Планирование и решение управленческих задач: психологические аспекты

План:

I. Управленческие задачи и управленческие реше­ния: психологический анализ.

II. Планирование и его виды: принципы организа­ции эффективного планирования.

I. Г. Л. Менкен однажды, пошутив, сказал, что для любой проблемы всегда легко найти решение — простое, достижимое и ошибочное. Что ж, в каждой шутке есть доля шутки. А если говорить серьезно, то бремя решения — это крест, ко­торый в силу своей профессии несет любой руководитель и, если ставить вопрос шире, каждый человек. Эффективные, своевременные и точные решения — залог существования и процветания любого предприятия. Десятки проблем обру­шиваются ежедневно на руководителя, и каждая требует к себе внимания и ждет решения. Мы можем сказать, что управленческое решение в общем виде — это выбор опреде­ленного порядка действий из возможных вариантов. А кон­кретно — не что иное, как реализация управленческих за­дач. Это использование своих полномочий и возложение ответственности на себя. Если руководитель не умеет при­нимать управленческие решения, продумывать и анализи­ровать их, значит, он не умеет использовать свое время, права и полномочия и, следовательно, перестает быть управленцем, т. к. подвергает опасности не только дело, но и в конечном счете свою судьбу.

Решения можно принимать по-разному. У каждого свой метод. Существуют как явные, очевидные ошибки в приня­тии решений, так и неявные, скрытые и незаметные. Остере­гайтесь первых и делайте все возможное, чтобы не допускать вторых, последствия которых не менее, а порой и более раз­рушительны для дела. Проанализируем типичные (назовем их явными) ошибки при принятии управленческих реше­ний.

Семь типичных ошибок при принятии управленческих решений

1. Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате прини­маются необдуманные, скоропалительные решения, вред от которых очевиден.

2. Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие. Принятые таким образом реше­ния не случайно называются «слепыми»: негативные по-

следствия, которыми они сопровождаются (несмотря на то, что идеальных решений не бывает!), могут перечеркнуть по­ложительный результат ранее совершенных действий. Пере­фразируя известный закон Мэрфи («Если неприятность мо­жет случиться, то она обязательно случится!»), скажем, что из всех возможных негативных последствий мы в таком слу­чае получим самое негативное. Решение без анализа послед­ствий (как ближних, так и дальних) — это бумеранг, кото­рый, возвращаясь, больно ударит того, кто его запустил.

3. Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собст­венную выгоду, без внимания к другим возможным последстви­ям.

4. Принятие решения по вдохновению, интуитивно. Спору нет, интуиция в управлении — дело не последнее. Однако со­гласитесь, доверять интуиции судьбу предприятия не вполне разумно. Гораздо вернее делать выбор на основе анализа, до­ведя это до автоматизма, который со стороны может выгля­деть как вдохновение, как интуиция.

5. Отбрасывание рациональных аспектов, принятие реше­ний на основании симпатий, настроений. Следует помнить, что человек — существо преимущественно иррациональное, эмоциональное и нелогичное. Однако деятельность, тем бо­лее управленческая, нелогичной, иррациональной быть не может и не должна. В данном случае эмоции — плохой совет­чик.

6. Уверенность руководителя в том, что он непогрешим, и отказ от здравых советов других людей. Решения, принятые в одиночку «непогрешимыми» руководителями, называются еще «самодовольными». Конечно, полностью зависеть от мнения окружающих менеджер не должен. Однако отказы­ваться от разумных, здравых советов, безусловно, не следует. «Непогрешимость» иногда приводит к большим проблемам просто потому, что непогрешимых людей нет.

7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, по­вторение неправильных решений. Эта тактика, по-видимому, не нуждается в комментариях. Зададим себе вопрос: всегда ли ошибки в принятии решения приводят к негативному результату? С точки зрения логики — да. Однако в реальной жизни все сложнее (вспомните, что люди — существа нелогич­ные). Иногда решения, принятые вслепую или под влиянием эмоций, становятся на самом деле наилучшими. Это действи­тельно так. Остановившиеся часы тоже показывают точное время два раза в сутки, и что из этого следует?

Перейдем теперь к ошибкам скрытым. Для того чтобы рассмотреть их системно, обратимся к анализу основных этапов подготовки и принятия решений. Это действие уни­версально, оно пригодно для использования в каждом слу­чае, когда требуется принять управленческое решение. Ко­нечно, анализ этапов не гарантирует от ошибок, однако, как показывает опыт, при его использовании риск уменьшается. Так что время (а анализ требует времени) не теряется напрас­но. Кроме того, взяв на вооружение данный метод и освоив его, вы через некоторое время сможете пользоваться им ав­томатически, на уровне навыка. А это и есть мастерство, если его понимать как абсолютное владение техникой. Итак, про­цесс подготовки и принятия управленческого решения включает следующие этапы:

1) постановку проблемы;

2) выявление альтернатив и выбор оптимального варианта;

3) реализацию решения и контроль результатов.

Сейчас мы рассмотрим более подробно первые два эта­па, оставив анализ третьего для следующих лекций.

Итак, чтобы принять управленческое решение, следует прежде всего выяснить исходную ситуацию или, иначе гово­ря, увидеть проблему такой, какая она есть, а не такой, какой она нам представляется. Вообще, я должен сказать, что ситу­ации, когда следствия либо симптомы принимаются за суть проблемы, не так уж редки. Подмена реальной проблемы ее следствиями — распространенная ошибка. Для того чтобы не совершить эту ошибку, можно воспользоваться следую­щим правилом: первое пришедшее вам в голову объяснение

проблемной ситуации считайте следствием. Задайте вопрос: «Чем оно вызвано?» Получите ответ и воспринимайте его как следствие некоей исходной проблемной ситуации, его порождающей. Рассуждая таким образом, можно «докопать­ся» до действительных причин. Для упрощения этой проце­дуры используйте следующие вопросы:

1. Кто должен решать эту проблему (вы, другое лицо, группа людей и т. д.)? Если вы — продолжайте обдумывать. Если не вы - поручите решение проблемы другому (другим) и на время забудьте о ней. Как правильно передать решение проблемы подчиненным, вы узнаете, когда мы будем гово­рить о таком управленческом действии, как делегирование.

2. Зачем надо принимать решение, в чем его цель, замы­, что его обусловливает?

3. Когда требуется принять решение?

4. Как, в какой форме оно должно быть выражено?

Лучше всего изложить ответы письменно. На первый взгляд, это кажется лишним, однако попробуйте — и убеди­тесь, что все не так просто. Вы непременно столкнетесь с тем, что вроде бы ясная и понятная проблема становится совершенно невыразимой в письменном виде. Так вот, если вы не можете четко и ясно изложить проблему на бумаге, вы ее не понимаете. Второй этап — это выявление альтернатив и выбор оптимального варианта. Вот рекомендации, кото­рые помогут более или менее уверенно справиться с этим.

1. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то у вас скорее всего имеются ее возможные решения, и вы уже почти готовы ответить на известный вопрос русской интел­лигенции: «Что делать?» Для начала расширьте круг потен­циальных вариантов и возможностей действий. Для этого сформулируйте по отношению к проблеме вопросы такого типа:

• Какие возможности есть для…

• Что можно сделать для того, чтобы…

• Какие действия следует предпринять, чтобы…

И наконец, постарайтесь систематизировать результаты, например, зафиксировав их на карточках, опять же в пись­менном виде.

2. Теперь выберите оптимальный вариант. Если ситуация стандартная, то ваши главные советчики — здравый смысл, опыт, интуиция и прецеденты (похожие случаи, имевшие место раньше). Для нестандартных ситуаций используйте следующие приемы:

а) Подберите критерии оценки вариантов, ведь качест­вом критериев и их обоснованностью определяется качество самого решения. Например, при покупке дома критериями выбора могут быть: стоимость, удаленность от города, нали­чие и качество дорог, площадь садового участка, качество дома, близость водоема, леса и т. д. Определите относитель­ную значимость каждого критерия по пятибалльной систе­ме, и тот вариант, который наберет максимальную сумму баллов, может считаться оптимальным.

б) Однако не спешите действовать. Гораздо лучше проа­нализировать вероятные последствия каждого варианта с помощью следующих вопросов:

* Что я выигрываю?

* Что я проигрываю?

* Какие новые задачи встанут передо мной?

* Какие новые обязанности появятся?

* Какими могут быть побочные результаты?

* Не возникнут ли новые проблемы, более сложные, чем решаемая?

Таким образом, вы фактически произведете анализ вари­антов как количественно (с точки зрения критериев в бал­лах), так и качественно (с точки зрения возможных послед­ствий). Это поможет вам выбрать действительно оптималь­ный вариант.

3. В случае, когда оптимального варианта найти не уда­лось, момент принятия решения лучше всего отложить, если, конечно, можно. Это полезно по двум причинам. Во-первых, может измениться ситуация, и потребуется решать другую задачу или не понадобится решать никакой. А во-вторых, если после активной проработки вариантов вы перейдете к другим делам, ваше подсознание будет продол­жать работать над проблемой. Ваше подсознание — это ре­сурс, который нельзя не использовать. Решение может прий­ти неожиданно (даже во сне).

4. Если и это не помогает, можно воспользоваться одним из следующих двух способов:

а) разбейте проблему на этапы, примите частичное ре­шение, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принять окончательное решение будет легче;

б) примените правило «менее худшего», выберите наи­лучшее решение из имеющихся плохих.

II. После того как вы приняли решение, наступает пора действовать. Однако следует иметь в виду, что менеджер ни­когда или почти никогда не занимается только одной проб­лемой. Чаще всего ему приходится решать много проблем почти одновременно. Согласитесь, что это невозможно без тщательной организации своей работы. Ну а организация есть результат планирования. К анализу психологических проблем, связанных с планированием работы менеджера, мы сейчас и приступим. Итак, основными видами планиро­вания в работе управленца являются два: планирование действий (определение их порядка и установление приори­тетов) и планирование времени. Конечно, эти виды связаны между собой, однако каждому из них присущи свои психо­логические особенности и закономерности. Рассмотрим их более подробно.