4. Перспективні напрямки розвитку інформаційного забезпечення менеджменту

Сучасні інформаційні технології, розвиток інформаційних систем менеджменту здатні виконувати значний обсяг інформаційних задач процесів управління організаціями. Основна про­блема у сфері інформаційного забезпечення менеджменту – це ставлення до інформації як до одного з ключових ресурсів.

Стійкі конкурентні переваги підприємства можуть бути результатом взаємодії складної структури ресурсів. У процесі взаємодії ресурси здобуваються, розвиваються і використовуються. Ця складна структура може бути результатом взаємодії мережі ресурсів, за допомогою чого специфічні ресурси здобувають перевагу від їхнього використання в системі.

Одним з основних видів ресурсів підприємств майбутнього є організаційні знання. Організаційне знання є стратегічним активом підприємства. Це припускає, що організаціям, які бажа­ють залишитися конкурентноздатними, варто розвивати механізми придбання необхідних знань і передачу їх точно, послідовно, вчасно, у необхідній формі всім, кому вони так необхідні в орга­нізації.

Організації зобов'зані в управлінні знанням ще з однієї причини. Ключові компетенції базуються на навичках і досвіді людей , що виконують роботу, і можуть не існувати у фізичній формі, тому для організації важливо виявити і розширити основи знань для того, щоб зберегти і розвити свої ключові компетенції.

Будь-який бізнес потребує постійної переоцінки та переорієнтації, ця потреба найбільша у тій сфері, де це менше всього передбачається – при забезпеченні ефективності бізнесу.

Щоб передбачати тенденції розвитку бізнесу, керівництву організацій потрібно змінювати свої уявлення про майбутнє. Труднощі в тому, що існуючі уявлення базуються на знаннях про спо­живачів, конкурентів і виробництво і, як правило, є фундаментом сьогоднішнього успіху.

Головні зміни завжди починаються за межами організації, її ринку збуту та кола її споживачів. Інформаційне забезпечення стратегічного підходу в менеджменті потребує систематизованої інформації із зовнішнього середовища. Такого роду інформація повинна служити не лише задачам адаптації організації до змін, а активно впливати на створення майбутнього організації сьогодні. Стратегічний підхід в менеджменті не зосереджується виключно на майбутньому, а спрямований на те, щоб сьогодні створювати те, що потрібне буде завтра.

Таким чином, інформаційна система менеджменту кожної організації повинна виходити за вузькі межі безпосереднього ото­чення і надавати таку інформацію, яка б сприяла розвитку уявлень про зовнішнє середовище і допомагала б менеджменту формувати майбутнє організації.

Відповідно до стратегічного підходу в менеджменті, об'єкт стратегічних інформаційних задач можна визначити так: це те, що потрібно знати компанії про своє ділове оточення, щоб перед­бачати зміни і ужити відповідних заходів, які спрямовані на задоволення майбутніх запитів споживачів і підтримки прибутковості.

Роль стратегічного підходу в менеджменті втому, щоб підвищити здатність менеджерів і робітників розуміти зміни, що вима­гають переосмислення підходів до справи. І коли організації зна­добиться така інформація, вони повинні мати змогу обмінюватися думками та ідеями. Задача стратегічного підходу – підвищити "коефіцієнт інтелекту" всіх менеджерів організації, і це в корені відрізняється від ідеї, що монополія на розуміння майбутнього розвитку бізнесу належить вузькій групі фахівців і керівників.

Багато організацій продовжують використовувати ті чи інші функціональні підходи до відстеження тенденцій розвитку. Провідні компанії світу усе в більшій мірі використовують стра­тегічний підхід як процес систематичного навчання, що не є ідентичним спостереженням за сьогоднішніми "конкурентами" та інформацією про конкуруючі продукти і технології.

Розгляд стратегічного підходу в менеджменті як процесу систематичного навчання виходить із наступного набору припущень.

По-перше, не всі знання і не вся відповідальність за прийняття рішень зосереджені у першого керівника фірми. Тому необхідне інформаційне забезпечення виробничих підрозділів і менеджерів усіх ланок управління.

По-друге, ознайомлення персоналу зі стратегічною інформацією породжує безліч тлумачень і уявлень про майбутнє. Це розуміння здобуває критичну важливість, коли зміни ринків, технологій і потреб виявляються настільки стрімкими, що ніяка окрема група вищих керівників і фахівців не здатна оволодіти потоком нових даних і скомпонувати з них нове уявлення про бізнес і можливості.

По-третє, сучасні програмні комплекси і глобальна інфор­маційна мережа, дозволяють командам менеджерів, при роботі над загальними проблемами, мати цілодобовий доступ до внутрішньої і зовнішньої інформації з будь-якого регіону земної кулі.

По-четверте, сьогодні стоїть задача не обмеження доступу до інформації кола вищих керівників, а, навпаки, як можна більш широке її поширення, що в принципі відповідає процесу децентралізації управління. З цього погляду стратегічний підхід в менеджменті повинен стати частиною діяльності всіх менеджерів, а не однією із спеціалізованих функцій.

Інформаційне забезпечення стратегічного підходу в менеджменті – це запорука успіху будь-якої організації.

У кінцевому рахунку інформаційне забезпечення менеджменту визначається вибором організаційних принципів, стилем освоєння нових знань і ціннісними орієнтаціями корпорації.

В даний час існують три школи управління знаннями.

Одна школа вважає, що управління знаннями – це, насамперед, проблема інформаційних технологій. Необхідно створювати комп'ютерні мережі і використовувати програмне забезпечення для роботи груп (GroupWare). Впровадження комп'ютерних мереж додає засоби комунікацій, що забезпечують співробітництво в групах, – люди будуть більш охоче ділитися інформацією і знан­нями.

Друга школа припускає, що управління знаннями – це проблема організаційної культури та організації командної роботи. Сильна, позитивна організаційна культура орієнтована на просування навчання, розвитку, розподіл навичок, ресурсів і знань.

Третя школа схиляється до необхідності розвитку процесів організаційного ноу-хау. Дані процеси не мають гострої потреби у використанні інформаційних технологій. Визначення управління знаннями, з погляду даної школи, представляється так: "Ідентифікація і використання формального і неформального знання в рамках процесів, людей, продуктів і послуг".

Найбільш очевидним наслідком управління знаннями є скорочення часу, який витрачається на одержання службовцями інформації та експертизи. Високооплачувані фахівці можуть сконцентруватися на сферах їх компетенції і не витрачати час на збір інформації. Управління знаннями дозволяє підвищити якість управлінських рішень, забезпечуючи керівників інформацією, знизити трудовитрати на виконання операцій, підвищити ініціа­тивність персоналу.

Управління знаннями допоможе організаціям стати більш конкурентоздатними, знижувати витрати, підвищити швидкість прийняття рішень і ефективно виявляти потреби клієнтів.

Оскільки майбутнє організації можна створювати сьогодні, то з цією метою необхідно забезпечити наявність чотирьох джерел інформації, які створюють картину поточного стану організації і визначають тактику управління: базова фінансова інформація; інформація щодо сукупної продуктивності факторів виробництва; інформація щодо виключної компетенції; інформація щодо розподілу ресурсів.

Базова фінансова інформація включає діагностичні інструменти менеджменту: показники прогнозу потоку готівки та ліквідності; співвідношення між товарно-матеріальними запасами та обсягом продажу; розмір дивідендів за акціями, співвідношення між дебіторською заборгованістю, яка прострочена більше шести місяців, та сумою загальної дебіторської заборгованості і т.п. Якщо усі ці показники знаходяться в межах норми, вони не несуть ніякої інформації. Якщо зафіксовані відхилення від норми, значить існують проблем и, які необхідно виявити та ліквідувати.

Інформація щодо сукупної продуктивності факторів виробництва є наслідком діагностичного обстеження організації, яке стосується продуктивності ключових ресурсів. Традиційно по­ширеним інструментом діагностування сукупної продуктивності факторів виробництва, у сучасному бізнесі, є економічний аналіз доданої вартості, основою якого є визначення прибутку: поки сума прибутку не перевищує вартість капіталу, підприємство не по­криває своїх витрат повністю, тобто підприємство не створює матеріальне багатство, а витрачає його. За допомогою економічного аналізу доданої вартості можна виявити найбільш продуктивні ділянки виробництва, що значно збільшують додану вартість.

Новим інструментом діагностики ефективності організації є порівняльний аналіз продуктивності, який зосереджується на порівнянні продуктивності даного підприємства з найбільш високими показниками продуктивності в галузі, або у світі, оскільки будь-яка організація повинна бути конкурентноздатною у глобальному масштабі.

Таким чином, основний діагностичний інструментарій, такий як економічний аналіз доданої вартості та порівняльний аналіз продуктивності, дозволяє вимірювати та контролювати сукупну продуктивність факторів виробництва.

Інформація щодо виключної компетенції пов'язана з харак­тером організації. Виключна компетенція підвищує ринкову та споживчу вартість за рахунок певних унікальних здібностей, на­самперед, у комерційній діяльності. У сучасному бізнесі органі­зації створюють методологічну базу для вимірювання виключної компетенції та управління нею, тобто надходить та обробляється конкретна інформація щодо виключної компетенції. Стратегічне спрямування бізнесу потребує також обов'язкового включення інформації щодо виключної компетенції в інноваційній діяль­ності організації та інформації щодо оцінки результатів інноваційної діяльності.

Інформація щодо розподілу ресурсів включає інформацію щодо розподілу обмежених ресурсів: капітал у та праці. Ці два види ре сурсів визначають якість роботи організації і реалізують на прак­тиці усю інформацію щодо бізнесу, якою володіє менеджмент організації. Прийняття рішень щодо капіталовкладень потребує розрахунків сукупності критеріїв: прибуток на інвестований ка­пітал, період окупності, потік готівки, оцінка чистої приведеної вартості та ін., визначення конкретних термінів для результатів реалізації проекту. Крім цього, необхідно розглядати не один інвестиційний проект, а декілька, і обирати з них ті, які є оптималь­ними з точки зору прибутковості та ризику.

Сучасні інформаційні технології надають можливість досить точно і швидко здійснювати вищезгадані розрахунки. Слід заз­начити, що з інформаційної точки зору, управлінська робота над інвестиційним проектом не припиняється після його прийняття. Крім керівництва реалізацією інвестиційним проектом, досить важливим є прийняття рішень для випадків, коли проект не при­водить до очікуваних результатів або коли результати перевищують попередні розрахунки.

Найбільш цінний ресурс кожної організації — це її працівники. Вирішення задачі розподілу людських ресурсів в організації потребує спеціальної інформації щодо кваліфікації, здібнос­тей, потенціалу кожного працівника, що можливо практично здійснити, використовуючи сучасні інформаційні технології.

Найбільш прийнятним засобом, що забезпечує якісні зміни в діяльності компанії, може стати впровадження інформаційної системи менеджменту з використанням сучасних інформаційних технологій. ІСМ повинна містити у собі убудовані засоби динамічного моделювання діяльності компанії, які дозволяють:

• візуалізувати діяльність компанії, забезпечивши її менеджменту можливість правильно оцінити наявні недоліки і відшукати джерела потенціалу та напрямки удосконалення;

• скоротити час настроювання ІСМ під специфічні особливості компанії;

• відобразити і зафіксувати варіанти реалізації ІСМ, кожний з який може бути обраний при переході на чергову ступінь розвитку компанії.

Реалізація ІСМ компанії повинна складатися з двох етапів:

1. Розробка прототипу об'єкта управління майбутньої інформаційної системи менеджменту, який має назву "бізнес-модель";

2. Розгортання ІСМ чи її частини.

На сучасному етапі розвитку процесів управління без бізнес-моделі неможливо побудувати ефективно діючу ІСМ. Бізнес-модель компанії формується з метою удосконалення процесів уп­равління, коли керівництво розуміє, що компанія повинна пе­рейти на нову якісну ступінь свого розвитку, наприклад, підвищити якість виробленої продукції чи послуг, або вийти на зовнішній ринок і т.п. Бізнес-модель є відображенням основних видів діяльності компанії, орієнтованих на ланцюг вартості за М. Портером, та процесів управління цими видами діяльності.

Бізнес-модель компанії — це сукупність графічної і текстової інформації, яка дозволяє розуміти, а у випадку використання електронних засобів динамічного моделювання імітувати процес управління компанією.

Саме при створенні бізнес-моделі може сформуватися "мова спілкування" консультантів, розроблювачів, користувачів і керівників підприємства, що дозволяє створити єдине уявлення щодо функцій і задач системи управління компанією.

Для побудови сучасної ІСМ дуже важливо з самого початку визначитися втому, що кінцевий споживач бізнес-моделі — це менеджмент компанії.

Побудова бізнес-моделі компанії – це відчутний результат, за допомогою якого можна максимально конкретизувати цілі впровадження ІСМ і визначитися з наступними параметрами проекту:

перелік ділянок впровадження і послідовність їхньої авто­матизації;

фактична потреба в обсягах закуповуваного програмного та апаратного забезпечення;

реальні оцінки термінів розгортання і запуску ІСМ;

уточнений список членів команди впровадження і ключо­вих користувачів;

ступінь відповідності обраного прикладного ПЗ специфіці бізнесу компанії та ін.

При класичному підході до впровадження нової ІСМ фор­муються дві бізнес-моделі: початкова і цільова. Опис початкової моделі необхідний для того, щоб ідентифікувати можливі недо­ліки в існуючій системі управління компанією. Виявлення не­доліків починається ще на стадії опису початкового стану моделі. В основу динамічного моделювання закладається методологія структурування великих масивів знань про об'єкт, що включає цілий комплекс правил різного ступеня жорсткості, недотриман­ня яких робить задачу формалізації одержуваних знань, тобто саму побудову моделі, практично нездійсненною. Неможливість фор­мального цілісного опису конкретного бізнес-процесу виявляє проблему неоптимальності (зайвої розгалуженості, дублювання даних, слабкого організаційного описання тощо) самого бізнес-­процесу. У місцях подібної неузгодженості правил і реалій проектувальник змушений відступати від методологічних вимог, тим самим візуально акцентуючи увагу керівництва компанії на ви­явлених недоліках організації бізнесу.

Остаточним критерієм вибору інструменту моделювання є можливість підтримки декількох етапів і навіть варіантів розвит­ку компанії. Після створення цільової моделі, для менеджменту компанії стане очевидною необхідність змін у структурі компанії, від технологічних до кадрових, для того щоб цільова модель стала реальністю. Доцільно на основі початкової моделі та цільової мо­делі побудувати кілька проміжних моделей того мінімального числа бізнес-процесів, зміна яких має бути здійснена в першу чергу. Потім створити графік вводу цих моделей в експлуатацію. Такий метод послідовних удосконалень дозволяє послабити опір на місцях, пом'якшити наслідки проведених змін і досягти по­ставленої мети – створити цільову бізнес-модель компанії.