керувати програмами розробки активів, необхідних для отримання потрібних активів;

• визначити, яким чином найкраще використати наявні активи.

Для організації важливо визначити запаси і потоки багатьох типів активів. В першу чергу це стосується таких активів як імідж бренду, репутації якості послуг, знання про стратегічні наміри конкурентів.

Ідентифікацію активів необхідно здійснювати «від поточної стратегії». Це дасть можливість задуматись, які класи і типи активів дійсно важливі для поточної стратегії. Тільки на цих рівнях виявляється, якими активами володіють організації, які активи необхідні, як їх можна використати у своїх цілях.

Другий підхід пов'язаний із формуванням питань: які активи є в наявності; наскільки вони пов’язані з поточною стратегією. Такий підхід змушує менеджерів думати ширше про активи.

Проте ідентифікувати класи знань і сприйнять, які є потрібні для компанії, дуже важко. Наприклад, менеджери не мають достатніх знань про конкретні технології, пов’язані з продукцією, виробництвом і логістикою.

Після того як класи активів ідентифіковано, наступне завдання - оцінка запасів кожного активу.

Визначення запасів активів.

1. Фінансові ресурси:

• розмір акціонерного капіталу

• боргові зобов’язання

• грошові кошти

2. Людські ресурси:

кількість співробітників в організації та її підрозділах навики і вміння у кожній групі, команді, підрозділі.

3. Знання:

• опитати групи, підрозділи і сформулювати, які зміни відбуваються у самій організації, у навколишньому структурному середовищі

визначити зміни у споживачів, конкурентів, постачальників, каналах розподілу, урядових агентствах, соціальних і громадських групах тощо.

4. Фізичні:

• визначити чим компанія володіє(підприємства, обладнання, станки

тощо)

виділити в окремі категорії незавершене виробництво, товарно- матеріальні запаси.

5. Сприйняття:

проаналізувати сприйняття, як споживачі, постачальники і канали розглядають компанію, її товари і послуги

виявити сприйняття бренду компанії, ступінь лояльності до її оренду ТОЩО.

6. Політичні:

виявити дію зовнішніх структур або визначити характер їх відносин

з компанією

• дати характеристику відносин компанії із зовнішніми структурами.

7. Організаційні ресурси:

• дати характеристику культури і процесів ухвалення рішень

• охарактеризувати змістову сторону кожного клас (системи, культури) і про те як кожний клас працює.

Визначення потреби в активах Вихідною основою для визначення поточних і потенціальних потреб в активах є поточні стратегії компанії та направленості та інтенсивності їх змін. Це допомагає уточнити, які додаткові вимоги до фінансових, кадрових, фізичних активів, а також активів сприйняття можуть з’явитися в результаті такої зміни.

Для прикладу візьмемо інноваційну стратегію, яка вимагає таких активів: нових знань про розробку програмного забезпечення, без чого нова продукція не стане реальністю;

• нових знань про використання програмного забезпечення в

контексті запитів і операцій;

• застосування нових виробничих технологій;

• використання нових співробітників з новими знаннями;

відносини з новими партнерами, які мають нові знання, навики,

вміння і доступ до потенційних споживачів;

нові поступлення фінансового капіталу для фінансових розробок програмного забезпечення;

• нове сприйняття споживачів (щоб вони усвідомлювали цінність нової продукції, що компанія здатна розробити, проектувати і пропонувати на ринку нове програмне забезпечення і обслуговувати його споживачів).

Визначаються також використання важливих стратегічних інструментів:

• переваги над конкурентами;

• залучення споживачів;

• підтримка засобів впливу у робочому стані;

• управління програмами розвитку активів.

6

Ключові компетенції та їх використання

Ключові компетенції - це джерело нових можливостей у бізнесі та стратегії росту. Ключові компетенції - це ті реальні можливості, де фірма може успішно конкурувати.

Слід зазначити, що конкуренція сьогодні здійснюється на 3-х рівнях:

Ключові компетенції завжди складаються із комбінацій:

• різних технологій (не тільки виробничих, але й забезпечувальних);

• коленктивного навчання (багаторівневого, багатофункціонального);

• здатності поширювати інформацію (через границі видів бізнесу і географічні).

Приклади ключових компетенції: мінітюаризація в Sony, сітьовий

менеджмент в AT&T, зручність виписування рахунків в Regional Beel Operating Companies тощо.

Композиція компетенції

1

Створення нових компетенцій за рахунок інтеграції існуючої бази з потоками знань породжує необхідність заново оцінити всі складові, які утворюють систему компетенцій. Для цього треба виділити два широких елементи:

• знання, пов’язані з людьми як у наявному, так і у неявному вигляді;

• знання, пов’язані з капіталом, як патентовані, так і характерні для окремого продавця.

Це може виразити на рисунку.

Досягнення збалансованості між вказаними елементами вимагає постійного оцінювання так як по мірі виникнення розривів у конкурентному ландшафті вони починають все більше впливати на суть елементів і на саму композицію бази компетенції у компанії.

Основні питання визначення ключових компетенцій Основні характеристики ключових компетенцій дозволяють виявити три групи питань:

1. Чи є компетенція джерелом сильної диференціації? Чи дозволяє компетенція генерувати достатню вартість і вигоди для споживачів?

2. Чи обмежується компетенція одним видом бізнесу? Чи охоплює вона кілька видів бізнесу як наявних, так і нових? Ключова компетенція повинна забезпечувати доступ до різноманітних ринків продукції.

3. Наскільки конкурентам важко копіювати ключову компетенцію? Наскільки іншим структурам важко зрозуміти, як компанія робить те, що вона робить?

Всі приклади ключових компетенцій задовільняють цим тестам: мінітюаризація в Зопусітюовий менеджмент в AT&T, зручність виписування рахунків в Regional Beel Operating Companies. Власне ці компетенції забезпечують конкурентну диференціацію, яка проявляється у різноманітті готової продукції. Проте ці компетенції важко помітити, а ще важче зрозуміти, чому одна компетенція добилась високих результатів у виробництві продукції, а інші - в мінітюаризації.

Як правило, знання, які потрібні для досягнення компетенції, є тими обмеженнями, що найуспішніші компанії підтримують світове лідерство не більше, ніж по п’ятии ключових компетенціях. Тому організації створюють спілки, щоб отримати доступ до готових компетенцій.

Як уникнути непорозуміння, пов’язаного з ключовими компетенціями. Важливо точно визначити, що ми розуміємо під терміном «ключові компетенції».

1. Менеджери часто розуміють під ключовими компетенціями ключові технології або ТОП-характеристики. Ключові технології - це складова ключових компетенцій, проте ключові компетенції виникають лише тоді, коли компанія вміє гармонізувати багато технологій. Наприклад, мінітюаризація Sony - це мікропроцесори, мініатюрні джерела живлення, упаковка і виробництво, управління потужностями. Упаковка і виробництво, наприклад, вимагає як добитись зручностей у користуванні, знань ергономіки, знайомства з

новими стилями життя. Приклад з мінітюаризацією показує основну характеристику ключових компетенцій. Він ширший, ніж набір технічних можливостей.

Ключові компетенції включають:

• творче об’єднання багатьтох технологій навколо знання потреб і запитів споживача;

• маркетингову характеристику;

• знання і вміння, які дозволяють управляти ними таким чином, щоб добитись синергії.

2. Непорозуміння виникають і при спробі рахувати ключові компетенції еквівалентом ТОП-характеристик.

ТОП-характеристика -необхідна умова для знання бізнесом (наприклад, в автомобільній галузі - поставка у зазначений час - умов діяльності постачальника першого рівня).

ТОП-характеристики важлмві для виживання компанії, проте вони, на відміну від ключової компетенції, часто не забезпечують диференційованої переваги над конкурентами. Крім того, ТОП-характеристики часто унікальні і обслуговують тільки конкрутні функції або групи в рамках окремої бізнес- одиниці, а тому не може забезпечити переваги в інших видах бізнесу.

Компетенції вимагають:

1. управління складними інтегративними процесами;

2. об’єднання технологій;

3. інтеграції навчання у багатьох частиеах організації, продублювати їх дуже важко.

Тому менеджерам треба зрозуміти: будь-яка компетенція повинна

«просякнути» всю організацію. Адже конкуренція вимагає, щоб отримати високі доходи, треба впровадити у виробництво інтегровану систему (з кількох технологій, ТОП-характеристик), яка забезпечує злагоджену роботу всіх рівні і ланок (наприклад, цехів та інженерів-розробників) та участі всіх управлінських функцій.

Це стосується і організацій системи навчання окремих працівників на різних організаційних рівнях і функціональних сферах, які в сукупності становлять компетенцію, виражену у неявному вигляді. Використання наявного знання вимагає постійних комунікацій між ієрархічними і функціональними межами.

Ключова компетенція і процес управління на вищому рівні Ключем до оволодіння суттю компетенції є розуміння не тільки технологічної компоненти, але й процесу управління на вищому рівні у масштабі всієї організації (характеру відносин між функціями у бізнес-одиниці) або між бізнес-одиницями всередині компанії, які займаються декількома видами бізнесу, а також характеру взаємного навчання рівнів, функцій і бізнес- одиниць. У концептуальному вигляді ключову компетенцію можна прирівняти до об’єднання вказаних трьох складових. Якщо виходити з такого визначення, то формула для компетенції буде мати вигляд:

Компетенція = Технологія * Процес управління *Колективне навчання Приклад.

Умови: Компанія має 1000 облікових технологічних одиниць. У процесі виробництва вдається об’єднати тільки 20 облікових одиниць в рамках всієї організації. Здатність колективного навчання оцінюється у 5 облікових одиниць. Отже,

Ключова компетенція = 1000*20*5 = 100000 облікових одиниць Інша компанія має 200 облікових технологічних одиниць. У процесі виробництва об’єднано 100 облікових одиниць. У колективне навчання включено 500 облікових одиниць.

Компетенція = 200*100*500 = 1000000 облікових одиниць Висновок: Поки на всіх рівнях організації не буде забезпечено належної керованості,

Від ключових компетенцій до ключових продуктів

Ключові продукти - це часто фізичне втілення однієї або кількох ключових компетенцій. Наприклад, Ключовим продуктом для компанії Canon є об’єктиви або лазерні приводи.

Чи стануть ці продукти продукцією світового рівня, залежить від кількох ключових компетенцій: мінітюаризації, механотроніки (об’єднання загального і електротехнічного машинобудування тощо) та інше.

Власне, компанії, які випускають свої мотори, (Canon) для лазерних принтерів, але й пропонують їх на ринку для зовнішніх замовників.

Тому компанія Canon відрізняється від інших компаній тим, що вона:

1. має велику ринкову частку кінцевих продуктів, включаючи продукти, які продає під іншими марками;

2. має велику частку кінцевих продуктів (наприклад, на ринку лазерних приводів).

Адже конкуренція за ключові продукти у значній мірі відрізняється від конкуренції за готову продукцію.

Щоб добитись успіху компанії повинні мати доступ до ключових продуктів або самі їх виготовляти.

Отже, розробка корпоративних ключових компетенцій забезпечує технологічну перевагу і успіх компанії.

Управління ключовими компетенція ми

Тут можна виділити 5 різних напрямів:

1. Отримання доступу до необхідних нових потоків знань за рахунок:

а. Набору співробітників, які мають нові знання;

б. Навчання існуючого персоналу новим навикам і вмінням.

2. Інтегрування багатьох потоків знань. Наприклад, в Kodak знання про хімічні процеси у плівках повинно інтегруватись із знаннями про електроніку і програмне забезпечення. Створення технології photo CD і цифрових

фотоапаратів вимагає «безшовної» і акуратної інтеграції багатьох потоків знань з часом зміщування цих потоків знань дає нову компетенцію.

3. Зближення культур працівників (для глобальних організацій). У різних культурах - різні приорітети. Наприклад, філософія розробки нової продукції і приорітетів якості, витрат, часу, безпеки і показників функціонування у дизайнерів, які отримали підготовку у США, Європі, Японії, Китаї швидше за все будуть різними. Кожний менеджер знаходиться під впливом культур, в якій одні характеристики ціняться вище, ніж інші. Це результат глибокої соціалізації. Наприклад, в деяких культурах навчання по своїй суті є лінійним і аналітичним, базується на зусиллях однієї людини. В інших суспільствах навчання здійснюється більш послідовно, експериментально і зорієнтовано на дії команди, в якій важливу роль відіграє інтуїція. Тому глибоке і явно виражене розуміння типів організації груп є необхідним. Більше того, менеджери повинні уникати стереотипного підходу до різних груп (культур). Тому між культурна спільна діяльність є важливим навиком.

4. Вміння забувати. Домінуюча логіка компанії або реценти, якими працівники звикли керуватися з часом можуть стати основною перешкодою для наступного навчання. Адже забувати набагато важче, ніж вчитись. Наприклад, для менеджерів дуже важко перейти від точки зору на бізнес, в основі якого є «витрати плюс» до варіанту «ціна мінус». Тут застосовуються лише дві формули:

1. Витрати + Прибуток = Ціна

2. Ціна - Прибуток = Витрати

Швидше успіху досягають компанії, які орієнтуються на пункт 2. Аналогічна ситуація і в компаніях, які проводять дерегуляцію, яка створює більші можливості, дає можливість активізувати діяльність працівників, посилити їх самостійність і відповідальність, швидше задовольнити вимоги споживачів тощо.

5. Розміщення компетенції у рамках меж бізнес-одиниці. У великих організаціях існує проблема розміщення компетенцій між бізнес одиницями (як