- •«Как разработать эффективную стратегию развития компании»
- •1. Понятие стратегии. Цель тренинга
- •2. Какая стратегия нужна боссу? Или что такое эффективная стратегия?
- •3. Стратегия – это документ!
- •Составляющие блоки разработки стратегии предприятия
- •5. Виды стратегий
- •6. Стратегия должна отражать реалии! Методы анализа
- •Что мы собой представляем (наши силы и слабости),
- •Куда мы идем, и куда хотели бы идти,
- •Что нас ожидает (возможности и угрозы). Методы анализа внешней и внутренней среды предприятия
- •Профиль оценок эффективности стратегий компании
- •7. Pest-анализ
- •9. Оценка уровня конкуренции в отрасли
- •10. Swot-анализ (подготовка)
- •11. Силы и слабости, возможности и угрозы для компании
- •12. «Весовая» матрица и выводы из анализа
- •13. Постановка амбициозных целей! Выбор стиля поведения
- •14. Разработка конкретных вариантов стратегии
- •15. Разработка способов достижения стратегических целей
- •16. Стратегия должна быть гибкой!
- •17. Необходимо иметь альтернативы!
- •18. Роль персонала
- •19. Восемь правил разработки эффективной стратегии
- •20. Алгоритм разработки, принятия и реализации стратегии на предприятии
- •Рекомендуемая литература
- •Жданкин н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ / м.: Финпресс, 2010. – 272 с.
- •Жданкин н.А. «Шпоры» для босса, или Как генеральному директору пришпорить неэффективный бизнес / м.: Дело и Сервис, 2011. – 368 с.
9. Оценка уровня конкуренции в отрасли
По Портеру:
Виды конкурентных сил и их конкретная характеристика
|
Оценка состояния |
Предполагаемые действия |
|
статика |
динамика |
||
Первая конкурентная сила – внутриотраслевая конкуренция |
|
|
|
Цена на продукцию (услуги) |
|
|
|
Качество |
|
|
|
Уровень обслуживания |
|
|
|
Гарантии |
|
|
|
Сбытовая сеть |
|
|
|
Продуктовые инновации |
|
|
|
Темпы технологических изменений |
|
|
|
Реклама |
|
|
|
|
|
|
|
Вторая конкурентная сила – новые конкуренты |
|
|
|
Входные барьеры |
|
|
|
Выходные барьеры |
|
|
|
Реакции существующих фирм |
|
|
|
Реакции новых конкурентов |
|
|
|
|
|
|
|
Третья конкурентная сила – товары-заменители |
|
|
|
Оборот товаров-заменителей |
|
|
|
Капитальные вложения в производство товаров-заменителей |
|
|
|
Прибыль у производителей товаров-заменителей |
|
|
|
|
|
|
|
Четвёртая конкурентная сила - |
|
|
|
поставщики |
|
|
|
Цены |
|
|
|
Качество |
|
|
|
Условия поставки |
|
|
|
|
|
|
|
Пятая конкурентная сила – потребители |
|
|
|
Дифференциация потребителя |
|
|
|
Ёмкость потребителя |
|
|
|
Устойчивость потребителя |
|
|
|
Психология потребителя |
|
|
|
Издержки потребителя |
|
|
|
Поведение потребителя |
|
|
|
Матричные методы анализа
Матрица направлений стратегии разработана в начале 70-х годов в компании "Шелл Кемиклз". В ней используется два параметра - конкурентоспособность стратегической единицы и перспективы развития рынка. Для этого используются количественные оценки, позволяющие дать стратегические рекомендации.
№ п/п |
Критерии конкурентоспособности компании |
Оценка (1-10) |
|
|
Потребительские качества товаров (услуг) |
|
|
|
Относительная доля компании на рынке |
|
|
|
Цена на продукцию |
|
|
|
Сбытовая сеть |
|
|
|
Наличие ноу-хау в производстве |
|
|
|
Наличие ноу-хау в маркетинге |
|
|
|
Качество доставки и сервиса |
|
|
|
Финансовое состояние компании |
|
|
|
Инвестиционные возможности компании |
|
|
|
Инновационные возможности компании |
|
|
Итого (средняя оценка): |
|
№ п/п |
Критерии привлекательности рынка |
Оценка (1-10) |
|
|
Объем рынка |
|
|
|
Возможности роста рынка |
|
|
|
Возможная рентабельность с учетом затрат на доставку товара |
|
|
|
Потребительская реакция на инновации |
|
|
|
Уровень конкуренции |
|
|
|
Опасность замещения товарами-заменителями |
|
|
|
Стабильность потребностей (сезонные колебания и пр.) |
|
|
|
Наличие законодательных и прочих ограничений |
|
|
|
Доступность рынка для продукции |
|
|
|
Сложность входа на рынок для производителя |
|
|
Итого (средняя оценка): |
|
Стратегические рекомендации распределяются по квадратам следующей матрицы.
Конкурентоспособность компании |
Высокая |
Получение прибылей
|
Рост Лидер |
Лидер |
Средняя |
Постепенное свертывание |
Рост
Осторожное продолжение
|
Усиление деятельности |
|
Слабая |
Уход с рынка |
Осторожное продолжение
Постепенное свертывание операций |
Усиление позиций или уход |
|
|
|
Плохие |
Средние |
Хорошие |
Перспективы развития рынка |
||||
Матрица ключевых факторов стратегии используется для оценки применительно к своему предприятию и конкурентам. В отечественной практике управления она является одним из популярных инструментов.
Ключевые факторы |
Наше предпри-ятие
|
Предприятия-конкуренты |
||||
А |
Б |
В |
Г |
Д |
||
1. Объем и качество продаж |
|
|
|
|
|
|
2. Уровень издержек |
|
|
|
|
|
|
3. Ассортимент продукции |
|
|
|
|
|
|
4. Уровень квалификации персонала |
|
|
|
|
|
|
5. Используемые формы и методы продаж |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7. Месторасположение |
|
|
|
|
|
|
Сумма рейтинга |
|
|
|
|
|
|
Где:
А, Б, В, Г, Д – предприятия-конкуренты.
1,2,3,4,5 – оценки по пятибалльной шкале (5 – наилучшее
1 – наихудшее значение)
Данная матрица представлена в варианте так называемого невзвешенного рейтинга по пятибалльной системе. При варианте взвешенного рейтинга по каждому ключевому фактору экспертным путем определяется вес, например, от 0,1 до 1,0. Тогда оценки факторов умножаются на соответствующий вес и суммируются по каждому конкуренту и, таким образом, получается взвешенный рейтинг.
На основе данной матрицы сопоставляются "силы" и "слабости" данного предприятия с его основными конкурентами по каждому из ключевых и конкурентных факторов. Матрица позволяет определить наиболее слабые места и учитывать их при разработке и реализации соответствующей стратегии или нескольких стратегий.
Для заметок: