3.5. Мотивация и компенсация
Денежное вознаграждение — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников за труд, но оценки размеров денежного вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации.
Исследователи-бихевиористы установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из этих условий состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе условие заключается в том, что люди должны верить в существование прямой и точной связи между зарплатой и производительностью, в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.
Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике, зачастую, они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.
Теоретически в организациях должна существовать однозначная связь между тем, что и как делает работник и тем сколько он за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе этого лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или, более конкретно, то, насколько эффективно он работал.
Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждений в организации, которая может включать огромное разнообразие стимулов, направленных на интенсификацию труда. В то же время в организации и вне ее может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением.
Один из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением - это комплексная программа оплаты и стимулирования труда. Текущая программа – это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер. В комплексной же программе должны быть предусмотрены дополнительные денежные вознаграждения и множество других мер, которые помогут существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе. Однако при разработке программ следует иметь в виду, что ценность должности и ценность человека, работающего в этой должности, - это разные вещи.
3.5. Мотивация труда в России
Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.
1. В производственно-хозяйственной деятельности отечественных предприятий длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно мотивационная модель по типу «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего значения.
2. Модели мотивации в нашей стране были и остаются стандартизированными и незыблемыми. Отклонение от этих стандартов, как правило, считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления часто ограничены в дифференциации методов мотивации, например, в применяемых формах оплаты труда (на многих предприятиях может использоваться только тарифная система оплаты труда).
3. Распространенные в настоящее время мотивационные системы способствуют уравнительности оплаты труда и премирования всех работников, относящихся к одной категории, а так же сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, те есть независимо от трудового вклада. Таким же методом часто осуществляется премирование (квартальная премия, по итогам года). Выплата премии независимо от достигнутых результатов индивидуального труда искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.
4. Трудовой вклад конкретного работника традиционно оценивается достаточно формально, а значит и необъективно, что приводит к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижает социальную и творческую активность.
Существуют и другие особенности, но главная состоит в том, что в России оплата труда является основным и даже подавляющим мотивирующим фактором производительного труда. По этому, мотивированные работники должны быть убеждены в наличии устойчивой и прямой связи между получаемым материальным вознаграждением и индивидуальной производительностью труда. В заработной плате каждого работника обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых им результатов.
Вместе с тем, в настоящее время, когда из-за сложной экономической ситуации трудно организовать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, внедряя гибкие системы льгот для работников, а так же участие в социальных программах предприятия, в том числе:
- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;
- применять программы обогащения труда и ротации кадров;
- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
- устанавливать работникам льготные цены на продукцию, выпускаемую предприятием, в котором они работают;
- предоставлять условия и средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
Кроме того, особого внимания заслуживают мотивирующие факторы организации труда, которые, по своей сути, ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды. Не следует разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Потому в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Отсюда, нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, достоверной и своевременной.
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, снижает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице, публично отмечать их индивидуальные достижения.
Литература
1. Дмитрий Попов. Мотивация руководителей. // http://www.mdmапаgеmепt.гu/агtiсlеs/?shоw=ргiпt&id=З2596
2. Сущность мотивации труда. Травин В.В., Дятлов В.А. // http://www.гbedu. гu/агtiсlеs/регsоп/агtiсlеЗ58. html
З. Мотивация труда сотрудников. Владимир Гаджиевич Алиев. http://www.ippnou.гu/aгticle.php?idaгticle=001900
4. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. // http://www.smaгtcat.гu/1/88_8_1.shtml
Мотивация
Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и опробовать их на российских предприятиях. Эта попытка показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации с учетом результатов исследования на предприятиях России и накопленного опыта организации стимулирования, предлагается модель мотивации, которую в общем виде можно представить на схеме:
Мотиваторы
Материальное стимулирование( оплата по труду, премиальная система)
Моральное поощрение(признание значимости индивида, его моральных интересов)
Система организации труда
Схема1. Модель мотивации работников
Поощрение социальнодолжностной карьеры
Дополнительное поощрение за достижения в труде
Социально-натуральное поощрение
в принципе, все методы мотивации формально можно разделить на две группы: мвтериельные и нвметеривльныв. К материальным относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие в прибыли компании, подарки. К нематериальным - различного рода благодарности, пакет социальных льгот, повьппение статуса сотрудника. Это деление достаточно условное, так как некоторые способы мотивации можно отнести сразу к двум группам, например пакет социальных льгот во много предоставляет некоторые материальные блага.
Безусловно, самый значимый мотиватор, который присутствует во всех без исключения компаниях - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия он бы ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Материальные мотивы предполагают:
1. Повышение должностного оклада:
о за увеличение объема;
о за рост квалификации;
о за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей
численностью работников;
о за увеличение объема продаж.
2. Премирование:
о за внедрение новых разработок и новой техники:
о за изготовление продукции на экспорт;
о за повышение качества продукции;
о по итогам работы за год;
о за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.
К моральным стимулам принято относить:
1. корпоративные;
2. муниципального, городского, регионального значения;
3. республиканского значения;
4. государственного значения;
5. межгосударственного значения;
б. международные моральные стимулы.
Эффективность труда так же зависит от его организации. Существует несколько принципов организации труда, разработанных еще пионерами западного капитализма:
Работа должна иметь смысл. Каждый работник должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения;
Каждый работник должен иметь рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано;
Руководство должно создать такие условия труда на рабочем месте, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые к работнику, не должны быть завышены или занижены;
Каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать свой индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности;
Каждый работник может иметь собственный взгляд на оптимизацию рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены;
Администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его работу;
Каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех должен быть адекватно оценен;
Информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе;
Работник должен принимать участие в изменениях в организации рабочего времени и места.
С чем же сталкивается в первую очередь сотрудник, придя на работу? Конечно же, это рабочее место, офис компании. Нет необходимости доказывать преимущество современного офиса перед необорудованным полуподвальным помещением. Такие факторы, как удобство месторасположения работы и время, занимаемое дорогой опустим, так как не всегда целесообразно размещать офис или производство В центре города и на оживленных транспортных маршрутах.
Некоторые крупные компании осознано размещают офис и производственные мощности в пригородах, при этом отсутствие в данном месте квалифицированных кадров не смущает руководство компанией, так как неудобства, вызванные дорогой, обычно компенсируются стабильностью предприятия и высоким уровнем заработной платы. Подобный подход мы можем наблюдать у одного их крупне йших автомобилестроительных консернов "FORD ", филиал которого располагается в пригороде Санкт-Петербурга.
Итак, рабочее место сотрудника должно быть функциональным и максимально приспособленным к специфике вьшолняемой работы. Нет нужды предоставлять офисный стол специалисту, работающему на станке, гораздо важнее оборудовать место для личных вещей и рабочей одежды.
Подобный грамотный дифференцированный подход к организации рабочего места мы можем наблюдать на заводе по производству офисной мебели компании "ФЕЛИКС". Строя завод, руководство компании уделило должное внимание как внешнему виду здания, так и внутренней отделке. Для инженерно-технического персонала оборудованы рабочие места в кабинетах, рабочим предоставлены индивидуальные шкафы для вещей, продумана система шум о из оля ции, в цехах чисто и тихо. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачиl
Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры. Это - и общепринятая система ценностей и норм компании, и сформированный имидж компании в глазах сотрудников и общественности. Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о персонале, достаточным уровнем заработной платы и регулярностью ее получения, системой социальных льгот.
При рассмотрении основных методов эффективной мотивации
персонала конечно не стоит забывать о таком понятии как
дополнительные стимулы. С первого взгляда они могут показаться незначительными, но в руках умелого менеджера могут оказаться достаточно сильньuм инструментом в привлечении персонала к эффективному труду. К ним можно отнести:
1. Стимулирование персонала за участие, разработку и внедрение
рационализаторских предложений и изобретений.
2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.
3. За участие в создании акционерного капитала.
4. Разовые вьшлаты из сберегательных фондов.
5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.
6. Разовые вьшлаты по итогам года.
7. Вьшлата дивидендов по акциям.
Например, на заводах компании Unilever среди сотрудников распространяются специальные листовки и буклеты, в которых работники могут указывать свои предложения по усовершенствованию производственного процесса. Все предложения в письменной форме передаются начальникам цехов и отделов. Они тщательно рассматриваются и часть из них находит свое применение на практике, а наиболее удачные новшества поощряются. Ведь менеджеру, сидящему в офисе, бывает действительно сложно учесть все мелочи производственного процесса.
Комплекс социальных льгот (социальный пакет) играет достаточно важную роль в системе стимулирования труда. После кризиса многие компании свернули свои про граммы социальных льгот для сотрудников, объясняя это финансовыми затруднениями и неопределенностью с дальнейшим сушествованием. Но, тем не менее, значимость социального пакета от этого только усилилась, в настоящее время многие руководители стимулируют персонал не только системой заработной платы, но и некоторыми негосударственными социальными льготами.
Наиболее популярные льготы - это организация питания сотрудников, оплата проезда на работу (часто это совместные предприятия). Можно сказать, что данные льготы все чаще встречаются в компаниях и стали едва ли не стандартными атрибутами в системе стимулирования труда. Специалист, работая в компании с дополнительными социальными ЛЬГОТlli\1И, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства компании и более ответственно относится к результатам своего труда. Говоря о дополнительных социальных льготах, имеются в виду льготы, предоставляемые компанией-работодателем помимо льгот, оговоренных в КЗОТе.
Список дополнительных льгот достаточно обширен:
• Дополнительная медицинская страховка;
• Дополнительное негосударственное пенсионное страхование;
• Страхование от несчастных случаев во время вьшолнения служебных
обязанностей;
• оплата обучения сотрудника и предоставление ему возможности повышать
профессиональные навыки (например, через проведение тренингов и семинаров);
• оплата проезда к месту работы и обратно;
• организация бесплатного или льготного питания;
• ПОМОЩЬ В переезде на новое место жительства;
• оплата поднайма :жилья;
• скидки на продукцию или услуги компании-работодателя;
• предоставление ссуд на при обретение жилья;
• оплата отдыха и занятий спортом;
• компенсация за ненормированный рабочий день (это требования КЗОТа, но, как правило, оно редко соблюдается работодателем, и на сегодняшний день его смело можно отнести к дополнительным льготам);
• компенсация за использование личного автомобиля и средств связи.
Прекрасным примером проведения подобной политики в Санкт-Петербурге является филиал международного концерна Unilever. Компания предоставляет работникам специальные дотации, покрывающие 60% затрат на питание персонала в столовой компании. При заводе работает магазин, в котором сотрудники могут приобретать со значительной скидкой продукцию всего концерна, включая товары, производимые Ппйеуегом за рубежом. Огромной популярностыо пользуется программа, предоставляющая сотрудникам 50% скидку при покупке абонемента на посещение спортивного комплекса "Планета-Фитнес ". Огромные средства вкладывает компания в образование своих сотрудников: начиная с элементарных курсов английского языка для операторов линии и заканчивая тренингами по промышленной безопасности на основе программ DиРоnt.
Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами и стремящихся идти в ногу со временем, существует такое понятие, как планирование карьеры, - сотрудники периодически составляют план личной карьеры. При этом каждый сотрудник планирует для себя желаемые результаты на определенный период и пути их достижения.
Наnример, сотрудник отдела продаж компании" Unilever ", составляя данный план на полугодие и зная план продаж и ожидаемые объемы, может заранее наметить для себя желаемое вознаграждение, которое может быть как материальным (прибавка к зарплате), так и нематериальным (повышение статуса).
Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате. Ротация кадров не обязательно должна проходить по вертикали, достаточно эффективна и горизонтальная ротация персонала.
Например, сотрудника бухгалтерии все той же компании "Unilever" , явно пере росшего свой статус, вполне возможно назначить на д олжность, допустим, финансового менеджера или экономиста, выделив ему новый участок работы, содержательно более интересный. Тем самым фактического повышения в должности и заработной плате не произойдет. но специалист явно ощутит, что его старания и успехи не остались без внимания.
Осознание значимости своего труда занимает не последнее место в общей системе мотивации труда. Предоставляя работнику более содержательную работу, необходимо
положительно оценивать его труд. Также распространен вариант перемещения сотрудника с предварительньDМ обучением. Например, секретарь, явно переросший свою должность, пройдя предварительное обучение, может достаточно эффективно трудиться в отделе по работе с клиентами.
Итак, тогда основными мотивами социальной карьеры можно назвать:
1. Стремление быть признанным в своем коллективе.
2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета,
колледжа.
3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.
4. Расширение области полномочий в принятии решений.
5. Полная реализация своего творческого потенциала.
6. Неуклонное продвижение по службе.
7. Избрание в руководящие органы управления
экономические, социальные, управленческие, правовые).
(технические,
Из шести блоков этой мотивационной модели особое внимание следует уделить содержанию блока социальной карьеры, который представляет собой отдельную модель.
Мотивация социальной карьеры работников должна учитывать всю иерархию возможного должностного роста, допустим, в рамках отдельного предприятия, должна быть ориентирована исключительно на личностные характеристики конкретного кандидата, его потенциальные возможности занимать должность соответствующего уровня управления.
Пример. Попытаемся рассмотреть модель мотивации социальной карьеры менеджера, имеющего необходимое высшее образование. Например, студент закончил университет( специальность производственный менеджмент), он сразу готов занять должность, например, директора предприятия "Unilever". Такое стремление можно приветствовать, но на практике оно оказывается несбыточным явлением. Тогда возникает вопрос: как же построить модель социальной карьеры менеджера и применить соответствующую модель мотивации ? Она может быть представлена в виде пирамидыподчиненности
Система мотивации в данной пирамиде предусматривает для каждой ступени социальной карьеры свои меры материального, социального, морального и натурального поощрения. Несмотря на условность данного примера, достаточно наглядно можно показать решение данной проблемы.
На первой ступени вьшускник должен начать с управления малыми коллективами (инженерная бригада). Именно на этой стадии проверяются и оцениваются профессиональные и деловые качества вьшускника университета. Модель мотивации трудовой деятельности молодого менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.).
На второй ступени социальной карьеры менеджер вьшолняет функции мастера производственного участка ( цех штамповки поточной линии "Rexona") с численностью работающих 25-30 человек. Накопленные на первой ступени опыт работы и профессиональные знания обогащаются умением установить социально-психологические контакты с работниками данного участка и руководителями участков смежников, от которых зависит в той или иной степени результативность деятельности коллектива концерна, руководимого молодым менеджером. На этой ступени проверяются возможности менеджера управлять коллективом с учетом его умения правильно и своевременно реагировать на реакцию работников на обязательные условия выполнения нормативов, условий и оплаты труда. Мотивационная модель в данном случае дополняется более высокими притязаниями на получение лучшего жилья, получения мест в дошкольных учреждениях, если в этом есть необходимость, причем на льготных условиях. Система мотивации может предусматривать выделение беспроцентных денежных кредитов для удовлетворения социальнобытовых нужд менеджера, повышение должностного оклада и размера премий в зависимости от результатов деятельности.
"Опрос молодых менеджеров о роли мотивационных факторов в трудовой деятельности и социальной карьере можно подкрепить результатами социологического опроса, проведенного в фирмах США, которые измеряют свою значимость не только денежными, но и другими мотиваторами:
• престиж, удовольствие, удовлетворение - 22,5 %;
• власть и право принятия решений - 26,5 %;
• оплата труда - 16,3 % ;
• возможность внести вклад в дело - 15, О % ;
• карьера - 4,8 %;
• присутствие элемента состязательности - 3,8 % ;
• возможность самореализации как личности - 1,3 %;
На третьей и четвертой ступенях социальной карьеры менеджер руководит коллективами численностью 75-125 человек ( вся поточная линия "Rexona"). Для того, чтобы перейти на более высокую ступень, он должен неуклонно обогащать знания путем обязательного и регулярного посещения занятий непосредственно на предприятиях, в вузах или посреднической фирме. На этом этапе менеджер должен получить максимум профессиональных знаний в разных областях (управление коллективом, механизм мотивации, организационная культура, планирование производственной деятельности, принятие управленческих решений, использование методов анализа непредвиденных ситуаций, делегирование полномочий, управление межличностными отношениями и т.д.). Именно вьшолнение этих условий и требований является основой для перехода на другую ступень социальной карьеры. Мотисационная модель на этих двух ступенях гарантируется более высоким уровнем заработной платы, расширением сферы предоставляемых социальных благ более высокого порядка, чем на нижних ступенях, убежденностью в стабильности рабочего места, самостоятельностью в принятии решений на данном уровне управления, признанием со стороны руководимого коллектива. На этом уровне социальноэкономические потребности менеджеров удовлетворяются не менее чем на 75 %. На пятой и шестой ступенях менеджер должен владеть в полном объеме всем багажом теоретических знаний в области менеджмента (конкуренция, маркетинг, орг.структуры, стили управления, планирование, принятие решений, делегирование полномочий и др.)На этой стадии социальной карьеры осложняется процедура получения дополнительных знаний исключительно возрастным цензом.
На большинстве обследованных предприятий должности заместителей и начальников цехов занимают менеджеры в возрасте от 40 до 50 лет. В это время, как правило, значительно меньше стремящихся к дальнейшей социальной карьере. Приблизительно 50 % опрошенных менеджеров данного уровня управления полагают, что того, чего они достигли, вполне достаточно. Однако оставшиеся 50 % менеджеров считают, что для дальнейшей карьеры им необходимы дополнительные знания в области искусства управления, особенно в области социально-пси: .. хологических основ менеджмента, управления личным временем (рабочим, нерабочим и свободным), планирования и анализа производственной деятельности, маркетинга, а таю/се организации совместных предприятий.
Мотивационная модель на этом уровне управления способствует реализации потенциала менеджера на 75 - 80 %, социально-экономических потребностей примерно на 85 %, личных деловых и квалификационных качеств - на 70 %. Приведенные данные являются результатами интервьюирования этой категории работников.
На последних ступенях претворяется в жизнь весь творческий потенциал руководителя. Для того чтобы занять более высокие должности (с учетом особенностей структуры предприятия), кандидат на конкретную должность должен иметь возможность обогащать свои знания. Об этих требованиях написано много книг научно-методического характера, описывающих определенный опыт подбора и расстановки кадров. Подбор менеджера верхнего уровня управления, допустим, для российских предприятий, можно осуществить по специально разработанной образовательной про грамме, предусматривающей индивидуальный характер обогащения знаниями, включающей :
9
• участие в работе консультативных органов управления вышестоящего уровня (научно-практических конференциях, симпозиумах, советах директоров города);
• реализацию целевых ориентиров в области межличностных отношений,
гибкости в управлении людьми, определении своего лидерства;
• апробацию на практике накопленного опыта в области подготовки и
принятия решений с участием работников своего предприятия;
• своевременное реагирование на ценность предлагаемых нововведений и
апробацию их на практике;
• объективную оценку своих личных качеств при достижении вершины
социальной карьеры;
• постоянное консультирование по актуальным проблемам с научными работниками, крупными специалистами, посредническими фирмами, если таковые функционируют;
• участие в работе постоянно действующего семинара регионального
уровня для менеджеров верхнего уровня (руководителей предприятий).
Модель мотивации менеджеров верхнего уровня управления, как
свидетельствуют результаты исследований, практически полностью
удовлетворяет их потребности (директора обеспечены достаточно
комфортабельным жильем, дачными участками и коттеджами, автомашинами служебными и личными, высоким уровнем заработной платы, другими социальными благами). ЯВЛЯЯСЬ руководителями предприятий, они, как правило, решают, по всем перечисленным параметрам, проблемы своих детей и родственников.
Решение конкретных проблем социальной карьеры менеджера и применение мотивационных моделей усложняется по мере его перехода от низшей к высшей ступени управления, так как это связано с изменениями технико-технологических факторов, требованиями к личностным характеристикам, социально-экономическими и психологическими условиями, современными методами управления, усложнением процедуры применения мотивационных систем.
Формируя четкую внятную систему мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги:
•
провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;
• определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику компании;
• по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены;
• комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, отдел продаж может несколько отличаться по набору социального пакета, чем административно-хозяйственный отдел. Это обусловлено разными уровнями решаемых задач;
• определить источники финансирования социальных про грамм, так как система
должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.
Конечно, что эти шаги не должны восприниматься как аксиома. Каждый руководитель или служба персонала, несомненно, имеет свой взгляд на пути формирования системы мотивации, но какие бы шаги им ни предпринимались, общий смысл в целом будет идентичен вышесказанному. Каждая компания формирует свою систему мотивации, исходя из своих индивидуальных особенностей, напряженности рабочего дня и других составляющих. Например, общеизвестная компания "ДОВГАНЬ" во времена пика ее популярности отличалась бешеным ритмом деятельности персонала компании. Придя на одну из встреч в офис компании уже после восьми вечера вы попали в разгар рабочего дня, практически все сотрудники были на своих рабочих местах, причем они не отбывали время, а достаточно активно работали. Руководству компании удалось сформировать достаточно слаженно работающий коллектив благодаря нескольким составляющим:
• хорошо раскрученному бренду. Благодаря массированной рекламной кампании "ДОВГАНЬ" по узнаваемости стал одним из лидеров рынка, по крайней мере отечественного. Работать в этой компании было достаточно престижно;
• высокой заработной плате. Рядовой специалист получал заработную плату в 2-
3 раза больше, чем на рынке, не говоря уже о высококвалифицированных сотрудниках;
• хорошим социальным пакетом, включавшим в себя питание (трехразовое), оплату занятий спортом, оплату поднайма жилья, оплаченный отпуск (туристические путевки), не говоря уже об оплате мобильного телефона, машины и прочих "немыслимых " в то время для российской компании льготах.
Но исходя из этого и требования к сотрудникам компании были достаточно жесткие: строго не нормированный рабочий день (поэтому и трехразовое питание) и зачастую работа без выходных. Коллектив формировался по принципу естественного отбора: на некоторые начальные позиции проходил просто массовый набор, но выдерживали этот ритм работы немногие.
Говоря о мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов ПОВЬШ1ения эффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены различного вида наказаниями, штрафами. Как правило, применение такого подхода оправдано только в комплексе с позитивными методами, это так называемая система поощрений и наказаний, "кнута и пряникв".
Данное совмещение методов показало свою эффективность еще во время существования Советского Союза, где спектр применяемых взысканий был достаточно широк, начиная от формальных (замечание, выговор) и заканчивая неформальными (общественное порицание, исключение из ВЛКСМ, КПСС и пр.)
В постперестроечное время формализованные трудовые отношения отошли на второй план, уступив место рыночным формам стимулирования труда. Руководство компании полагало, что высокая заработная плата сама по себе является гарантом наивысшей
эффективности наемного труда. Но, как показала реальность, одних только положительных рычагов влияния на сотрудника оказалось недостаточно. Во многом это объясняется исторически сложившимся отношением людей к работе.
По данным проведенного исследования, считают работу главным делом своей жизни лишь 1 О % населения стран бывшего СССР, тогда как в США - 50 %, Швеции - 45 %. Осознав себя ответственным за состояние дел в компании, владельцы и руководители предприятий начали применять и непопулярные меры к своим сотрудникам. Наибольшее распространение получило применение штрафов по отношению к сотруднику, получившему замечание со стороны руководства по организации труда или допустившему нарушение трудовой дисциплины. Данная форма стимулирования труда нашла широкий отклик в рядах работодателей. Логика принятия решений о введении системы штрафов достаточно проста: если наивысшим стимулом труда является уровень оплаты труда, то самым уязвимым местом работника являются способы его понижения, т. е. штрафы (конечно, нельзя утверждать, что это абсолютно неправильное мнение).
Чаще всего штрафы налагаются за нарушение режима рабочего дня (опоздание на работу, прогулы и т. п.), небрежное выполнение своих служебных обязанностей и др. Во многих компаниях, где визуально контролировать приход сотрудников на работу невозможно или затруднительно по причине большой численности персонала, данная задача возложена на технику. Широко распространена система компьютеризированного контроля.
Например, сеть Мс 'Donalds. Каждому сотруднику выдается индивидуальная карточка, по приходу на рабочее место он регистрируется. Таким образом руководство бистро оперативно получает информацию о прибытии сотрудника на работу и может аргументированно наложить взыскание. Данная система также играет позитивную роль и для самого сотрудника, так как она дает реальную картину продолжительности рабочего дня и позволяет в полной степени контролировать переработку и адекватно ее оплачивать.
Список проступков, за которые возможно наложение штрафов, очень обширен и порой доходит до нелепого.
Например, в одной компании "N" существует штраф за игнорирование корпоративных мероприятий Таким образом руководство, очевидно, пытается сплатить коллектив и сформировать корпоративную культуру.
Необходимо отметить, что в своем большинстве штрафы накладываются обоснованно и выполняют возложенную на них задачу.
Важным условием эффективной работы системы мотивации по принципу "кнута и пряника" является прозрачность механизма ее работы. Каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обоснованно и быть понятным самому сотруднику. Недопустимо, когда штрафы налагаются по прихоти руководства, без четкой внятной системы.
В одной достаточно известной компании "А" столкнулись с таким казусом. Один специалист по итогам квартала был премирован денежной суммой, а через неделю на весь отдел, в том числе и на этого сотрудника, по итогам того же отчетного периода был наложен штраф, равный сумме премии. В итоге сложилась непонятная ситуация, когда специалист не понял, как же руководство оценивает его деятельность, хотя материально он в итоге всех начислений и вычетов не пострадал. По мнению ряда специалистов гораздо эффективнее система не штрафов, а доплат за работу без нареканий. При этом сотрудник получает определенную базовую заработную плату. По итогам определенного периода, на основе анализа исполнения
служебных обязанностей (как при начислении штрафов) начисляются доплаты, например за отсутствие опозданий на работу, каких-либо замечаний и взысканий. Например, в торговой компании "Лео" города Санкт-Петребурга существует достаточно интересная форма проявления заботы оnерсонале: каждый месяц сотрудникам выдается nремия за то, что они не курили на работе. Данный подход основан на положительной мотивации, что в конечном итоге играет более эффективную роль в общей системе стимулирования труда предприятия.
Диагностика мотивации - новейшие разработки
Руководителям предприятий и менеджерам по персоналу в ходе работы производится решать психологические задачи. Продвигая человека по службе или вкладывая деньги в его обучение, реформируя предприятие или решая конфликтные ситуации, менеджеры сталкиваются с необходимостью оценивать мотивацию работников. Как правило, если хороший менеджер и понимает потребности и мотивы своих сотрудников, то понимает он их скорее интуитивно. И поэтому у него часто возникают сомнения - обосновано то или иное решение, и что нужно сделать для того, чтобы он работал более эффективно. В этом случае дополнительным источником информации может стать диагностика мотивации труда.
Сейчас в диагностике мотивации личности интенсивно развиваются экспериментальные психосемантические методы теоретические основы которых заложены в работах Джорджа Келли и Чарльза Осгуда. Эти методы получили широкое распространение на Западе при исследовании самооценки, межличностных отношений, средств массовой информации, рекламы. И именно эти методы в наибольшей степени подходят для исследования сознания человека. Традиционные психологические тесты и анкеты позволяют получить ответы на
вопросы: как человек ведет себя в различных ситуациях, что он говорит о себе и других людях. Психосемантическая же диагностика мотивации дает возможность узнать, что человек думает и чувствует на самом деле. Этот новейший метод компьютерного анализа позволяет получить математическую модель индивидуального сознания.
Психосемантическая диагностика мотивации предназначена для решения следующих задач:
защищенное от неискренности выявление реальных мотивов человека, в том числе, которые он скрывает от других людей
измерение как осознанных, так и неосознанных отношений человека к себе, другим людям и различным видам деятельности, например диагностика отношений к профессии, обучению, роботе в фирме, другим фирмам, руководству
определение побуждений к конкретным видам деятельности, в частности социальных, познавательных, материальных и других мотивов учебной и трудовой деятельности.
Диагностика силы различных потребностей - в пище, сне, отдыхе, в безопасности, общении, во власти
Методика позволяет с высокой точностью измерять характеристики общественного мнения психологический климат в коллективе, структуру трудовой мотивации,
отношение людей к содержанию и условиям труда, материальному вознаграждению, коллективу и руководству компании, отношение к себе, состоянию своего здоровья, к своей семье политическим лидерам Методики позволяет получить ответы на вопросы:
какие потребности наиболее выражены у данного сотрудника - материальные, в
общении, в самоутверждении, в вьшолнении обязанностей в творчестве?
В какой мере удовлетворены эти потребности?
Чем в первую очередь занимается сотрудник - работой, учебой, досугом?
Кем он считает себя прежде всего?
Руководителем, сотрудником, другом?
С чем связывает свое будущее- с работой в фирме, в других фирмах?
Каково отношение к фирме, в которой он работает?
Наиболее частая менеджерская ошибка заключается в том, что мотивация рассматривается как неизменная характеристика человека. На самом деле мотивацию следует рассматривать как текущее отношение человека, которое поддается управлению. Мало того, что люди различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов, потребности одного и того же человека постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. По этой же причине нецелесообразно использовать диагностику мотивации при приеме на работу. Конечно, тестирование может выявить позитивное или негативное отношение к работе в данной компании. Однако если желания работать нет, нельзя с уверенностью сказать, что оно и не возникнет через месяц или через полгода, особенно при эффективном управлении.
Психосемантический анализ позволяет понять , что является для человека наиболее существенным в жизни, КТО в чем в большей мере нуждается. Не всем нужна высокая заработная плата. Кто-то работает ради стабильности и безопасности, ради гарантии устойчивости своего положения, кто-то работает ради общения(кстати, 80 % женщин в Петербурге работают именно для того, чтобы иметь возможность общаться), кто-то хочет управлять другими ил реализовывать свои творческие возможности.
Зная базовую потребность человека, направленность его личности, можно выбирать наиболее эффективные способы управленческих воздействий. Кому-то давать более разнообразную работу, командировки, контакты, кого-то усадить за компьютер, поручить ему работу с информацией. В зависимости от того, КТО в чем нуждается, менеджер может создавать условия для удовлетворения или неудовлетворения этих потребностей, получая тем самым и кнут, и пряник.
Список литературы
Розанова В. А. Психология управления. - М.: ЗАО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез" , 1999
Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: "Инфра-М",1997
Станкин М. Алгоритмы стимуляции наказанием./ Управление персоналом. - N 8, 1996
Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналомв малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996
Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. -
М.: "Дело", 1998
6. Расторгуев К. Зарплата есть. Чего не хватает? "Образование и
Бизнес" N! 41 (65) 15 ноября 2000г.
Соломин И. Скрытый мотив. «Top-Manager» N!9 сентябрь 2001г. стр
122
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента, СПб., 1999, стр. 212
9. "Образование и Бизнес" N! 2 (26) 25 января 2000 года
10. «Организация заработной платы на предприятии» Интервью
с В.И. Ломакиным, заместителем начальника Управления оплаты, нормирования и производительности труда Минтруда России (по материалам Интернет-изданий)
А также:
Кодекс законов о труде Российской Федерации, гл. VI "Заработная плата"
Федеральный закон от 12.01.96 N! 10-ФЗ "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности"
Закон РФ от 11.03.92 ~ 2490-1 "О коллективных договорах и соглашениях" НОВОСТИ ПО материалам ингервет-изданий.