирмы "Атлант/Информ". Система предназначена для автоматизации учета кадров предприятий любой формы собственности, обладает открытостью, гибкостью и дружественным интерфейсом и состоит из нескольких подсистем: "База данных", "Выходные документы", "Справочная информация", "Бланки", "Документация на систему". В системе реализован типовой минимально допустимый комплекс задач, перечень которых приведен ниже. Подсистема "База данных": - ввод данных и редактирование таблиц с информацией о сотрудниках; - визуальный контроль информации; - просмотр архивной информации по уволенным сотрудникам. Подсистема "Выходные документы": - получение, просмотр и печать типовых кадровых форм.  Подсистема "Справочная информация": - получение всевозможной справочной информации по кадровым вопросам. Подсистем "Бланки": - получение, просмотр и печать уникальных для данной организации бланков и документов любых структур. Подсистема "Документация на систему": - просмотр инструкции по работе с режимами системы.

Пакеты по управлению кадрами фирмы "INFIN". Пакеты этой фирмы ("Бухгалтерия", "Зарплата", "Кадры", "Склад", "Торговля", "Книга покупок и продаж", "Квартплата", "Офис-менеджер") построены по оригинальной структуре. Так, модуль "Бухгалтерия" имеет следующие модификации: "Мини", "Миди", "Макси", "Супер", "Элит", "Идеал", каждая из которых включает в себя определенный комплекс задач и расширяется соответственно от "Мини" до "Идеал". Для управления кадрами предусмотрены три модификации, применяемые в зависимости от количества работающих: - "Мини" - до 30 чел. с возможностью привязки к программам "Бухгалтерия", "Торговля" или "Зарплата";  - "Макси" - до 100 чел.; - "Супер" - без ограничения численности. Пакет позволяет автоматизировать оформление: - приема сотрудников; - перемещения сотрудников; - увольнения сотрудников; - отпусков сотрудников; - личных карточек; - подбора кадров. Интерфейс предусматривает работу в двухоконном режиме. Для решения каждой задачи формируется отдельный экран, который разделен на две части: в левой - приводится название задачи и перечень требуемых для ее решения атрибутов; в правой - появляются по мере необходимости справочники (классификаторы или какие-либо пояснения).

Автоматизированное рабочее место "Учет личного состава" фирмы "Инфософт" предназначено для учета личного состава предприятий любого типа: государственных, совместных, бюджетных, акционерных. В программе реализованы следующие функциональные возможности: - ввод основных сведений о сотруднике при приеме его на работу. Объем этой информации определяется руководством; - ведение "истории" перемещений (назначений), повышения квалификации, аттестации, пребывания за границей, поощрений, наград, отпусков, увольнений; - создание штатного расписания; - создание классификаторов, списков, словарей; - формирование, просмотр и печать штатных выходных документов, в т.ч. списков и количества сотрудников, принятых или уволенных в заданном отрезке времени.

Модуль "Бизнесс-кадры" интегрированного пакета "Галактика" АО "Новый атлант" - НТО "ТОП СОФТ". Комплекс задач "Учет и управление кадрами" входит в состав контура административного управления наряду с такими модулями, как "Финансовое планирование", "Календарно-сетевое планирование", "Анализ финансовой и хозяйственной деятельности", "Управление документооборотом". Имеет связь с задачей расчета заработной платы. Для руководителя в подсистеме реализованы возможности: - анализа кадрового состава по различным показателям; - управления штатным расписанием с учетом изменения организованной структуры фирмы; - использования специальных пометок для определенной информации о сотрудниках; - проверки учета и организации технической и профессиональной подготовки кадров; - формирования широкого спектра запросов к базе данных и получения отчетов по ним с сортировкой и обобщением данных. Работники кадровой службы, используя контур "Учет и управление кадрами", решают следующие задачи: - формирование базы данных (персональных сведений о сотрудниках, их назначениях, перемещениях, окладах, зарплате, надбавках, изменениях режима работы, отпусках, заболеваниях, предыдущей трудовой деятельности и др.); - формирование ответов по запросу; - составление стандартных отчетов; - составление штатного расписания. Приведенный обзор ППП по управлению кадрами позволяет сделать следующие выводы. 1. Во всех пакетах реализован традиционный подход к проблеме автоматизации управленческих функций в кадровых службах. Акцент сделан на учет кадров и выдачу информации по запросам. Пакеты отличаются полнотой учетной информации, организацией запросной системы и интерфейсом. 2. Ни в одном из пакетов не предусмотрена связь с базами данных других организаций. 3. Во всех пакетах имеется режим (или документ) "Личная карточка". Однако содержание информации при этом не всегда соответствует утвержденной форме. 4. Ни в одном из пакетов не предусмотрено хранение архивной информации. 5. Практически все перечисленные пакеты требуют небольшого времени освоения: в пределах одной-двух недель. Исключение составляет пакет "Галактика-Бизнес-Кадры", для изучения и полного освоения которого потребуется не менее месяца. 6. Все пакеты, созданные в Москве, предоставляют услуги "горячей линии". 7. Ни в одном из пакетов не реализована возможность прямого импорта данных, подготовленных в других пакетах. 8. В ряд пакетов включена задача составления штатного расписания. 9. Практически во всех пакетах имеется задача расчета заработной платы. 10. Для решения ряда задач не всегда используются корректные алгоритмы. Примером может служить задача подбора кадров в составе пакета фирмы "INFIN": предлагается осуществлять эту процедуру, руководствуясь исключительно тем, что означает имя человека согласно народным приметам.

37. НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методические документы могут быть следующих видов:

• нормативные акты; • стандарты; • методики, положения, инструкции и т.п.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают:

• нормативно-справочные документы; • документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; • документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция Государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные задания и проч. Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Например, Гражданский кодекс, Трудовой

кодекс, руководящие документы (положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т.п.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. Это нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки,

коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные отчеты, система стандартов по технике безопасности и проч.

72. СУЩНОСТЬ, ПОКАЗАТЕЛИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Экономическая эффективность — результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Складывается как интегральный показатель эффективности на разных уровнях экономической системы, является итоговой характеристикой функционирования национальной экономики. Главным критерием социально-экономической эффективности является степень удовлетворения конечных потребностей общества и прежде всего, потребностей, связанных с развитием человеческой личности. Социально-экономической эффективностью обладает та экономическая система, которая в наибольшей степени обеспечивает удовлетворение многообразных потребностей людей: материальных, социальных, духовных, гарантирует высокий уровень и качество жизни. Основой такой эффективности служит оптимальное распределение имеющихся у общества ресурсов между отраслями, секторами и сферами национальной экономики.

Расчету экономических результатов в сфере управления должен предшествовать анализ состояния следующих подсистем системы управления персоналом: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, найма и учета персонала, трудовых отношений, условий труда, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала, социального развития, развития оргструктур управления, правового обеспечения управления персоналом, информационного обеспечения управления персоналом организации. Анализ каждой из этих подсистем следует осуществлять в разрезе следующих элементов: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, решения.

Эффективность управления персоналом получает свое косвен­ное отражение на каждом предприятии в системе показателей эко­номической эффективности. В частности, на каждом промышлен­ном предприятии оценивается экономическая эффективность ис­пользования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, на основании чего рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

Повышение производительности труда зависит от многих факто­ров: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость инвестиций — это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов.

2.2. Оценка эффективности управления персоналом.

До сих пор мы рассматривали косвенную эффективность управ­ления персоналом, оцениваемая по результатам работы предпри­ятия в целом. Перейдем к рассмотрению методики непосредствен­ной оценки эффективности управления персоналом.

Эффективность управления персоналом характеризуется качест­вом, полнотой и своевременностью выполнения каждым работни­ком своих функциональных обязанностей с учетом результатов ра­боты предприятия в целом. При этом численные показатели эф­фективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так: 1. Затраты труда 2. Результаты труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттеста­ции, используются для обоснования перемещения работника в должности.

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

3. Метод подсчета отдачи инвестиций ("return of investment"). В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход - затраты) /затраты х 100%.

4. Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул:

а) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

б) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

в) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

г) показатель удовлетворенности (качественный показатель) - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга, описанные выше)

д) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии.

5. Методика Д. Ульриха, включающая пять способов:

Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

Показатели скорости бизнес-процессов;

Расходы и иные результаты при проведении специальных программ инициатив, являющиеся, по сути, аналогом R0I, описанного выше;

Скорость бизнес-процессов до нововведений и после;

Умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации.

В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

срок окупаемости затрат на персонал; размер прироста доходов; минимизация текущих затрат; максимизация прибыли; минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.