2. Реінжиніринг як засіб більш ефективного впровадження стратегічних змін

Реінжиніринг як засіб більш ефективного впровадження стратегічних змін. Визначення та складові реінжинірингу: переосмислення всіх бізнес-процесів, ліквідація ієрархії і створення робочих груп (команд), нова інформаційна система і система оцінювання, нова система цінностей, більш орієнтована на споживачів. Принципи реінжинірингу. Впровадження загальної системи управління якістю для досягнення цілей реінжинірингу.

Реінжиніринг бізнес-процесів (BPR - Business Process Reengineering) – визначається як фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів (БП) для досягнення докорінних поліпшень в основних показниках діяльності підприємства, термінах, якості, витратах та сервісі.

Реінжиніринг за своєю суттю передбачає заміну старих методів управління новими, більш сучасними та на цій основі різке поліпшення основних показників діяльності підприємства.

Метою реінжинірингу бізнес-процесів (РБП) є системна реструктуризація матеріальних, фінансових та інформаційних потоків, що спрямована на спрощення організаційної структури, перерозподіл та мінімізацію використання різних ресурсів, скорочення термінів реалізації потреб клієнтів, підвищення якості їх обслуговування.

Для компаній з високим ступенем диверсифікації бізнесу, багатьма партнерськими зв’язками реінжиніринг бізнес-процесів забезпечує рішення наступних задач:

• визначення оптимальної послідовності функцій, що виконуються, яке приводить до скорочення подовженості циклу виготовлення та продажу товару та послуг, обслуговування клієнтів, слідством чого служить підвищення оберненості капіталу та зростання всіх економічних показників фірми;

• оптимізація використання ресурсів в різних бізнес-процесах, в результаті якої мінімізуються витрати та забезпечується оптимальне сполучення різних видів діяльності;

• побудова адаптивних бізнес-процесів, що націлені на швидку адаптацію до змін потреб кінцевих споживачів продукції, виробничих технологій, поведінки конкурентів на ринку та, відповідно, підвищення якості обслуговування клієнтів в умовах динамічності зовнішнього середовища;

• визначення раціональних схем взаємодії з партнерами та клієнтами та, відповідно, зростання прибутку, оптимізації фінансових потоків;

• синхронізація та координація одночасно виконуваних процесів.

Реінжиніринг бізнес-процесів, що проводиться з визначеною періодичністю, наприклад, один раз у 5-7 років, спрямований в наступному на безперервний інжиніринг бізнес-процесів, тобто постійну адаптацію бізнес-процесів до зовнішнього середовища, що змінюється.

Реінжиніринг бізнес-процесів найбільш ефективний на підприємствах, для яких характерні наступні особливості:

• диверсифікація товарів та послуг (орієнтація на різні сегменти ринку), що викликає різноманітність бізнес-процесів;

• робота за індивідуальними замовленнями, що вимагає високого ступеню адаптації базового бізнес-процесу до вимого клієнту;

• впровадження нових технологій (інноваційних проектів), що торкаються всіх основних бізнес-процесів підприємства;

• різноманітність кооперативних зв’язків з партнерами підприємства та постачальниками матеріалів, що обумовлює альтернативність побудови бізнес-процесу;

• нераціональність організаційної структури, заплутаність документообігу, що викликає дублювання операцій бізнес-процесу.

Гарний ПРИКЛАД – компанія ІВМ Credit, якій на оформлення заявки на купівлю комп’ютера в кредит вимагалось сім днів. До реалізації РБП оформлення кредиту включало п’ять різних етапів: реєстрація заявки на кредит; перевірка кредитоспроможності; зміна стандартного договору про позику у відповідності з конкретними умовами оцінки вартості кредиту; складання листа клієнту з відповіддю та розцінками. Проведені в подальшому експерименти показали, що реальна робота займає тільки 90 хвилин; причина ж такого тривалого оформлення полягала в тому, що в роботі на різних етапах були задіяні різні відділи та велика кількість часу витрачалося на передачу роботи від одного відділу до іншого. Було вирішено замінити робітників, які спеціалізувалися на конкретному етапі, на універсалів, які називалися оформлювачами договорів, які виконували всі етапи процесу. В середньому час оформлення скоротилося із семи днів до чотирьох годин, а продуктивність збільшилася в сотні разів.

Реінжиніринг бізнес-процесів виконується на підставі застосування інженерних методів та сучасних програмних інструментальних засобів моделювання бізнес-процесів сучасними командами спеціалістів компанії та консалтингової фірми..

Реінжиніринг бізнесу передбачає новий спосіб мислення – погляд на побудову компанії як на інженерну діяльність. Компанія або бізнес розглядається як дещо, що може бути спроектовано, побудовано або перепроектовано у відповідності до інженерних принципів. До інженерних методів відносять перед усім методи конструювання, моделювання, розрахунків ефективності.

Реінжиніринг бізнес-процесів неможна ототожнювати з вирішенням таких задач, як автоматизація процесів обробки інформації, реінжиніринг програмного забезпечення, реорганізація організаційної структури, поліпшення якості продукції та послуг, які можуть вирішуватися самостійно та незалежно один від одного, однак передбачається їх обов’язкове комплексне врішення при реінжиніринге бізнес-процесів.

Важливішими принципами реінжинірингу бізнес-процесів являються:

• Декілька робочих процедур об’єднуються в одну, відбувається «горизонтальне стискання процесу». В результаті досягається багатофункціональність робочих місць. Виконавці приймають самостійні рішення, здійснюється «вертикальне стискання процесу». Наслідком є підвищення відповідальності, зацікавленості в результатах свого труда працівника.

• Кроки процесу виконуються у природному порядку, забезпечується «розпаралеленість процесу». В цьому випадку робота виконується в тому місці, де це доцільно.

• Процес має багатоваріантне виконання, підвищується адаптивність процесу до змін зовнішнього середовища.

• Зменшується кількість перевірок, мінімізується кількість узгоджень.

• Менеджер процесу (case-manager) забезпечує єдину точку контакту із клієнтом.

• Перебільшує змішаний централізовано-децентралізований підхід, в результаті реалізації якого відбувається делегування повноважень за принципом «зверху-донизу».

Для прискорення та підвищення якості розробки проекту реінжинірингу бізнес-процесів необхідно використовувати методології, що узагальнюють досвід його здійснення для різних класів підприємств та впровадження інформаційних систем.

Як і всі форми радикальних змін, РБП часто обманює очікування – об’єктивні дані говорять про те, що у 75% випадках його ініціатори потерпають невдачі.

Основні причини невдач:

• Неприймання РБП вищим менеджментом.

• Недостатньо широке обговорення того, як діяти (наприклад, коли окремі підрозділи організації відмовляються прикладати зусилля в цьому напрямку).

• Відсутність готовності змінювати корпоративну культуру.

Однак застосування РБП часто приводило до таких приголомшуючих результатів, що ігнорувати документально підтверджені факти просто неможливо. В найбільш успішних випадках вочевидь, що РБП слугує каталізатором для більш подовжених змін в культурі та стандартах поведінки.

Однак необхідно звернути увагу на два моменти відносно РБП, які, як правило, не беруться до уваги його побічниками. Один з них полягає в тому, що визначені типи компаній та бізнесу мають більше шансів отримати вигоду від його проведення, ніж інші. Найбільш прийнятні до РБП ті компанії, де виробництво займає відносно невелику частину в структурі витрат, а накладні витрати перебільшують, де ігнорувалися потреби покупців і де потенційні вигоди від інформаційних технологій ще не використовувались.

Другий момент полягає в тому, що РБП – це не методика «Зроби сам»: серйозні спроби в галузі РБП практично завжди мають на увазі допомогу консультантів. По мірі того, як РБП стає все більш розповсюдженим, зростає і кількість консультантів, які пропонують свою допомогу, що часто негативно відображується на якості послуг.

Реінжиніринг та комплексне управління якістю не ідентичні та не протилежні, а взаємодоповнюють одне одне. Хоча вони обидва зосереджені на клієнтах та процесах, між ними є і важливі різниці: реінжиніринг завдяки радикальним змінам допомагає компанії швидко добитися потрібного положення; TQM веде її в тому ж напрямку, але повільніше, діючи методом поступових коригувань. У кожного з них своя сфера застосування: TQM треба використовувати для підтримання потрібного стану процесів між їх періодичними змінами, а реінжиніринг – для їх перебудови.

Крім того, після впровадження TQM в культуру компанії його робота може продовжуватися без значної повсякденної уваги менеджменту. А реінжиніринг – інтенсивне зусилля, яке спрямоване зверху вниз, має за мету досягнення визначеного майбутнього образу компанії та вимагає постійної участі та підтримки з боку старшого менеджменту.

Сам по собі реінжиніринг – процес реорганізації роботи, а не позбавлення від тих, хто її виконує. Слід якомога раніше вовлекти робітників в цей процес, щоб запобігти опору. Компанії, де сильний вплив профспілки, як правило із самого початку втягували в цей процес його керівництво, щоб реінжиніринг пройшов успішно.

Про зміни цінностей в результаті реінжинірингу пишуть Майкл Хаммер и Джеймс Чампі у книзі «Реінжиніринг корпорації: маніфест революції в бізнесі»:

Після реінжинірингу у співробітників компанії повинні бути приблизно наступні переконання:

Зарплату нам всім платять клієнти. Я повинен робити все, щоб задовольнити їх потреби.

Кожна посада в цій компанії важлива та необхідна. Я маю значення для цій компанії.

Просто приходити на роботу – не досягнення. Мені платять за цінність, яку я створюю.

Я – остання інстанція. Я повинен прийняти відповідальність за проблеми та домогтися їх рішення.

Я – частина команди. Ми разом терпимо невдачу або досягаємо успіху.

Ніхто не знає, що буде завтра. Я повинен постійно навчатися.

.