1-2.Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне.

Факторы инициации: 1.успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью РБП, и, соответственно, стимул или страх, порожденный этими успехами. 2.генеральный директор или главный менеджер, который видит перспективу, порождаемую радикальными изменениями и развитием.

Основные ситуации: 1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.; 2. Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса. 3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

3.Задачи, решаемые при проведении реижиниринга бизнес-процессов:

• Определение БП, приоритетных для эффективной работы компании, и соответствующих ее стратегическим целям.

• Проведение анализа и оценки оптимальности БП по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п.

• Построение оптимальной модели выполнения процесса.

• Определение критериев качества.

• Разработка инструкций, регламентирующих последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе.

• Проведение тренингов для сотрудников.

5. Этапы рбп

1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным, или обратным, реинжинирингом.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели воплощаются на практике.

6. Классификация процессов:

1.По отношению к клиентам процессов:

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом либо по отношению к БП организации. Пример: акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения – исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход ) процесса.

Определение процессов «клиент®продукт®процесс» является наиболее практически важным.

2. По отношению к получению добавленной ценности:

3. По уровню подробности рассмотрения:

4. Классификация процессов по видам деятельности.

Основные процессы - к основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта, снабжения. К основным процессам следует отнести все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные процессы - напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся управление персоналом, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т.д.

7.

4.Основные цели и методы бр:

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации

При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение приобретает

• согласованность,

• взаимообусловленность,

• взаимодополняемость действий.

Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов в целях улучшения таких важных показателей для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы:

• стоимость,

• качество,

• уровень сервиса,

• скорость функционирования,

• финансы, маркетинг,

• построение информационных систем