Соответствие дисциплин научной базы логистики практическим задачам

Дисциплина, метод или модель дисциплины	Практическая задача логистики, примеры
Оптимальное программирование	Закрепление поставщиков за потребителями
	Задача определения кратчайшего расстояния
	Определение места расположения склада
Динамическое программирование	Маршрутизация перевозок
	Определение времени и размера поставки
Сетевое планирование	Модели выбора вида транспорта, системы складирования, и т.п., проектирование цепей поставок
	Маршрутизация перевозок
Теория очередей	Модели работы терминала, склада, порта и т.п., оперативно-календарное планирование
Теория массового обслуживания	Определение вероятностей состояния запасов
	Определение и исследование пропускной способности средств механизации, терминалов
Теория игр	Принятие решение в условиях неопределенности, конкуренции
Теория принятия решений	Выбор логистического посредника и другие задачи выбора
Теория управления запасами	Модели управления запасами
Теория вероятностей	Организация выборочного контроля
	Оценка риска
Дисциплина, метод или модель дисциплины	Практическая задача логистики, примеры
Метод статистических испытаний	Моделирование времени доставки «точно-в-срок», цикла исполнения заказа «точно-в-срок»
	Моделирование расхода материалов, товаров на складе
Математическая статистика	Расчет нормативов расхода материалов
	Статистическая оценка риска
Теория прогнозирования	Прогнозирование спроса, расхода ресурсов и т.п.
Эконометрия	Прогнозирование спроса, расхода
	Модели диагностики риска
Комбинаторика	Группировка товаров, формирование грузовых единиц, комплектация заказа

4.2 Фундаментальные концепции управления как теоретическая база логистики

Логистика как наука опирается на сово­купность концепций управления, таких как концепции общих затрат, компромиссов, всеобщего управления качеством, це­почки ценностей, предотвращения подоптимизации, финансо­вых обменов⁹.

В соответствии с концепцией общих затрат (Scherer, 1980; Kaplan, 1987) все затраты на производство и распределение продукции рассматриваются как осуществляемые одновремен­но для обеспечения требуемого уровня качества товаров и об­служивания потребителей. Они формируются под воздействием таких взаимно влияющих друг на друга факторов, как объем продукции, накопленный опыт (по кривой опыта), степень вер­тикальной интеграции компании, технология, широта ассорти­мента изделий или услуг. Под воздействием одних факторов производства и распределения продукции затраты могут увели­чиваться, а под воздействием других — уменьшаться или оста­ваться на прежнем уровне. Задача заключается в нахождении такого варианта, при котором общие затраты окажутся наи­меньшими.

Концепция компромиссов состоит в примирении конфлик­тных целей, позволяющем добиваться наиболее эффективного распределения ресурсов в логистической системе. Изменения издержек в каждой из подсистем, связанные с возможной транс­формацией всей системы, сравниваются между собой и сопос­тавляются с получаемыми вариантными общими издержками всей системы.

Концепция компромиссов применяется на нескольких уров­нях управления логистической системой, где возникают сле­дующие основные виды компромиссов: межфункциональные (закупки—производство—распределение), межоперационные (складирование—перевозки), межвидовые (связанные с ис­пользованием различных видов транспорта, каналов распреде­ления), межтиповые (использование собственного или привле­ченного вида транспорта для доставки готовой продукции).

Концепция всеобщего управления качеством (TQM) (Juran, 1970; Crosbg, 1979) предполагает участие всех работников предприятия (организации) в решении задачи повышения ка­чества на всех стадиях производства и распределения продук­ции. Ее реализация позволяет достичь долговременного успеха за счет удовлетворения нужд потребителей и на основе выгоды как каждого работника предприятия, так и общества в целом.

Качество признано важнейшим фактором в конкурентной борьбе. Показателен опыт управления качеством в японских компаниях. В их системах ответственность за качество распрос­траняется на всех сотрудников. Работники обязаны не только обеспечивать поддержание системы качества, но и совершенст­вовать ее. Чем выше поднялся работник (менеджер) по служеб­ной лестнице, тем меньше его ответственность за поддержание системы и больше — за ее совершенствование. Менеджмент са­мого высокого уровня управления ориентирован на качествен­ный прорыв. Эффективность всеобщего управления качеством в японских компаниях обеспечивается различными практичес­кими приемами и мероприятиями, как то: небольшими разме­рами выпускаемых партий товаров, минимальными запасами незавершенного производства, ежедневной проверкой состоя­ния оборудования, четкой административно-хозяйственной ра­ботой, функционированием кружков качества.

Концепция цепочки ценностей (Porter, 1985) основывается на том постулате, что каждое предприятие — это часть цепочки ценностей, начинающейся от периодической таблицы элемен­тов и завершающейся окончательным превращением изделия в пыль или через повторную переработку отслуживших продук­тов труда возвращающейся к истоку нового цикла цепочки цен­ностей. Согласно этой концепции деятельность предприятия можно разделить на два вида — технологическую и экономиче­скую, через взаимодействие которых достигается коммерчес­кий результат. Цепочка ценностей компании представляет со­бой систему взаимозависимых видов деятельности. О связи между ними можно судить по тому, что способ выполнения од­ного вида деятельности влияет на издержки или эффективность других видов деятельности. Такие связи часто предполагают альтернативность выполнения видов работ, нуждающихся в оп­тимизации. Именно оптимизация обусловливает поиск компро­миссного решения. Например, использование высококачест­венного продукта и более дорогого сырья способно снизить сто­имость послепродажного обслуживания изделия.

Предприятие может поддерживать устойчивое конкурен­тное преимущество за счет лидерства в затратах. Лидерства до­бивается производитель, который предоставляет потребителям продукцию за ту же стоимость, что и конкуренты, но дающую ббльшую ценность, или продукцию равной ценности, но за меньшую стоимость. Чтобы получить и поддерживать конку­рентное преимущество, предприятие должно постичь всю сис­тему доставки ценностей, а не только ту часть цепи, в которой оно непосредственно участвует.

В логистике движущийся материальный поток представля­ется как цепь поставок, в которую включены все поставщики и покупатели определенного вида продукции. Целью управления цепью поставок является достижение такого положения, при котором весь процесс поставок (от источников исходных мате­риалов до поставки конечного продукта) осуществлялся бы своевременно, при минимальных затратах и с обеспечением не­обходимого уровня обслуживания.

Концепция предотвращения подоптимизации исходит из того, что совершенствование отдельной функции за счет нахож­дения оптимального варианта взаимодействия с другими функ­циями должно обеспечить повышение эффективности функцио­нирования всей логистической системы. Например, низкие та­рифы на перевозку скоропортящихся грузов сами по себе, без увеличения скорости доставки не могут уберечь от значитель­ных потерь. Возросшие затраты на перевозку товаров вынудили фирмы активно использовать информационные технологии для контроля за запасами товаров с целью сокращения их объема.

Концепция финансовых обменов основывается на том, что замена одних операций другими в процессе создания и распре­деления продукции отражается увеличением первых затрат и уменьшением вторых. Критерием замены должно выступать сокращение совокупных затрат. Например, экономия времени, получаемая при использовании авиационного транспорта, ко­торый обеспечивает быструю доставку груза, может сочетаться со значительными затратами времени на оформление заказа, в то время как использование автомобильного транспорта, на­много более экономичного с точки зрения обработки заказа, обеспечивает относительную экономию общих издержек.