- •ВСЁ О КАЧЕСТВЕ
- •Составитель и редактор серии: Г. Е. Герасимова
- •Подписаться на сборники «Все о качестве» можно:
- •Содержание
- •Предисловие
- •ОБРАЩЕНИЕ
- •МИССИЯ
- •Литература
- •IV, «Невская косметика» не останавливается на достигнутом, или что дает нам система менеджмента качества
- •VI. Опыт внедрения стандартов ИСО 9000:2000 на картонно-полиграфическом комбинате
- •VII. К вопросу об удовлетворении требований заказчиков
- •VIII. Стандарты серии ИСО 9000 — мода или необходимость?
- •НОВИНКА!
- •Комплект выпусков № 1-23 «Все о качестве. Зарубежный опыт» (19994-2000 гг.) на CD-ROM.
Оценка внешних аудиторов подтвердила, что созданная в институте СМК отвечает требованиям национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2001. На основании положительного решения 15 июля с. г. ОАО «ВАМИ» был вручён сертификат соответствия Госстандарта России, а в октябре с. г.
— сертификат Итальянской федерации сертификации систем качества (CJSQ), подтверждающий соответствие системы менеджмента качества ОАО «ВАМИ» требованиям ИСО 9001:2000.
В заключение отметим, что разработка системы менеджмента каче ства в соответствии с положениями ИСО 9000:2000 стала для всего пер сонала — от высшего руководства и до рядовых сотрудников — большой школой воспитания нового мышления. Вместе с тем, мы отчётливо осоз наём, что в настоящее время находимся лишь в самом начале пути улуч шения деятельности нашей организации на основе современных прин ципов и методов менеджмента качества.
Материал поступил 4 ноября 2002 г.
IV, «Невская косметика» не останавливается на достигнутом, или что дает нам система менеджмента качества
Пономарева Н. Н ., директор по качеству ЗАО «Невская косметика», г. Санкт-Петербург
Всем нам хорошо известна роль системы менеджмента качества в совершенствовании деятельности предприятия и конкурентной борьбе, об этом написано много книг и статей, сделано немало докладов. Одна ко, как найти объективные экономические критерии и доказательства полезности системы, если ни потребители, ни поставщики не требуют от предприятия ни наличия системы менеджмента качества, ни, тем более, сертификата на нее.
В этой статье мы постараемся осветить те преимущества, которые дала система «Невской косметике», почему было принято решение о ее совершенствовании в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000, а также благодаря чему мы достигли успеха.
Необходимо отметить, что ЗАО «Невская косметика» было первым предприятием парфюмерно-косметической промышленности, сертифи цировавшим свою систему качества в системе Госстандарта. Соответ ствие системы качества предприятия требованиям МС ИСО 9001 версии
1994 года было подтверждено международной организацией IQNet. За четыре года функционирования система дала нам следующее:
•наведен порядок в документации и документообороте;
•регламентированы полномочия и ответственность, а также налаже ны более четкие связи между подразделениями;
•четко определены все виды деятельности, описанные в документах системы менеджмента качества;
•значительно снижена стоимость сертификации готовой продукции (около 30-40 %);
•существенно снижены затраты, связанные с экспортом готовой про дукции;
•снижены затраты, связанные с документооборотом;
•выросло число новинок;
•улучшены другие экономические показатели в % к 1997 г (табл.).
Таблица. Сравнение экономических показателей
Год |
1997 |
1998 |
1999 |
2000 |
2001 |
|
Прибыль от реали |
100 |
286 |
788 |
999 |
1030 |
|
зации |
||||||
|
|
|
|
|
||
Отвлечение на бла |
100 |
146 |
467 |
569 |
425 |
|
готворительность |
||||||
|
|
|
|
|
Разумеется, не на все вышеперечисленные показатели система ме неджмента качества оказала прямое и непосредственное влияние, одна ко нельзя недооценивать ее значение в росте конкурентоспособности предприятия.
Проанализировав показатели, которые дала компании система ме неджмента качества, генеральный директор принял решение о ее совер шенствовании на основе новой версии стандартов ИСО.
Предприятие, уже имеющее систему качества и решившее совершен ствовать ее в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000, стоит перед выбором одного из двух путей. Первый, наиболее легкий,— дора ботать имеющуюся систему в соответствии с новыми требованиями. И второй — кардинально пересмотреть систему, однако, не разрушая при этом уже внедренную и работающую систему. Большинство организаций останавливаются на первом варианте. Мы же решили выбрать второй.
Специалисты в области менеджмента качества определяют минималь ный срок подобной кардинальной перестройки системы в 1,5-2 года. К
сожалению, мы не располагали таким промежутком времени. Перед ЗАО «Невская косметика» встала очень сложная задача — перестроить, вне дрить и подготовить к сертификации систему за рекордно короткий срок
— всего за 10 месяцев.
Мы решились пойти на такой шаг, имея в резерве несколько сильных сторон нашего предприятия, которые позволяли нам уложиться в срок, не ухудшая при этом качество работы. Что же это за сильные стороны?
Первая сто р о н а . «Каждую работу должны делать профессионалы»
— вот один из основных принципов «Невской косметики». Практически с самого начала разработки системы по решению генерального директора был создан отдел управления качеством, состоящий из двух менедже ров по качеству. Сегодня отдел управления качеством состоит из четы рех менеджеров, подчиняющихся непосредственно директору по каче ству. Все специалисты имеют высшее образование в области менедж мента качества. Причем, два человека имеют техническое образование, два — экономическое. Менеджеры по качеству занимаются исключитель но вопросами функционирования и совершенствования системы. По имеющимся у нас сведениям, наличием такого отдела на сегодняшний день может похвастаться далеко не каждое предприятие.
В то р а я наша сильная сто р о н а — система постоянного внутренне го обучения и информирования. Обучению персонала на нашем пред приятии всегда уделялось большое внимание. Но если раньше обучение велось не системно и носило периодический характер, то теперь, с вне дрением новой версии стандартов ИСО, такой подход нас уже не устра ивал. Генеральный директор «Невской косметики» прекрасно понимает, что построить по-настоящему эффективную систему менеджмента каче ства можно только при активном участии всех без исключения работни ков предприятия.
Нужно не только внедрить и сертифицировать систему, но и органи зовать ее эффективную работу и направить на выявление и решение возможных проблем и задач предприятия. Для этого необходимо, чтобы каждый работник завода четко понимал свое место в системе менедж мента качества и имел полную информацию о ее функционировании. Такую задачу можно решить только путем планомерного, систематичес кого и непрерывного обучения всех сотрудников предприятия, начиная от высшего звена управления и заканчивая простыми рабочими. Мы при шли к выводу, что наибольший эффект дает именно внутреннее обуче ние. Для организации и проведения такого обучения в штат отдела уп равления качеством был приглашен преподаватель ВУЗа, кандидат эко номических наук, имеющий богатый опыт преподавательской работы.
И внутреннее обучение, и внутреннее информирование в системе менеджмента качества ЗАО «Невская косметика» осуществляется в це лях вовлечения персонала в работы по качеству.
Внутреннее обучение позволяет нам решить целый ряд важнейших задач:
•объяснить важность и необходимость реализации процессного под хода, его значение для обеспечения конкурентоспособности компании через качество процессов и продукции;
•обеспечить помощь в разработке и пересмотре документации;
•разъяснить основные требования МС ИСО 9001 и особенности их применения в нашей организации, в конкретном подразделении, на кон кретном рабочем месте.
Внутреннее информирование позволяет нам:
•довести информацию о деятельности ЗАО «Невская косметика» до всего персонала;
•создать атмосферу, позволяющую каждому сотруднику чувствовать себя членом коллектива, осознавать влияние результатов своего труда на конечный результат работы предприятия, что и служит одним из инст рументов мотивации персонала.
И, наконец, т рет ья ст о р о н а — сотрудничество с консультантами. Многие представители фирм задают вопрос: «А что, самостоятельно по строить систему нельзя?» Можно. Но давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны. Все мы регулярно встречаемся, посещаем конферен ции, выставки, семинары, участвуем в работе круглых столов, читаем профессиональную литературу. Зачем мы это делаем? Мы всеми воз можными способами стараемся получить самое главное и самое доро гое, что сегодня есть в мире, — информацию. Вот мы и обратились к внешним консультантам (ООО «Конфлакс») прежде всего потому, что всегда рады перенять те новые идеи, методы, опыт, которыми обладают специалисты консультирующих организаций.
Располагая такими тремя сильными ресурсами, предприятие присту пило к совершенствованию системы менеджмента качества в соответ ствии с требованиями новой версии стандартов ИСО. Мы решили полно стью не разрушать работающую систему, и поэтому, хотя пересмотру подвергалась вся документация предприятия, часть документов были лишь немного отредактированы.
Не имеет смысла подробно описывать, как и что мы делали, остано вимся лишь на проблемах, с которыми столкнулось наше предприятие. Первая проблема — определение и описание процессов. При реали
зации процессного подхода в рамках системы менеджмента качества мы пришли к выводу о целесообразности увязки процессов с бизнесом ком пании. В результате мы получили схему взаимосвязи и взаимодействия всех процессов. Мы связали все процессы в единую систему, включаю щую:
•характеристики процессов (карты процессов);
•описания последовательности операций процессов посредством алгоритмов;
•определения взаимодействия процессов;
•оценивание и анализа эффективности и результативности процес
сов.
Каким же образом мы описываем процессы? Для каждого процесса сначала разрабатывается так называемая «карта процесса», отражаю щая основные характеристики процесса: владелец, руководитель, вход и выход, цель процесса и другие его характеристики. Карта позволяет идентифицировать, какая деятельность выполняется, кто за нее отвеча ет, и, самое главное, определить вход и выход процесса. Именно четкое описание входа и выхода позволило нам существенно уменьшить или предотвратить те проблемы, которые возникали или могли возникнуть на стыке процессов при взаимодействии подразделений. На рис. 1 (с. 28) представлена карта процесса «Внутреннее информирование».
Для каждого процесса мы разрабатываем алгоритм, представляющий собой порядок выполнения данной процедуры. Мы старались максималь но уменьшить текстовое описание процессов. Поэтому основная часть процессов на предприятии описана картой и алгоритмом. На наш взгляд, сосредоточение основной части информации непосредственно в алго ритме представляет процесс в более понятном, простом и наглядном виде. На рис. 2 (с. 29) дан алгоритм процесса «Внутреннее информиро вание». Такое представление процесса удобно как руководителю и вла дельцу процесса, так и различным категориям проверяющих, в том чис ле внутренним аудиторам.
Следующая проблема — выявление ключевых процессов. Крите рием их выделения мы решили считать влияние, которое оказывает тот или иной процесс на бизнес компании. А ключевыми факторами успеха мы приняли цели предприятия в области качества.
И еще одна важная проблема, с которой мы столкнулись, — оценка результативности и эффективности процессов. Мы изучаем работы различных специалистов в области качества по определению данных по казателей. Чаще всего высказывается мнение, что необходимо знать за ранее, какие именно показатели следует рассчитывать. Однако, когда
|
|
УТВЕРЖДАЮ |
|
|
|
Владелецпроцесса |
|
|
|
200 г. |
|
|
КАРТА ПРОЦЕССА |
||
03 |
5.5.3 |
Внутреннее информирование в системе |
|
менеджмента качества (СМК) |
|||
|
|
||
Код процесса |
п. ГОСТРИСО 9001-2001 |
Наименование процесса |
Определение процесса
Деятельность, заключающаяся в распространении среди персонала информации, касающейся СМК и ее эффективности.
Входы процесса
Внешняя и внутренняя информация, относящаяся к СМК.
Требования к входам
Соответствие стандарту предприятия СТП 5.04-2002.
Поставщики процесса
Высшее руководство, отделуправления качеством (ОУК), библиотека.
Основные ресурсы.
Измеряемые и контролируемые параметры процесса
Обеспеченность персонала информацией
Показатели результативности процесса
Степень информированности персонала в области качества. Степень вовлеченности персонала.
Руководитель процесса: Должность _________
подпись
Согласовано:
Должность _________
подпись
Цель процесса
Обеспечение персонала информацией, необходимой для выполнения работ в СМК, улучшения функционирования СМК, повышения качествапродукции и вовлечения работников в работы в области качества.
Выходы процесса
Информированность персонала о состоянии СМК. Информационные бюллетени.
Требования к выходам Соответствие станда^предприятия
Потребители процесса
Персонал предприятия.
Финансовые, материальные.
Методы измерения параметров процесса
Мониторинг. Анкетирование. Регистрация.
Показатели эффективности процесса
_______
ф.И.О.
_______
Ф.И.О.
Рис. 1. Карта процесса «Внутреннее информирование))
Операции процесса
Сбор информаци)Г^^4
V
2. Подготовка к информированию
___________ £___________
3. Информирование
___________i _ __________
4. Оценка эффективности информирования
Да. Информирование^^.
6. Разработка и реализация мер по усовершенствованию информирования
УГ
L / " 7. Учет и х р а н е н и е ^ информации
Ответственный
исполнитель
Менеджер ОУК
2.Менеджер ОУК. Ответственные за СМК
3.Ответственные за СМК. Менеджер ОУК
4.Менеджер ОУК
5.Директор по качеству. Менеджер ОУК
6.Менеджер ОУК
7.ОУК
Вход в операцию
Внутренняя и внешняя информация, относящаяся к СМК
Формирование ИБ
Информирование персонала о со стоянии СМК
Рассылка анкеты
Анализ анкет
Выход из операции
Формирование ИБ
Рассылка ИБ
Проинформированный персонал о состоянии СМК
Сбор и анализ анкет. Принятие решения
Оформление резуль татов обработки анкет
Примечание
Приложение «А»
Приложение «А»
Приложения «Б», «В»
Приложение «Г»
Справка о состоя нии процесса(ин струкция по качест ву ИК4.01, прило жение «Г»)
Результаты внутреннего информи |
Актуализация ИБ, |
ИБ хранится пять |
|
лет, отчет хранится |
|||
рования |
анкет |
||
один год |
|||
|
|
||
Контрольный экземпляр ИБ, резуль |
Решения, связанные с |
|
|
таты анкетирования, замечания, |
предложениями и |
|
|
предложения от подразделений, |
замечаниями подраз |
|
|
журналы, приложения «Б», «В» |
делений |
|
*) ОУК - отдел управления качеством; ИБ - информационный бюллетень
Рис. 2. Порядок выполнения процесса «Внутреннее информирование»
- 9 2 -
мы на практике попытались применить методики, предложенные этими специалистами, мы столкнулись с тем, что основная часть таких показа телей абсолютно неинформативна для нас. Именно поэтому мы пришли к выводу, что для установления действительно значимых для предприя тия экономических показателей необходим некоторый промежуток вре мени, в течение которого специалисты предприятия смогут изучить ра боту процессов, определить проблемы их функционирования и выявить полный перечень тех экономических показателей, которые может и дол жен дать каждый процесс.
Несмотря на перечисленные проблемы, а также на то, что пересмотр системы на «Невской косметике» еще не закончен, уже есть определен ный результат от системы менеджмента качества:
•определяются слабые стороны в процессах и, соответственно, сни жаются или полностью предотвращаются проблемы, возникающие на стыках процессов;
•выявляются ключевые и критические процессы;
•о стратегии предприятия, целях и ежедневной деятельности инфор мируется весь персонал предприятия за счет реализации процесса «Внут реннее информирование»;
•создается система непрерывного обучения.
И это — далеко не все, что может и должна дать система менеджмен та качества.
Именно поэтому наше предприятие видит залог своего дальнейшего роста и процветания в реализации процессного подхода, который дает возможность построить эффективную систему менеджмента качества. А система менеджмента, в свою очередь, позволяет «Невской косметике» поддерживать оптимальное соотношение «цена-качество» на продукцию и обеспечивает компании любовь и признание потребителей не только в России, но и за ее пределами.
Материал поступил 25 октября 2002 г.
N
Приглашаем авторов — работников предприятий и консуль тантов — писать в наш сборник о своем опыте работы над качеством. Темы — на Ваш выбор. Пишите обо всем том, что представляется Вам интересным и важным.
Телефон: (095) 336-84-69, E-mail: trekc@dol.ru; sterhovm@yahoo.com.
Ч.
V. Опыт разработки, внедрения и подготовки к сертификации системы менеджмента качества на ЗАО
«Текстильная фирма «Купавна»
М. Н. А ртем ьева, начальник отдела качества и метрологии ЗАО ТФ «Купавна», пос. Старая Купавна
В мае 2002 года наша фирма успешно сертифицировала свою систе му менеджмента качества на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2000.
Руководство фирмы рассматривает вопросы качества как ключевое звено стратегии деятельности в рыночных условиях. Поэтому по его ини циативе специалисты фирмы в 1998 г. приступили к разработке системы менеджмента качества, избрав своим партнером консультационную фир му «Конфлакс». В апреле 1999 г. первой в текстильной промышленности России система менеджмента качества была сертифицирована в нацио нальной системе сертификации на соответствие требованиям МС ИСО 9001:94 г.
В отличие от многих предприятий, которые после сертификации пре рывают свои отношения с консультантами, ЗАО «ТФ «Купавна» продол жила свое сотрудничество с ООО «Конфлакс» и при совершенствовании системы менеджмента качества, которое осуществлялось в несколько этапов. Хронологически первым этапом можно считать период с середи ны 1999 г. примерно до середины 2000 г. На этом этапе были запланиро ваны и реализованы следующие основные мероприятия:•
•обеспечение тесной взаимосвязи системы менеджмента качества и системы управления фирмой;
•обеспечение результативности внутреннего аудита;
•совершенствование нормативной основы системы менеджмента качества.
Взаимосвязь системы менеджмента качества и системы управ ления обеспечивалась разработкой и пересмотром Положений о под разделениях и должностных инструкций, в которые были включены не только требования, регламентированные документами системы качества, но и специальный раздел «Деятельность подразделения в системе ме неджмента качества» с описанием всех конкретных действий в рамках этой системы. Все положения о подразделениях проходили экспертизу в отделе качества и метрологии с целью определить, насколько полно от ражена в них деятельность, установленная в документах системы ме неджмента качества (СМК).
Совершенствование аудита проводилось, во-первых, путем пере хода от проверки отдельных документов в подразделении к аудиту эле ментов системы и комплексным аудитам подразделений и, во-вторых, оценкой компетентности аудиторов путем их аттестации. Подробности о проведении аттестации внутренних аудиторов можно узнать из статьи «Опыт проведения аттестации экспертов-аудиторов на ЗАО «ТФ»Купавна», опубликованной в выпуске № 3 за 2002 г. настоящего издания.
Цель комплексного аудита — оценка соответствия деятельности кон кретного подразделения действующим документам СМК. В связи с боль шим объемом работ по данному виду аудита проверку осуществляют несколько групп аудиторов в течение двух месяцев. При этом проверке подвергается не только подразделение, в котором по графику проходит комплексный аудит, но и все другие подразделения фирмы, деятельность которых тесно связана с деятельностью этого подразделения.
Нормативная основа СМК совершенствовалась путем разработки новых документов, пересмотра действующих документов и внесения в них изменений и дополнений. За рассматриваемый период на основа нии результатов внутренних аудитов, предложений руководителей под разделений фирмы и консультантов были разработаны 19 новых доку ментов, пересмотрены 10 действующих документов, внесены изменения в 22 документа СМК. Пересмотр документов осуществлялся в том слу чае, если в результате экспертизы, проведенной аудиторами, выявля лось несоответствие деятельности подразделения требованиям стандар та. Все документы пересматривались совместными усилиями руководи телей структурных подразделений и аудиторов, осуществляющих про верку. Изменения во все действующие документы вносились в форме
двух дополнительных приложений: «Карта процесса» (с. 33) и «Схе ма взаимосвязи данного процесса с другими процессами СМК», (с. 34), а также раздела «Оценивание результативности».
В разделе «Оценивание результативности» дается оценка резуль тативности конкретного процесса, но результативность не всех процес сов можно оценить количественно. Здесь мы столкнулись с определен ными трудностями и приняли решение производить оценку некоторых процессов не количественно, а качественно. Например, количественно оценить процесс организации эксплуатации, технического обслуживания и ремонта вентиляционных систем невозможно. Поэтому для оценива ния результативности данного процесса были выбраны следующие по казатели:
•отсутствие замечаний к условиям производственной среды со сто роны контролирующих организаций;•
•отсутствие аварийных простоев вентиляционного оборудования;
|
Карта процесса |
|
Наименование процесса: |
Код процесса: |
|
Цель процесса: |
|
|
Задачи процесса: |
|
|
Вход процесса: |
Выход процесса: |
|
Ресурсы и условия, необходимые для выполнения процесса:
Ответственные за процесс
Владелец
Руководитель
Ответственные
исполнители
Взаимосвязь с другими документами системы менеджмента качества, описывающими процессы:
Код и наименование документа (вход) Код и наименование Документа (выход)
Показатели для оценивания результативности процесса:
• отсутствие замечаний по превышению установленных норм запы ленности, загазованности и шума со стороны службы охраны труда фир мы.
Второй этап работы был связан с адаптацией системы к требованиям МС ИСО 9000:2000. Этот этап был начат сразу же после получения от наших консультантов проектов МС ИСО 9000:2000. На основе требова ний проектов стандартов была подготовлена программа разработки до кументов СМК на 2000-й год, которые в основном касались обеспечения и поддержания в рабочем состоянии инфраструктуры и производствен ной среды: обеспечение транспортом, эксплуатация, техническое обслу живание и ремонт оборудования энергохозяйства, водоснабжения и ка нализации, а также обеспечение персонала спецодеждой, спецобувью и средствами индивидуальной защиты.
После получения в начале 2001 г. информации о публикации Секре тариатом ИСО новой версии стандартов ИСО 9000:2000 работы по адап тации получили новый импульс. Стратегия применения новых стандар тов принципиально отличалась от стратегии применения стандартов вер сии 1994 г. , внедрение которых осуществлялась, в последовательности от ИСО 9004 к ИСО 9001.
Ознакомление с содержанием окончательного проекта стандарта ИСО 9004:2000 показало, что прежний подход реализовать к маю 2002 г. (мо менту проведения ресертификации системы качества) не удастся. По этому после обсуждения с консультантами было решено применять МС
Схема взаимосвязи процесса «Организация работы Художественно технического Совета (ХТС)» с другими процессами СМК
ИСО 9001:2000 с учетом тех рекомендаций МС ИСО 9004:2000, которые можно реализовать к моменту ресертификации. На основании рекомен даций МС ИСО 9004:2000 были разработаны следующие документы:
•стандарты предприятия — «Маркетинг в системе менеджмента ка чества» и «Организация работы с контролирующими организациями»;
•методики — «Организация и проведение самооценки производства»
и«Мотивация персонала»;
•инструкция — «Организация рекламной деятельности».
Организация перехода на новую версию опиралась на опыт, который
был накоплен при разработке системы качества, и включала следующие
мероприятия:
•ознакомление руководителей и специалистов фирмы с новыми стан
дартами;
•анализ соответствия действующей системы требованиям новой вер сии стандартов;
•определение структуры и состава процессов системы менеджмента качества;
•внедрение стандартов;
•подготовка к сертификационному аудиту.
Эти направления работы были документально закреплены в програм ме внедрения МС ИСО 9000:2000, одобренной Советом по качеству.
Ознакомление с новыми стандартами осуществлялось путем обуче ния, проводившегося специалистами ООО «Конфлакс». Для занятий с руководством был подготовлен слайд-конспект «Система менеджмента качества на основе МС ИСО 9001:2000». Затем курс обучения прошли руководители и специалисты подразделений фирмы, которые должны были разрабатывать новые документы, а также пересматривать действу ющую документацию СМК и вносить в нее изменения. Длительность обу чения составляла 40 часов, в течение которых были даны как теорети ческие знания, так и практические навыки. Обучение велось в форме деловых игр. Была также проведена переподготовка внутренних аудито ров.
Анализ соответствия действующей СМК новой версии стандартов проводился на основе специальной анкеты, разработанной специалис тами ООО «Конфлакс». Анкета была представлена в табличной форме, заголовки столбцов которой приведены ниже.
Пункт ИСО |
Наименование оцениваемого элемента |
Вопросы |
Выполнение |
|
(подэлемента) системы менеджмента |
||||
9001:2000 |
(да\нет) |
|||
качества |
|
|||
|
|
|
||
1 |
2 |
3 |
4 |
Анализ позволил решить следующие задачи:
•оценить соответствие действующей системы требованиям новой вер сии стандартов;
•установить состав процессов системы менеджмента качества;
•определить, какие новые документы необходимо разработать.
После рассмотрения результатов анализа на Совете по качеству были составлены и утверждены приказом по фирме график разработки новых документов и график пересмотра и изменения действующей документа ции на основе определения состава и структуры процессов, а также мат рица распределения полномочий и ответственности по процессам сис темы менеджмента качества.
Параллельно осуществлялись разработка, согласование и утвержде ние миссии, основополагающих принципов деятельности, политики и целей фирмы в области качества. Для этого была создана приказом по фирме инициативная творческая группа, состоящая из представителей производственного, экономического, коммерческого управлений и управ ления по сертификации и качеству продукции.
Инициативная творческая группа разработала несколько вариантов миссии и основополагающих принципов деятельности и представила их на рассмотрение Совету по качеству. После проведения процедуры со гласования был принят приводимый ниже вариант:
Миссия ЗАО «ТФ «Купавна» — обеспечивать потребителей луч
шими пальтовыми и костюмными тканями, продолжать вековые т ра диции купавинских текстильщиков, укрепляя доброе имя и обеспечи вая благосостояние коллектива.
Основополагающ ие принципы деятельности фирмы
1.Фирма заботится о каждом своем работнике, каждый работник гордится своей фирмой.
2.Постоянное улучшение и достижение наивысших результатов.
3.Потребитель — основа нашего благополучия, высокое качество тканей — залог наших успехов.
4.Качество — всегда и во всем.
Миссия и основополагающие принципы фирмы были доведены до всего персонала предприятия путем публикации их в информационном издании «Купавинский текстильщик» и размещения на специальных стен дах.
Анализ политики фирмы в области качества подтвердил ее актуаль ность, в связи с чем было принято решение оставить политику без изме нений, а все ее направления количественно выразить в целях.
В соответствии с политикой фирмы в области качества рабочая груп па сформулировала стратегические цели предприятия на пять лет, кото рые также прошли процесс согласования и утверждения. Цели конкрет ных подразделений были разработаны начальниками основных структур ных подразделений фирмы. Поскольку цели количественно отражают политику фирмы в области качества, то они были включены в Програм му развития фирмы на текущий год.
Далее началась подготовка к сертификационному аудиту. Прежде все го во всех основных структурных подразделениях фирмы были проведе ны комплексные проверки по определению соответствия их деятельное-