Стратегическое управление: практические инструменты
15. КАК ВНЕДРЯТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ?
«Нет ничего труднее и неблагодарнее, чем организация перемен.
У каждого новшества есть вялые сторонники,
которые не уверены, что им станет лучше,
и активные противники,
которые убеждены, что им станет хуже» Николо Маккиавели
Приступая к программе преобразований, руководители склонны полагать, что хорошо представляют себе, с чем им придётся столкнуться. Любые преобразования всегда
затрагивают такие «несистемные» аспекты, как эмоции и самолюбие участников процессов. Ирония (а иногда трагедия) заключается в том, что в большинстве
случаев эти аспекты не учитываются вообще, всё внимание реформаторов
направлено на «техническую» сторону вопроса.
Преобразования могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется не меньшее внимание, чем
«производственным».
На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении, а затем обеспечить его реализацию, работая с ними рука
об руку. К сожалению, многие руководители и управляющие убеждены в том, что
составление ясного и четкого плана — это все, что от них требуется. Они полагают, что оперативные изменения произойдут сами собой и приведут к полной трансформации. Доведя план преобразований до сведения сотрудников, они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что все идет не так, как было спланировано.
Конспект |
66 / 96 |
|
Стратегическое управление: практические инструменты
Донесение информации до сотрудников всегда имеет исключительную
важность, особенно если нужно заставить их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому. Зачастую формальные указания ограничиваются описанием того, что и когда должно быть сделано, и не
касаются причин и предпосылок принятия соответствующих решений. Между тем людям необходимо не только понимать лежащие в их основе принципы и
цели, но и иметь представление об альтернативных вариантах и причинах, по которым те были отвергнуты. Стремись изменить образ мышления и действия, присущий другим, руководители ни в коем случае не должны делать тайну из
своего собственного. Если сотрудники не понимают или не разделяют новых подходов, они никогда не станут пересматривать свои взгляды и принимать
решения в соответствии с новым курсом.
Для успешного осуществления полноценных преобразований (которые реально
меняют необходимые аспекты деятельности компании) необходимо, чтобы процесс
преобразований проходил по трём «осям».
Конспект |
67 / 96 |
|
Стратегическое управление: практические инструменты
Рис.40.Три аспекта успешных преобразований.
Инициатива сверху
•Формулировка целей и разработка плана преобразований
•Создание управляющей «команды преобразований»
•Создание условий и выделение ресурсов для организации преобразований
Поддержка снизу
•Осознание необходимости преобразований
•Понимание своего «места» после завершения преобразований
•Участие в разработке оперативных решений
Реорганизация ключевых бизнес-процессов
•Выявление приоритетов
•Информационное обеспечение
•Формирование «команд» из разных подразделений
Конспект |
68 / 96 |
|
Стратегическое управление: практические инструменты
Отсутствие или неполноценность одной из «осей» гарантированно обрекает на
неудачу всю программу преобразований. Кроме того, Вы неизбежно столкнётесь с различными видами «групповых» сопротивлений.
Рис.41. Методы преодоления сопротивления
Выполните задание 19
Конспект |
69 / 96 |
|
Стратегическое управление: практические инструменты
Самая большая трудность корпоративных преобразований заключается отнюдь
не в разработке правильного направления, а в изменении навыков и повседневного поведения рядовых сотрудников. Решение же этой задачи во многом зависит от того, как относятся к преобразованиям менеджеры среднего
звена.
Конспект |
70 / 96 |
|