Раздел 6. Функции в управлении

Тема 2. Планирование и его виды

         В предыдущей теме указывалось, что цели в процессе управления могут быть установлены на разный срок. Поэтому различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), тактическое (годовое) и оперативное (текущее). Рассмотрим их более детально, для чего воспользуемся следующей моделью организации.

Виды планирования в организации

         В литературе по управлению организацию часто представляют в виде трехуровневой пирамиды, что подчеркивает, что любая современная организация имеет как минимум эти три уровня иерархии и в ней соблюдается следующая закономерность: чем ниже уровень управления, тем шире диапазон контроля (то есть больше число подчиненных у одного руководителя).

Стратегическое планирование имеет целью обеспечить своевременность изменений организации в условиях изменяющейся внешней среды. Другими словами, это планирование отвечает за выживание организации в будущем, поэтому оно ориентировано за пределы организации во внешнюю среду. Его временной период зависит от подвижности среды и составляет от трех до пяти лет.

Поскольку будущее просчитать невозможно, то стратегические планы опираются на прогнозы и носят описательный характер. Их часто называют сценариями. В западной практике используют три вида сценариев. Оптимистический, исходящий из предположения, что в будущем сложатся наиболее благоприятные возможности для развития данного бизнеса. Пессимистический, ориентированный на самый неблагоприятный прогноз, и реалистический, опирающийся на наиболее вероятный прогноз. Наличие такого спектра сценариев помогает системе управления не потерять ориентиры при любом развитии событий.

         Знание перспективы приобретает особенно важно в условиях серьезных изменений, поскольку изменение технологии или освоение нового продукта требует временного интервала более 12 месяцев и крупных капиталовложений. Высокая степень риска и ответственность обуславливают то обстоятельство, что перспективное планирование осуществляет высшее руководство.

         В целях взаимоувязки стратегических планов с тактическими планами используют метод скольжения, суть которого заключается в следующем. Предположим, в 2005году есть стратегический план до 2008 года. По окончании текущего года «отщипывается» 2006 год, переводится в тактический план, а стратегический, теперь до 2009 года составляется вновь. Таким образом, стратегическое планирование, как и тактическое планирование осуществляется ежегодно, а не раз в три-пять лет, поскольку каждый прошедший год позволяет уточнить будущее.

Тактический план имеет другие цели. Во-первых, он переводит язык будущего, на котором говорит высшее руководство, на язык «сегодня и сейчас», на котором говорят производственные группы. Во-вторых, он призван взаимоувязать действия специализированных функциональных групп для достижения общих целей. Например, отдел маркетинга может прилагать дополнительные усилия для поддержания высокого уровня продаж устаревшего продукта, в то время как конструктора будут форсировать освоение нового продукта.

         Для выполнения этих задач тактический план разрабатывается в два этапа. На первом этапе осуществляются расчеты и обосновываются ориентировочные цели в измеримых показателях, затем эти ориентиры доводятся до каждой структурной единицы.

         На втором этапе осуществляется работа по согласованию действий структурных единиц. В ходе проведения совещаний разного уровня ориентировочные цели уточняются. Утвержденный план вновь доводится до каждой структурной единицы и является уже руководством к действию.

         Этот вид планирования осуществляет специализированное подразделение, на отечественных предприятиях это планово-экономический отдел (ПЭО). Для облегчения контроля хода исполнения текущих планов они дробятся поквартально и помесячно.

         Оперативный план – это план на рабочие сутки, смену, а при поточном производстве и на такт поточной линии. Например, на ВАЗе работает четыре нитки сборочного конвейера с тактом поточной линии две минуты. Значит, поставки деталей и узлов на каждый конвейер должны осуществляться каждые две минуты. Задачи этого плана состоят в том, чтобы не допустить остановки основной сборочной цепочки и обеспечить наиболее экономичное использование имеющихся ресурсов (оборудования, людей, оборотных средств).

         Как видим, каждый вид плана имеет свои задачи и только в единстве, они обеспечивают полноценную реализацию функции планирования.

Функция контроля позволяет системе управления выявить проблемы и скоординировать деятельность организации до того, как проблемы вызовут кризис. При реализации этой функции следует учитывать ряд особенностей.

Во-первых, контроль тесно связан с другими функциями управленческого цикла. Для планирования и организации он служит обратной связью, без которой невозможно повторение управленческого цикла, а для мотивации, выявляя успехи, он создает информационную базу для поощрения. Поэтому при внесении изменений в любую из функций следует пересматривать и принципы организации контроля. Например, осуществление мер по децентрализации управления должно сопровождаться пересмотром сроков, показателей и форм отчетности, поскольку при росте самостоятельности подразделения контроль результатов его деятельности должен усиливаться и его акценты меняться.

Во-вторых, контроль реализуется всеми членами организации, а не только руководителями, то есть эта функция имеет повсеместное осуществление.

В-третьих, эта функция имеет психологический аспект. Внутрь контроля встроено требование обязательности исполнения, поэтому присутствует давление на работника. Восприятие давления имеет индивидуальный характер, поэтому, осуществляя контроль, руководитель должен считаться с особенностями личности. Другими словами, контроль должен носить индивидуальный характер. В то же время, руководитель не может отказаться от контроля, иначе у подчиненного складывается впечатление ненужности выполняемой работы.

Учитывая последнюю особенность, следует обсуждать с подчиненным сроки и форму контроля, поскольку здесь существует широкий спектр возможностей: от развернутого отчета о проделанной работе, до вопроса на ходу: «как дела?».

В отечественных организациях не всегда «прописаны» те конкретные результаты, которые должен обеспечивать данный работник. Это делает контроль невозможным, и тогда оценка смещается, контролируется не результат, а работник по субъективному принципу «хороший или плохой», а это уже не имеет отношения к системе управления организацией.