СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Кейсы по стратегическому менеджменту в идеале должны описывать ситуации стратегических решений, которые отличаются обычно следующим:

— решения затрагивают ключевые аспекты деятельности фирмы;

• подобные решения имеют далеко идущие последствия, которые не всегда можно предвидеть заранее;

• сами решения почти невозможно исправить или пересмотреть;

• решения затрагивают различные, зачастую противоречи­вые интересы как самой фирмы, так и ее окружения;

— решения принимаются в условиях нехватки времени. Кроме того, стратегические решения обычно охватывают все аспекты деятельности фирмы

— и производство, и маркетинг, и финансы, и управление персоналом. Зачастую при разработке стратегии оказывается невозможным четко отделить одну функциональную область от другой.

Наконец, стратегические решения практически невозможно свести к ситуациям «или-или». Выбор зачастую приходится делать не из двух, а из трех и более вариантов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки и, соответственно, своих сторонников и противников среди лиц, влияющих на принятие и реализацию подобных решений. Именно данные особенности стратегических решений и делают нередко кейсы по стратегическому менеджменту очень интересными, но одновременно и весьма сложными в преподавании и обучении. Кейсы учат больше не тому, как находить единственно правильное решение, а как сформулировать и обосновать свою позицию по стратегической проблеме, как донести и отсто­ять свою точку зрения перед коллегами и, наконец, как постро­ить линию поведения, максимально реализующую потенциал фирмы и рыночные возможности.

Перечисленные особенности кейсов по стратегическому ме­неджменту полностью относятся к представленным ниже кей­сам, подготовленным в Ivey School of Business: все они описы­вают ситуации кризиса, когда руководству фирмы приходится принимать быстрые решения. В каждом кейсе возможное поле решений состоит из множества альтернатив, которые приходит­ся сравнивать по не всегда четким критериям. Все кейсы были предназначены для преподавания на программах МВА, но их можно использовать и в иных аудиториях — программах про­фессиональной переподготовки, магистерских программах по менеджменту и даже на старших курсах бакалавриата по ме­неджменту.

Кейс Мапл Лиф Коньюмер Фудз описывает ситуацию лидера рынка, теряющего свою рыночную долю. Данная ситуация характерна для многих российских рынков, особенно пищевой промышленности [См.: Компания, 11 мая 2004 г.]. Кейс рекомендуется использовать в разделе, посвященном конкурентным стратегиям. Можно рекомендовать несколько этапов анализа кейса: построение профиля конкурентоспособности, проведение общего позиционирования фирмы на рынке и в отрасли, разработку стратегических тактик и функциональных программ перепозиционирования брэнда.

Ключевым моментом, на который следует обратить внима­ние, является комплексность программ перепозиционирования, не сводящихся исключительно к «смене рекламного ролика». Другой важный момент — обсуждение возможнос­тей аутсорсинга отдельных этапов цепочки стоимости компа­нии. Может быть полезным предложить слушателям самостоя­тельно представить примеры аналогичных ситуаций в россий­ской практике и продемонстрировать применявшиеся пути ре­шения.

В целом общая дискуссия должна прояснить взаимосвязи между стратегическими целями, отдельными программами и конкретными действиями в ходе перепозиционирования фирмы.

Кейс Нон-стоп Яхт посвящен выбору вариантов развития фирмы «новой экономики», занимающейся электронной торгов­лей товарами и услугами. Хотя обслуживаемый сегмент (су­пердорогие яхты) может показаться экзотическим, сама биз­нес-модель и проблемы компании вполне типичны для фирм «новой экономики». Данный кейс рекомендуется использо вать в разделе «Анализ отрасли». Материалы позволяют при­менять как стандартные модели («Пять сил Портера»), так и более сложные модели организационной экономики. Кроме того, кейс иллюстрирует различные модели жизненного цикла

фирмы.

Ключевой момент,— это не объективные (экономические), а субъективные ограничения при выборе, а именно, предпочтения основателя фирмы относительно форм и методов деятельности фирмы.

I

Школа бизнеса [имени] Ричарда Айви Университет Западного Онтарио

NON STOP YACHT, S.L.

Перевод Исаенко А.Н.

Кен Марк и Йордан Митчелл подготовили этот кейс под руководством профессора Чарлин Николс-Никсон как материал для обсуждения.

Translated in full with permission of Ivey Management Services by Academy of National Economy.

Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the

translator.

Ivey Management Services prohibits any form of reproduction, storage or transmittal of this material without its written permission. This material is not covered under authorization from any reproduction rights organization. To order copies or request permission to reproduce this material, contact Ivey Publishing, Ivey Management Services c/o Richard Ivey School of Business, The University of Western Ontario, London, Ontario, Canada N6A 3K7; Phone (519) 661-3208; fax (519) 661-3882; e-mail cases@ivey.uwo.ca

Copyright © 2004 Ivey Management Services. Original case entitled «Non Stop Yacht, S.L.» copyright © 2004 Ivey

Management Services, was prepared by Mark K.; Mitchell J. under the direction of Nicholls-Nixon C.L. of the Richard Ivey School of Business.

Полный текст переведен с разрешения Ivey Management Services.

Вся ответственность за точность перевода лежит на переводчике.

Ivey Management Services запрещает любое копирование, воспроизве­дение в какой бы то ни было форме и распространение данных материалов без письменного разрешения. Данные материалы не находятся в ведении какой-либо организации по распространению и передаче прав. Для заказа копий или запроса разрешения на воспроизведение материалов обращаться к Ivey Publishing, Ivey Management Services с/о Richard Ivey School of Business, The University of Western Ontario, London, Ontario, Canada N6A 3K7; phone (519) 661-3208; fax (519) 661-3882; e-mail cases@ivey.uwo.ca.

Copyright © 2004 Ivey Management Services. Первоначальный кейс «Non Stop Yacht, S.L.»

Copyright © 2004 Ivey Management Services был подготовлен К. Мар­ком и Й. Митчелом под руководством Ч. Николс-Никсон из Richard Ivey School of Business.

Авторы подготовили этот кейс как материал для обсуждения во время аудиторных занятий. Он не предназначен для иллюстрации эффективных или неэффективных способов разрешения управленческой ситуации. Не­которые фамилии и другая информация могли быть изменены авторами в интересах сохранения конфиденциальности.

В оригинале «industry» — одна из отраслей, выделяемых в США согласно SIC. Российская классификация существенно отличается от американской, выделяются более крупные отрасли, например судостроение. Поэтому мы будем пользоваться преимущественно термином «бизнес» (постройка и обслуживание мегаяхт), более уместном в этом контексте. (Прим. пер.)

Введение

17 февраля 2003 г. Паул Меткаф, основатель компании Non Stop Yacht, S.L. (NSY), размышлял над тем, как развиваться дальше этому стартовому предприятию. Компания NSY размещала в Интернете центральный универсальный веб-сайт электронной коммерции, обслуживавший «бизнес мегаяхт»¹. Концепция делового предприятия состояла в том, чтобы, обеспечивая капита­нов и экипажи информацией, предоставить им возможность делать онлайновые покупки всего, что может потребоваться на судне, как товаров, так и услуг — начиная с электрической лампочки и заканчивая выбором новой спутниковой системы [связи] и приглашением фотографа для съемок на Каймановых островах.

Продажи NSY, зарегистрированной в г. Барселоне (Испания), росли высокими темпами, достигнув 200 тыс. долл. США¹ уже в первый год ее функционирования. Но на второй год продажи оказались ниже ожидаемых Меткафом, и спустя 2 года после своего образования NSY могла сообщить лишь о достижении точки безубыточности. Появились проблемы с наличностью, и инвесторы отказывались предоставить дополнительный капитал. В этих условиях Меткаф почувствовал необходимость вернуться к вопросу, правильно ли выбрана модель бизнеса с точки зрения извлечения максимальной стоимости из концепции NSY. Он твердо знал, что принимать решение надо быстро. И права на ошибку у него не будет.

Рекреационный бизнес мегаяхт

Если не вдаваться в тонкости определения, «мегаяхтой» можно считать любую яхту длиной свыше 45 м. Быть собственником мегаяхты — занятие для очень богатых людей. Несмотря на спад в мировой экономике, в мире яхт продолжался подъем, поскольку «владельцами яхт обычно являлись индивиды с крупными личными состояниями и корпорации, располагавшие наличнос­тью, которую надо потратить»². В 2003 г. в мире насчитывалось около 5 тыс. яхт, стоивших каждая от 10 до 50 млн. долл. и выше. Флотилия подотрасли включала также около 5 тыс. «суперъяхт»³.

В числе «мегаяхт» выделяются «Саварона» и «Александр», которых [агентство] «Power and Motoryacht» в 2002 г. поставило во главу списка мегаяхт: - «Саварона» — 124 м в длину, имеет на борту турецкую баню с фонтанами, на отделку которых пошло 300 т мрамора, и антикварными тазиками, изготовленными более 200 лет назад, 39 ванных комнат и 17 спальных, изящный парапет из золота и мрамора;

— «Александр» — 121 м в длину, спущена на воду в 1976 г. Владельцем являлся греческий миллиардер Джон Лацис, капитал которого вложен в недвижимость. Мегаяхта попала в заголовки средств массовой информации в 2000 г., когда были сделаны снимки английского принца Чарльза с его любовницей Камиллой Паркер Боулс, путешествоваших на ней.

Объем бизнеса подотрасли во всем мире оценивался в 1035 млн. долл.; доля, приходившаяся на строительство новых яхт, состав­ляла 383 млн. долл. Остальные 652 млн. долл. приходились на [покрытие издержек по] эксплуатации мегаяхт, их переоборудование и ремонт. (В доках практически в любое время находились порядка 1600 мегаяхт, поставленных туда для проведения ремонта и профилактических работ.) По оценкам консультантов, сделанных в сентябре 2002 г., следовало ожидать в обозримом будущем увеличения спроса на мировом рынке примерно на 6% в год и даже выше¹.

Порты захода

Для захода мегаяхт предпочтение отдается небольшому числу портов: Южная Флорида, Мальорка, Французская Ривьера и St. Maarten. Роль мегаяхт в экономике нельзя недооценивать: в одной только Южной Флориде, как утверждалось, на мегаяхты приходилась значительная доля всех доходов 9-миллиардного бизнеса под названием «отдых на море». Франк Херхолд, исполнительный директор Ассоциации морского бизнеса Южной Флориды (Marine Industries Association of South Flor­ida), насчитывавшей около 800 членов, заявил, например, сле­дующее:

Мегаяхты — очень «хрупкое», мобильное сообщество. Около 900 мегаяхт заходят ежегодно в Южную Флориду и 800 из них задерживаются здесь [на какое-то время].

... (Примечание: данный отчет пользуется терминами «суперъяхты» и «мегаях­ты» как взаимозаменяемыми понятиями).

За одно посещение они оставляют в среднем около 500 тыс. долл.

Влияние на экономику разнообразно, включая покупку товаров и услуг, техобслуживание, ремонт, переоборудование и плату за пользование доками (от 7 до 10 долл. в сутки за каждый фут [занимаемого пространства], взимаемую морскими верфями и мастерскими. В Южной Флориде в бизнесе морского отдыха были непосредственно заняты 39 тыс. человек и еще 109 тыс. имели работу, косвенно связанную с ним.

Для привлечения посетителей и поддержания [занятости] местного населения в Южной Флориде проводилась также выставка катеров и яхт в Форт-Лодердейле, на которой тысячам посетителей демонстрировались катера, мегаяхты и различные принадлежности на 1,6 млрд. долл. Город был заинтересован в выставке, получая ежегодно от ее проведения около 500 млн. долл.

Потребители

Американцы покупали 45% всех супер- и мегаяхт, в 2002 г. [им принадлежало] 12% таких судов по сравнению с 10% всего десятилетие назад. Потребители покупали мега- и суперъяхты точно так же, как и прочие «капитальные» вещи. Используя сеть знакомых и друзей они находили маклера, который должен был подыскать наиболее впечатляющую яхту из тех, которые они могли себе позволить.

Владельцы мегаяхт обычно проводили от 6 до 10 недель в году на борту своих яхт. Они часто принимали и развлекали там гостей, преследуя этим главную (но скрываемую) цель — про­демонстрировать свое огромное богатство. Как правило, они не останавливались ни перед какими расходами, чтобы обеспечить гостям наивысший уровень комфорта и роскоши — только свежие продукты наивысшего качества использовались шеф-по­варами при приготовлении пищи, команды были полностью укомплектованы, а сама яхта должна была все время находиться в образцовом состоянии. Как правило, мегаяхта должна иметь команду из 6 человек, включая капитана, помощника, главного механика, повара, стюарда и палубного матроса. В особых случаях нанималось до 90—100 человек команды на условиях полной занятости

В промежутки времени, когда мегаяхты не использовались своими владельцами, они зачастую передавались под фрахт. На этот 3-4-месячный период забота о судне передавалась фрахтов­щику и яхтоуправляющей компании. Уровень роскоши зависел в таком случае от суммы, которую предполагал израсходовать фрахтовщик.

Остальную часть года мегаяхта отстаивалась на якоре в порту, хранилась в специальном помещении или находилась в доке для проведения ремонтных работ. В этом бизнесе действо­вало правило, согласно которому эксплуатационные издержки за год составляли 10% стоимости яхты. Из них Va издержек приходилась на запасные части, расходные материалы и техни­ческую модернизацию. Остальные ³/4 составляли расходы на топливо, питание, связь, на оплату пребывания в доке, содер­жание команды и оплату счетов, выставляемых верфью за ремонт и переоборудование яхты. Каждые 4-5 лет требовалось капитальное переоборудование мегаяхты, обходившееся до 20% стоимости самой яхты.

Компании, строящие яхты

Во всем мире насчитывалось примерно два десятка специализи­рованных фирм, строивших мегаяхты. Постройка занимала от 1 года до 3 лет. В 2002 г. 56% новых мегаяхт были построены в Европе, 35% в Соединенных Штатах Америки, остальные в Азии и ЮАР. По подсчетам аналитиков бизнеса, сделанным в 2002 г., судостроители должны были завершить в 2003 г. постройку 482 мегаяхт, что на 4,7% меньше, чем было построено за год до этого. Хотя эти фирмы заняты прежде всего постройкой судов, но сопутствующие услуги могли вносить весомый вклад в улучшение финансовых результатов. По свидетельству [представителя] Rybovich Spencer, судостроительной фирмы и верфи, зарегистрированной в Уэст-Палм-Бич (штат Флорида), за 6 месяцев ([конец] 2001 и [начало] 2002 гг.) бизнес, связанный с оказанием услуг и проведением работ в доках, который включал ремонт и переоборудование более 80 мегаяхт, принес фирме дополнительно 5 млн. долл. в объеме продаж. Строители яхт инвестировали [каждый год] от 2 до 15 млн. долл. в модернизацию своего производства по обслуживанию мегаяхт.

Рост бизнеса привел к увеличению числа судостроительных фирм, занятых постройкой яхт, и в 2002 г. появились признаки.

консолидации отрасли. Фирма Palmer Johnson Inc. — строитель­ство и переоборудование судов (зарегистрирована в Стерджен-Бей, штат Висконсин) — при покупке двух компаний, базиро­вавшихся в Форт-Лодердейле и специализировавшихся на по­ставке запасных частей, оборудования и топлива для яхт, объявила о своем намерении сосредоточить впредь свои деловые операции в бизнесе мегаяхт.

Яхтоуправляющие компании

Имелись десятки специализированных яхтоуправляющих компаний, предоставлявших такие услуги, как закупка запасных частей, набор команды и управление командой, координация работ по техническому обслуживанию яхт и организация фрахтования. Например, фрахтование как одна из услуг помогала владельцам яхт возместить часть вложенных в судно инвестиций: ставки за недельный фрахт варьировали от 50 до 584 тыс. долл. — за яхту «Христина О», принадлежавшую некогда покойному Аристотелю Онассису. Яхта имеет в длину 325 футов и может принимать на борт до 36 пассажиров. В суммы фрахта не включены чаевые, еда, алкогольные напитки и затраты на топливо (которые могли еще на 20-40% увеличить издержки). Плата за стоянку в доке в Средиземноморском бассейне могла составлять 1-2 тыс. долл. за ночь. Комиссионное вознаграждение управляющей компании, включенное в общий счет, составляло от 10 до 20%.

Продвижение транснациональных игроков на богатый амери­канский рынок являлось фактором наметившейся консолидации отрасли. В 2002 г. французская компания Rodrigues Group приобрела Bob Saxon Associates Inc., базировавшуюся в Форт-Лодердейле яхтоуправляющую компанию и фрахтовщика, в которой работали 27 человек персонала.

Процесс закупок

Учитывая характер потребления в отрасли, рассчитанного на то, чтобы произвести впечатление, большинство мегаяхт было оснащено разнообразным выполненным на заказ дорогим инвента рем¹ (иллюстрация 1). Имелись 3 основные категории инвентаря на судне:

• запасные части — обычно потребность в них является наиболее острой. К этой категории относятся детали и узлы, которые могли неожиданно выйти из строя (например, запасная помпа для ассенизационного устройства (туалета), новый гидравлический затвор для системы рулевого управления, нестандартный клапан в системе канализации или новая электронная панель управления механизмом закрывания штор в личной каюте владельца яхты);

• расходные материалы и запасные материалы — в данную категорию включены детали, потребность в которых менее на­стоятельна, но которые необходимо иметь на случай их выхода из строя и для замены (например, масляные и топливные фильтры, электрические лампочки, уплотнители для насосов, электронные переключатели, посуда (горшки, кастрюли) для камбуза (кухни), карты и инструменты);

• средства модернизации и переоснащения — в эту катего­рию включен целый ряд предметов от огнетушителей и спаса­тельных средств до систем связи и систем, предназначенных для развлечения и досуга.

Поскольку круг предметов, необходимых мегаяхтам, столь велик, поставщики их разбросаны по всему миру. Большинство из них находятся в Великобритании, Германии, Голландии, Франции, США, Австралии, в Скандинавии и Японии. Ожида­лось усиление степени стандартизации [поставляемых изделий] и консолидации поставщиков по мере «прохождения отрасли через стадию зрелости».

У мегаяхт имелись 4 основные группы поставщиков:

• товаров промышленного назначения — поставщики двигателей, оборудования для стирки, кухонного и электротехнического оборудования;

• товаров потребительского назначения — поставщики систем, предназначенных для досуга и развлечений, оборудования ванных комнат, мебели и т.д.;

В оригинале «parts» — «части», «детали». Здесь понимаются в самом широком смысле, включая детали, приборы, узлы, вооружение яхт, а также технические сис­темы, предназначенные для пассажиров (например, музыкальные системы) — как обозначено в приведенном ниже списке. Такое употребление термина не вполне при­вычно. Мы будем пользоваться при переводе преимущественно термином «инвен­тарь», вкладывая в него то содержание, которое раскрывают авторы.

• оснащения малых яхт — поставщики такелажа, навигационного оборудования, электронных систем;

• специализированные поставщики — небольшое число про­изводителей, обслуживавших только рынок мегаяхт.

Тысячи производителей инвентаря и оборудования продавали свои товары через эксклюзивных дистрибьюторов. По данным исследователей рынка, 26% рынка принадлежало Германии, за ней следовали Великобритания и Нидерланды, которым принадлежало по 18% рынка, США — 14%, Норвегия — 9, Франция — б, Финляндия — 3% рынка¹.

Владельцы яхт вообще редко касались вопросов покупки инвентаря или услуг, возлагая эти обязанности на команду (в 40% случаев) или специалистов по ремонту и оборудованию яхт (в 60% случаев). Сама команда занималась текущим ремонтом и ремонтом в чрезвычайных ситуациях, тогда как специалисты выполняли плановое техобслуживание и ремонт. Команда могла осуществлять закупки инвентаря следующим образом: или переложить решение задачи на управляющую компанию, или положиться на агента по снабжению, или обратиться к дистрибьюто­рам инвентаря.

Управляющие компании и агенты по снабжению определяли нужные товары, сверяясь со своей базой данных или с катало­гами. Затем они заказывали инвентарь, оформляли все докумен­тально и обеспечивали доставку на свой склад или непосредственно на яхту. Комиссионные обычно добавлялись в размере от 5 до 10% к стоимости инвентаря. При выполнении заказа важных клиентов агент по снабжению имел достаточные основания, чтобы выторговать более низкую цену, чем та, которую получил бы владелец яхты, обратившись напрямую к фирме-производи­телю. Инвентарь также можно было получить через местных [(представляющих страну)] агентов, обслуживающих яхты. Как и агенты по снабжению, местные агенты (которые часто занимались и разным побочным бизнесом), как правило, хорошо знали портовое хозяйство, местных поставщиков и местное таможенное законодательство. Такой агент также добавлял небольшой процент комиссионных к стоимости товара или услуги.

По альтернативной схеме закупок команды могли осуществлять их самостоятельно. Такой подход обычно требовал продолжительного времени на сбор и изучение информации о товарах и их поставщиках через личные контакты, журналы, каталоги и Интернет. В некоторых случаях команды имели возможность напрямую работать с дистрибьютором или произ­водителем, организуя доставку товара на яхту. Хотя прямые контакты с поставщиками осуществлять непросто (работают тысячи поставщиков), зато в этом случае не выплачиваются комиссионные посредникам.

Команды могли также закупать инвентарь для своего судна, вступив непосредственно в контакт с судостроителями, строящими яхты, и(или) верфями и портовыми мастерскими, проводя­щими их ремонт и переоборудование. Судостроители обычно специализировались на той части инвентаря, которым оснащают построенные ими суда. Верфи, проводившие ремонт и переоборудование яхт, не всегда располагали широкой сетью связей с поставщиками, и они добавляли 10-15% комиссионных к стоимости товара или услуги. Их бизнес основывался на взимании платы за живой труд при переоборудовании или ремонте яхт. В большинстве портов насчитывалась 1-2 крупные верфи. Например, в Испании в число самых значительных верфей, занятых переоборудованием яхт, входили МВ92 в порту Барселона и Izar в порту Картахена.

Ценности, предлагаемые NSY

Мегаяхты — ходкие морские суда, часто перемещающиеся из порта в порт, и поэтому необходимость той или иной поставки часто могла быть обнаружена в самый последний момент. Для команды мегаяхты разместить заказ на конкретную запчасть или расходный материал оказывалось зачастую весьма непросто; по всему миру разбросаны буквально тысячи производителей запчастей и инвентаря для яхт и катеров, на которые не существует единого стандарта. Пытаться описать ту или иную деталь, узел, связавшись с агентом по закупкам по спутниковому телефону, — также не лучший выход. Часто агенты не могли толком понять, что именно требуется искать. Проблема еще более осложнялась тем, что большинство поставщиков не имело онлайновых каталогов, каталоги существовали на бумажном носителе и обновлялись на ежегодной основе.

Меткаф полагал, что использование веб-сайта его компании для ведения электронной торговли имело преимущество над традиционными способами осуществления закупок.

...(Примечание: данный отчет пользуется терминами «суперъяхты» и «мегаях-ты» как взаимозаменяемыми понятиями).

Подключившись к Интернет, команды мегаяхт могли просматривать каталоги множества различных поставщиков на сайте NSY. Мгновенный доступ к самой последней информации о товарах мог устранить многие проблемы, с которыми обычно сталкивались команды при закупке запчастей и инвентаря, а именно: как найти и установить контакт с производителем и местным дистрибьютором и при этом точно описать саму запчасть или иной элемент инвентаря, правильно указать размеры (в метрической системе измерения или в системе, принятой в Великобритании и странах Содружества), преодолеть неудобство разных часовых поясов, языковые барьеры и разместить заказ — что предполагало отправку и прием агентов, организацию прохождения таможни, проведение оплаты.

Меткаф так объяснил, почему он выбрал для NSY данный способ функционирования — при посредстве сайта для электронной торговли:

«Я считал, что Интернет был лучшим способом для выхода на потребителей, которые находятся во всех концах света и постоянно перемещаются. Соответствие было полным! Мне казалось, что проблема обеспечения инвентарем лучше всего могла быть решена с помощью Интернета. И самая большая проблема при приобретении инвентаря для судов в том, как получить нужную информацию. Я рассчитал, что если со­здать сайт в Интернете и постоянно обновляемый каталог на компакт-диске, которые содержали бы информацию о товаре и наряду с этим решали вопрос его доставки, это было бы лучшим решением, нежели нынешний способ самостоятель­ного ведения поиска товаров или при помощи агента, который одновременно занят обслуживанием десятка других клиен­тов. Мой план состоял в том, чтобы иметь обширный каталог, включавший все прочие. Люди с яхты делали бы заказ на нужную деталь, узел, другой инвентарь и сообщали: «Мы находимся в таком-то месте», — и товар доставлялся бы [после этого] поставщиком, обслуживающим данную территорию» (иллюстрация 3).

Меткаф полагал, что преимуществами NSY в конкуренции могли стать: база данных и сеть поставщиков, способность доставить все что угодно в любую точку мира из Барселоны, гибкость цен и прозрачность выставленных им счетов. Эти выгоды, вместе взятые, обеспечивали предложения, от которых трудно отказаться командам супер- и мегаяхт и которые вклю­чали следующее:

1. постоянно обновляемый каталог на компакт-диске, позво­ляющий командам отыскивать информацию в автономном режи­ме и затем размещать заказ по факсу, электронной почте или Интернет. ([Тогда как] бумажная версия каталога National Marine содержала и [сильно устаревшие позиции и указывала, например,] инвентарь, которого уже б лет не было [в производ­стве и на складах.]);

2. автоматическое оформление счетов для капитанов яхт или яхтоуправляющих компаний;

3. защищенная паролем информация о максимальных размерах расходов, которые разрешено производить на свое усмотре­ние капитану, помощнику и механику;

4. автоматическое составление бухгалтерской документации — копий квитанций, счетов-фактур, квитанций об уплате НДС¹;

5. взаимодействие с программами, обеспечивающими расчет потребности в материалах и графиков проведения техобслуживания, если таковые применяются на яхте;

6. максимально облегченные процедуры повторного заказа инвентаря;

7. эффективная система предложения и продажи сопутствующих товаров с мгновенным доступом к информации о вариантах выбора;

1. рисунки и чертежи деталей и инвентаря;

2. никаких проблем с часовыми поясами.

Меткаф рассчитывал на то, что благодаря веб-сайту Non­stop Yacht, com он станет для экипажей и яхтоуправляющих компаний предпочтительным агентом по снабжению, действующим во Всемирной паутине. Постоянно обновляемый веб-сайт NSY был бы доступен потребителям в реальном режиме времени, тогда как заказы могли размещаться как онлайн, так и по телефону.

Бизнес-модель NSY

Первоначально Меткаф предполагал выстраивать компанию NSY как виртуальную корпорацию. Веб-сайт должен был оставаться единственным средством интерактивного общения с по­требителями. Поставляемые товары должны были закупаться у продавцов, которые согласились выставить свои товары на сайте NSY (сеть которых все разрасталась), а затем предоставили NSY возможность организовать их доставку непосредственно потребителю.

Доходы NSY складывались из отчислений («маржи») дилеру при продаже товаров через веб-сайт. С поставщиков не взималась плата за размещение [информации о них] на сайте («листинг»). Модель бизнеса работала следующим образом:

NSY предполагала использовать для доставки товаров клиентам дистрибьюторов [самого] поставщика, действовавших на территории той или иной страны. В результате — NSY зарабатывала бы дилерскую маржу на товарах, закупаемых по оптовым ценам. NSY ориентировалась на установление для конечных потребителей цен, аналогичных ценам, предлагавшимся местными дилерами. В редких случаях, когда у поставщика не было дистри­бьютора, NSY самостоятельно организовывала бы доставку ин­вентаря непосредственно потребителю. В подобных ситуациях NSY зарабатывала наряду с дилерской маржой также отчисления, полагавшиеся дистрибьютору.

Меткаф лихорадочно трудился со своей командой несколько месяцев, установив свыше 900 контактов с постащиками по всему миру, которые предлагали в совокупности свыше 20 тыс. наименований товаров, имевших торговые марки. Получение доступа к поставщикам и их продукции было трудной задачей. Меткаф вспоминает:

«Как правило, мы обзванивали всех поставщиков, рассказывали о своей идее; и многие отвечали на это «здорово». Самым трудным было объяснить им нашу «сверхзадачу»: продавать, не конкурируя с их дистрибьюторами. Раз мы договорились, что потребитель будет делать заказы через нас, мы будем обращаться к указанному ими дистрибьютору в соответствующей стране» (стейхолдеры).

Одновременно с подписанием соглашений с поставщиками был разработан веб-сайт. После чего внимание переключилось на формирование трафика нашего сайта:

«Закончив разрабатывать базовую структуру веб-сайта, мы разослали на многие мегаяхты пароли и получили от них отклики на то, что им понравилось и чего нет в этом сайте. Сайт выглядел довольно уродливо, поскольку я разрабаты­вал его вчерне. Со мной работали еще три человека, и прежде чем окончательно разместить сайт, я нанял человека, кото­рый оформил его внешний вид.

Мы открыли веб-сайт в июне 2001 г. под оглушительную тишину. Посетители были, но мало было покупателей. Мы получали телефонные звонки такого рода: «Наш руководитель побывал у вас на сайте и хотел бы заказать вот-что...». Веб-сайт не работал в качестве сайта для ведения электрон­ной торговли, как мне того хотелось. Тем не менее с задачей предоставления экипажам информации он справлялся». Поскольку продажи набирали силу намного медленнее, чем ожидал того Меткаф, он решил выйти из «невидимого офиса» на публичное обозрение. Как только он придал NSY «лицо», с которым могли общаться клиенты, продажи стали расти. Модель бизнеса быстро эволюционировала от предприятия, основанного на Интернет-технологиях, к некоему гибриду, имеющему [одновременно с виртуальным] и физический облик:

«Мы обнаружили, что клиенты заглядывали на веб-сайт в поисках информации; после чего звонили нам: «Да, мы видели эту деталь на вашем веб-сайте и хотели бы заказать ее». Решение уйти от концепции компании электронной торговли в чистом виде к непосредственной работе с клиен­тами, в действительности было принято совсем просто. Мы позиционировали себя «наверху» в закрытой от публики части спектра и пытались оставаться в рамках бизнеса элек­тронной торговли. Но звонки продолжались. Мы решили «спуститься» и предоставить бесплатный доступ к Интернет-ресурсу для экипажей. Это нам очень помогло. Когда мы поняли, что расчет только на электронную торговлю неверен, мы показали свое «лицо» экипажам мегаяхт. Команды могут теперь зайти, воспользоваться нашим Интернет-[сайтом], расспросить нас о товарах и сделать заказ по телефону, факсу или лично. Сайт обновляется, но находится в состоянии летаргии, поскольку большую часть продаж мы обеспечиваем через работу в офисе».

Меткаф вместе с инвесторами решили открыть второй офис NSY в городе Пальме на острове Мальорка (Испания) в октябре 2002 г. Он считал Пальму центром активности супер- и мегаяхт и был уверен, что новый офис станет естественным продолжением офиса в Барселоне.

Доступ к отраслевой информации позволил Меткафу получать сведения, касавшиеся названий яхт, их физических харак­теристик, данных об установленном на них судовом оборудовании, судостроительных верфях, где они были построены, фами­лий капитанов на текущий момент времени. Единственной ин­формацией, которой он не располагал, были подробности, касавшиеся владельца. Реклама NSY помещалась в трех изданиях, которые относились к числу «читаемых» капитанами и членами команд и к которым часто обращались за справками: «Profes­sional Yachtman's Association News», «The Yacht Report» и «Showboats». Другим важнейшим способом рекламы являлись посещения Меткафом и членами его команды главных выставок катеров и яхт в Европе и США.

Команда NSY

В феврале 2003 г. управленческая команда NSY состояла из самого Меткафа, ее главного исполнительного руководителя и президента Стефани МакКей, в должности менеджера по ком­мерческим вопросам, и Сэма Джонса, специалиста по сбытовым операциям. Персонал, работавший по контрактам, одним из них был Роберт Френке, обеспечивал компьютерную сторону пред­приятия, делопроизводство и прочие вспомогательные функции. Каждый работник привносил в деятельность NSY только одному ему присущее сочетание умений и опыта.

Меткаф б лет занимался, продажей компьютеров у себя на родине в Англии, прежде чем избрать в 1993 г. карьеру в сфере обслуживания парусников. Вначале он работал в качестве ин­структора по парусному спорту в Греции, затем на многих небольших и средних яхтах (длина корпуса от 12 до 52 м). За это время, совершая морские переходы, он избороздил воды Карибского моря, у берегов Северной Америки, Средиземномо­рья. На опыте Меткаф хорошо изучил яхты (включая электри­ческую часть, водопровод, механику), получил навыки общего ухода и эксплуатации. Благодаря этому он также приобрел ценные связи с владельцами яхт, капитанами и механиками. Меткафу исполнилось 30, когда он начал составлять в октябре 1999 г. свой бизнес-план. Свой начальный стартовый капитал он получил от Riva у Garcia 16 июня 2000 г. (иллюстрация 4).

К 2003 г. МакКей работала в компании NSY уже 2 года. Ей удалось установить множество связей с поставщиками благодаря хорошо развитым навыкам ведения переговоров и знанию трех языков. Ее прошлый опыт работы в одной из ведущих страховых компаний, действовавшей одновременно в Великобритании и Франции, был связан с оказанием экстренной помощи в чрезвы­чайных ситуациях. Работая в NSY со времени ее основания, МакКей составила комплект инструктивных материалов по про­цедурам работы, установила тесные связи с верфями и мастер­скими в бассейне Средиземного моря, занимавшимися переобо­рудованием яхт.

Джонс работал в NSY 9 месяцев. За это время ему удалось увеличить трафик входящих сообщений и сделки по прямым поставкам товаров непосредственно на яхты благодаря персо­нальному подходу к продажам для тех 30-40 яхт, которые ежегодно плавают в Барселону. В октябре 2002 г. его назначили руководителем нового офиса в городе Пальме. Команда пользо­валась также услугами Роберта Френкса (опытного программис­та из Великобритании, обосновавшегося в Барселоне) по всем вопросам, связанным с веб-сайтом, интеграцией и инсталляцией любых новых [компьютерных] [программ] и технологий, кото­рые могли пригодиться компании.

Реакция конкурентов

Меткаф полагал, что главными конкурентами NSY станут ве­дущие агенты по закупкам традиционного толка, судостроите­ли и владельцы веб-сайтов, предоставлявших информацию по поставляемым на яхты товарам. Но ни одна из этих сторон не предприняла должных усилий вслед за запуском NonStopYacht.com в июне 2001 г.

О компаниях, действовавших в качестве агентов по закупкам в бизнесе мегаяхт, открытой информации было очень мало. Многие из этих фирм находились в личной собственности или вообще состояли из одного человека, осуществлявшего опера­ции, опираясь на тщательно оберегаемый [от посторонних] список клиентуры. Меткаф считал, что крупных агентов по закупкам традиционного толка было [всего] три:

— National Marine (Флорида, США) — этот конкурент являлся крупнейшим в мире агентом по закупкам с годовым объемом продаж приблизительно 10 млн. долл. В компании работало 35 человек. Деятельность компании концентрирова­лась почти исключительно на США, она была не так хорошо известна в Европе. National Marine издавала ежегодно 1000-страничный каталог и продавала комплектующие для мега-и суперъяхт по всему миру;

• Alex Spares (Великобритания) — начала операции на рынке в 1972 г., компания состояла из двух человек: партнера и помощника. Объем продаж оценивался приблизительно в 1 млн. долл. Конкурентные преимущества Spares заключались в огром­ном опыте работы в отрасли — свыше 30 лет — и обширных личных связях, в том числе со многими капитанами и членами команд мегаяхт;

• Versillias Suppliers (Виареджо, Италия) — в основном операции основывались на обслуживании мегаяхт Средиземно­морского бассейна и работе с местными поставщиками. Продажи находились на уровне 1 млн. долл.

Помимо этих «крупных» агентов существовало еще прибли­зительно 200 мелких местных агентов, разбросанных по всему миру. Размещение заказов на инвентарь, так же как поиск инвентаря и услуг для яхт на месте, не были их специальностью. Скорее они действовали в качестве «персонала на суше», выпол­няя разнообразные поручения — от покупки свежих цветов до аренды лимузина для владельца яхты. По мнению Меткафа, ни одно из этих малых предприятий не имело сильных позиций или мирового имени, какими обладали National Marine, Alex Spares или Versillias.

В феврале 2003 г. шли разговоры о возможности заключения стратегических альянсов между NSY и ее главными конкурента­ми, в частности, National Marine, Alex Spares и Palmer Johnson.

Новые формы конкуренции: вертикально-интегрированные судостроительные компании?

Две крупные судостроительные компании, специализировав­шиеся на яхтах, приступили к формированию вертикально-ин­тегрированных комплексов, включая строительство, продажи, фрахтование, обслуживание, переоборудование и заказ инвен­таря для мегаяхт. Часто инвентарь требовался под проекты постройки яхт с участием компании.

Palmer Johnson Inc.

Начиная с 1918 г. компания являлась одним из ведущих миро­вых судостроителей, осуществлявших также ремонт яхт и тех­обслуживание морских лодок [и катеров], супер- и мегаяхт с суммарным объемом продаж более 300 млн. долл. В среднем Palmer Johnson строила около 40 яхт в год. Среди ее филиалов были: компании, строившие серийные яхты, «полусерийные», учитывающие требования покупателя, и дорогие яхты, изготав­ливаемые по специальному заказу; брокерские фирмы, осущест­влявшие продажи яхт в Соединенных Штатах Америки, Вели­кобритании, Франции и Сингапуре; компании, которые занима­лись переоборудованием, починкой и покраской мегаяхт; а также центр глобальной логистической поддержки, обслуживав­ший яхты по всему миру. Меткаф считал, что компания Palmer Johnson, занимая ведущие позиции в области яхтостроения, брокерских операций и переоборудования яхт, имела высокую репутацию и крепкие связи с поставщиками. Ожидалось, что в 2002 г. Palmer Johnson будет искать возможности для дальней­шего роста за счет расширения «сервисной» деятельности своего предприятия.

Lurssen

Расположенная в Бремене (Германия) компания Lurssen имела долгую историю строительства катеров и яхт, восходившую к 1875 г. В этой области она часто была первой, включая изобретение первой моторной лодки в 1886 г. Lurssen являлась второй крупнейшей судостроительной фирмой, специализировавшейся на постройке яхт, с продажами около 150 млн. долл. Lurssen представляла собой сильно диверсифицированную компанию; помимо производства она занималась сервисным обслуживанием и логистической поддержкой мегаяхт, как и [крупнотоннажных] морских судов. Компания строила в год около 30 мегаяхт. Ее конкурентные преимущества заключались, как и у Palmer Johnson, в хорошей репутации по всему миру, продолжительной бизнес-истории и сильных позициях в отношениях с поставщи­ками.

Несостоявшийся альянс между Palmer Johnson и Lurssen

Palmer Johnson и Lurssen пытались образовать стратегический альянс в середине 90-х годов, но он провалился из-за несочета­емости финансово-хозяйственных целей. Обе компании занима­лись постройкой яхт. Это означало, что они конкурируют за одни и те же контракты с супер- и мегаяхтами. Их мастерские для ремонта и переоборудования яхт тоже конкурировали, а не дополняли друг друга. Компании не смогли договориться о том, каким способом эффективнее закупать и продавать «ИНВЕН-ТАРие» для катеров и яхт. И последнее, что помешало объеди­нению, — руководство компаний не сумело добиться совмеще­ния американского и немецкого стилей управления.

Альтернативы выбора Меткафа

В 2003 г. Меткафу необходимо было значительно улучшить результаты работы NSY, чтобы выйти на уровень ожиданий инвесторов. Более того, ему самому было очень важно увидеть положительные итоги [своей] работы в изнурительном режиме с момента запуска проекта два с половиной года назад. Пока что результаты огорчали. Первоначальный план роста требовал выйти на объем продаж в 10 млн. долл. и прибыли в 1,97 млн. долл. к концу 2003 финансового года (иллюстрация 5). За первый полный год функционирования NSY вышла на 200 тыс. долл. продаж, что соответствовало бизнес-плану Меткафа. Од­нако в 2002 г. продажи составили 300 тыс. долл., или 11% того, что было намечено планом. NSY едва удалось выйти в плюс по объему денежной наличности.

Меткафа интересовало теперь, не следует ли пересмотреть модель бизнеса для NSY. Он видел три альтернативные модели развития бизнеса, которые могли бы привести к улучшению результатов деятельности компании. Проблема Меткафа заклю­чалась в том, как сделать правильный выбор.

Альтернатива #1:

Подписание соглашения с Palmer Johnson

и National Marine

Меткаф сознавал, что вступление в стратегический альянс с Palmer Johnson и National Marine связано с компромиссами: «Проблема в том, что, подписав соглашение с Palmer Johnson или National Marine, мы становимся их европейским подраз­делением, становимся третьей стороной. Нам придется отка­заться от прямых сделок с экипажами мегаяхт. Подписание соглашения с National или Palmer принесет нам большие объемы продаж и низкую норму прибыли. Мы будем выставлять им счет на 5-6 тыс. евро в месяц и добавлять дополнительно 5% прибыли. Преимуществом комбинирован­ного подхода к заключению сделок как с агентами, так и напрямую с мегаяхтами является более высокая норма при­были ... в среднем около 25% против нынешних 15. Проблема заключается в низких темпах роста».

Решение не основывалось лишь на продажах или норме прибыли, поскольку Меткаф был уверен, что после подписания соглашения, продажи сразу же достигнут 3 млн. долл. с потен­циалом роста на 50% во второй год, на 30% — на третий и на 10% в последующие годы.

Чтобы справиться с возросшим объемом продаж, Меткафу пришлось бы принять на работу дополнительно двух человек административного персонала с окладами в 20 тыс. долл. в год плюс 25% налоговых начислений. На второй год, скорее всего, он нанял бы еще одного работника. Меткаф смог бы экономить около 10 тыс. долл. в год, переехав в офис, не рассчитанный на прием клиентов. Новые компьютеры и дополнительная офисная мебель потребовали бы дополнительных расходов по 2 тыс. долл. на каждое рабочее место, включая телефон и Интернет-связь. При выборе данной альтернативы расходы NSY росли бы, скорее всего, на 5% в год. Инвестиционные затраты выражались бы в росте [статьи] «счета к получению», [срок оборачиваемости по которым] мог составить около 20 дней. NSY оплачивала счета в 15-дневный срок и не имела [средств] в запасах.

Альтернатива #2:

Рост через [продажи] мастерским по ремонту и переоборудованию яхт и напрямую [командам] яхт: «гибридный» вариант

Меткафу представлялся очень многообещающим такой вариант: работая на портовые мастерские, местных агентов по закупкам и яхтоуправляющие компании, в то же время по возможности добиваться прямых контрактов с [командами] мегаяхт. Но дан­ный подход сталкивался с двумя проблемами. Во-первых, при работе по контракту с верфью не исключено, что NSY придется прекратить обслуживание яхт напрямую, чтобы избежать кон фликта интересов. Во-вторых, если положиться в деле обеспе­чения продаж на мастерские, агентов и управляющие компании, NSY рисковала тем, что конечные потребители перестанут «уз­навать» компанию [как самостоятельного дилера]. Меткаф предполагал, что норма прибыли при работе через посредника составит от 5 до 15% и около 25% при обслуживании [команд] напрямую. Таким образом рентабельность смешанного варианта оказывалась на уровне 20%.

При рассматриваемом варианте развития компании она могла выйти, как полагал Меткаф, на 2 млн. долл. продаж и 15%-ный темп роста в последующие годы. NSY могла обеспечить такой рост с уже имевшейся у нее в Барселоне командой, но каждый дополнительный офис требовал бы добавления двух работников [к штату] и расходов в размере 20 тыс. долл. на человека. Скорее всего, в дополнение к офису в Пальме потребовались бы два новых — один в Антибе (Франция), другой в Монако.

Стартовый капитал для организации каждого нового офиса оценивался в 10 тыс. долл. плюс 2 тыс. в расчете на каждого работника для покупки компьютера и офисного оборудования. Ежегодные затраты на телефон, расходные материалы и «раз­ное» оценивались в 20 тыс. долл. на каждый офис. Меткаф также предвидел, что NSY потребутся увеличить командировоч­ные расходы в среднем на 5 тыс. на офис. Арендная плата за небольшой офис вместе с сопутствующими ей расходами в крупных портах Средиземноморья была около 2 тыс. долл. в месяц. Поскольку NSY амортизировала бы [собственные] ком­пьютеры и офисное оборудование, единственным источником дополнительного спроса на рабочий капитал стало бы увеличе­ние «счетов к получению».

Альтернатива #3:

Органический рост путем открытия множества

пунктов приема заказов

Меткаф полагал, что недавно открытый в Пальме офис сможет вызвать дополнительный интерес, пополнит трафик «на входе» и продолжит представлять «лицо» компании для команд мегаяхт. Он полагал также, что экипажам яхт будет легче работать с NSY, если в каждом пункте назначения открыть магазин. Таким образом, альтернативная модель бизнеса заключалась в том, чтобы расширяться, продолжая открывать новые пункты в портах, имеющих ключевое значение, по всему миру. Себастьян Вальдбург из компании Riva у Garcia так прокомментировал жизненность подхода, основанного на «физическом» расшире­нии присутствия:

«Да, NSY функционирует на основе сравнительно небольшо­го бюджета. Если они будут множить небольшие офисы, скажем, организовав их в Антибе или Монако, и до того, как они откроют свой офис, если смогут договориться стать «теневым» офисом для верфей и мастерских по переобору­дованию яхт и яхтоуправляющих компаний, то смогут по­крыть постоянные издержки на поддержание офисов. Они, скорее всего, смогут выставлять счета яхтоуправляющим компаниям и верфям на фиксированную сумму ежемесячного гонорара плюс переменные счета за осуществленные закупки [товаров и услуг].

Важно быть поблизости, взаимодействуя на месте, и иметь там свое представительство для постоянного контакта. Рас­полагая небольшим офисом, они смогут предоставлять свои услуги на постоянной основе и обеспечить высокое качество». Эмилио Гомес Джанер из компании Barcelona Empren про­комментировал это так:

«Я горячий сторонник такого подхода. Да, я считаю необхо­димым иметь «физическое» присутствие в каждом порту. Необходимо находиться поблизости от места, где совершают­ся сделки».

Меткаф полагал, что без активного взаимодействия с порто­выми мастерскими и яхтоуправляющими компаниями, распола­гая офисами в Барселоне и Пальме, он сможет выйти на уровень продаж в 500 тыс. долл. С двумя дополнительными офисами (каждое обойдется в 15 тыс. долл. при организации и в 75 тыс. долл. текущих расходов ежегодно) фирма сможет достичь, как ему представлялось, через 5 лет объема продаж в 1,5 млн. долл. ежегодно.

Иллюстрация 1

Потребность в «ИНВЕНТАРИЯХ» для мегаяхт

В поставки включали любые комплектующие для перечисленных систем на борту мега- или суперъяхты:

Двигатели силовой установки

Гребные агрегаты

Генераторы

Система кондиционирования воздуха

Системы охлаждения

Опреснители

Установки для питания от береговой сети

Канализационные системы

Системы стабилизации

Носовые подруливающие устройства

Очистка топлива

Очистка масел

Система холодной воды

Система горячей воды

Системы связи

Навигационные приборы

Системы сжатого воздуха

Системы для развлечений

Оборудование для борьбы с огнем Спасательные средства

Гидравлика

Паруса и такелаж

Кухонное оборудование

Краны

Тендеры

Подводные крылья (jet-skis)

Акваланги и другое оборудова­ние для спуска под воду

Оборудование для подъема и спуска якоря

Системы аварийного предупреждения

Карты

Вертолеты

Иные плавсредства

Иллюстрация 2