Основные достоинства и недостатки матричной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Улучшение и рост информационного обмена в организации	Возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения
Сбалансированная ориентация развития	Двойственность полномочий и подчинения
Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов	Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, и программам или проектам
Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников	Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения

Проектная структура управления - временная структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

Основные достоинства и недостатки проектной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы	Усложнение процесса развития организации как единого целого
Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта	Дробление ресурсов между проектами
Высокая гибкость	Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании
Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп	Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы	От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании

При матричной структуре управления организацией наряду с постоянными функциональными отделами существуют временные проектные группы для решения конкретных проблем. Эти группы формируют управляющие проектами, для чего привлекают специалистов из функциональных отделов, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Взаимодействие управляющих проектами с функциональными отделами порождает новые сети горизонтальной и диагональной коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи руководства и подчинения.

Члены проектных групп часто остаются в штате своих функциональных отделов. Это позволяет легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому, лучше использовать людские ресурсы. В этом главное отличие и преимущество матричной структуры перед чисто проектной формой организации.

Кроме того, матричная форма позволяет использовать положительные стороны как функционального, так и проектного типов структур, одновременно сводя к минимуму их недостатки и противоречия. Управляющий проектом располагает полномочиями, чтобы определить, что и когда должно быть сделано; функциональный управляющий решает, кто и каким образом будет выполнять работу.

Но удвоение организационной структуры, появление горизонтальных и диагональных связей разрушают сложный механизм функциональной организации; в проектных группах часто дублируется оборудование, что приводит к росту затрат; увеличивается штат управленческого персонала.

Необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления.

В ряде теоретических работ отмечается необходимость увязывать структуру управления с так называемыми ситуационными факторами:

• Стратегия развития организации

Стратегия предопределяет выбор типа и вида структуры управления, которые должны соответствовать вводимым ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура.

• Размеры организации

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

• Применяемые технологии

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

• Характеристики окружающей среды

Окружающая среда оказывает различное воздействие на выбор структуры управления разных организаций, что предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Параметры структуры управления организацией зависят от: форм разделения управленческих работ, уровня централизации и децентрализации, механизмов координации.