- •1 Иерархия человеческих потребностей (а. Маслоу).
- •2 Теория мотивационной гигиены, или двухфакторная модель (ф. Херцберг)
- •3 Теория X и теория y (д. Макгрегор)
- •4 Теория баланса между побуждением и вкладом (с.И. Барнард и х.А. Саймон)
- •5 Теория ожидания (в. Врум)
- •6 Теория справедливости
- •7 Синтетическая модель мотивации э. Лоулера и л. Портера
6 Теория справедливости
В соответствии с этой теорией работники субъективно оценивают значимость и важность получаемого вознаграждения и затраченных ими усилий, соотнося их с теми же показателями других работников, выполняющих аналогичные задания.
Если подобного рода сравнения показывают дисбаланс или неравенство в размере и содержании вознаграждения, то у члена организации может возникнуть психологическая напряженность. Чтобы повысить мотивацию такого работника, важно нейтрализовать чувство несправедливости и устранить дисбаланс. Здесь приемлемы два способа:
-изменение количества затрачиваемых усилий для выполнения порученных заданий;
-изменение уровня получаемого вознаграждения.
Основной практический вывод теории справедливости следующий: до тех пор пока работники получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда; работникам, которые оценивают свое вознаграждение как несправедливое, нужно внушить (объяснить), почему существует разница в вознаграждении у него и у других (больше опыта, большая результативность и т.д.).
7 Синтетическая модель мотивации э. Лоулера и л. Портера
Американские исследователи проблем мотивации Лоулер и Портер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В соответствии с этой моделью результаты, достигнутые членом организации, зависят от трех переменных:
-количество затраченных усилий;
-способности и личностные качества работника;
-осознание работником своей роли в трудовом процессе.
Многие руководители организаций, следующие ранним теориям человеческих отношений, полагают, что удовлетворение работника (своим трудом, размером вознаграждения и т.д.) ведет к достижению высоких результатов в трудовой деятельности, к высокой степени мотивации. Напротив, в синтетической теории мотивации утверждается, что выполненная работа вызывает чувство удовлетворения и способствует достижению результативности, если соблюдаются требования справедливости распределения вознаграждения при выполнении порученных задании. Многочисленные исследования подтвердили эту точку зрения: высокая результативность является причиной полного удовлетворения трудом, а не следствием его.
В настоящее время данная модель мотивации находит много сторонников среди руководителей организаций.
Основной целью метода регулирования поведения членов организации является формирование желательного для руководителей поведения членов организации.
Подкрепления поведения основаны на вознаграждениях трех видов: прямых экономических, косвенных экономических и неденежных. Обычно применяют сочетание вознаграждений, а также практику предоставления и лишения вознаграждений. Все виды вознаграждений, которые можно использовать в качестве подкреплений, даны в таблице 3.
Таблица 3- Виды вознаграждений, применяемые в качестве подкреплений
Индивидуальные |
Групповые |
Экономические (прямые) вознаграждения Сдельная оплата Премии (за хорошую работу, трудовую активность, инновации, инициативу и т.д.) Плата за отсутствие невыходов, отсутствие плохо выполненных заданий и т.д. Плата за обучение |
Распределение вознаграждений среди членов группы |
Экономические (косвенные) вознаграждения Льготное питание, бесплатный проезд, бесплатное пользование различными услугами (проживание в гостинице, телефон, пользование компьютером и множительной техникой и т.д.) Различные доплаты (за стаж, приобретение литературы и т.д.) Некоторые виды премий |
Дополнительные групповые выплаты Групповые премии |
Неденежные вознаграждения Предоставление заработанных отгулов Гибкие рабочие графики Изменение содержания труда Оценка результативности Предание широкой огласке результатов работы Продвижение по службе Поручение временного руководства работами Вознаграждения престижного характера (предоставление отдельного помещения или кабинета, личного телефона или компьютера, право пользования служебным автомобилем и т.д.) |
Повышение качества трудовой жизни Участие в принятии управленческих решений (партисипативность) Кружки качества Участие в распределении прибыли Возвышение по отношению к другим группам Поручение ответственной и престижной работы Признание результатов работы со стороны других групп или организаций |
При практическом регулировании поведения путем подкрепления нужно руководствоваться следующими основными принципами:
-для определения желательного поведения членов организации необходимо обращаться исключительно к наблюдаемым явлениям;
-в качестве одного из главных параметров целесообразно использовать частоту проявления наблюдаемых поведенческих явлений;
-важность того или другого поведенческого явления следует оценивать исходя из конкретной ситуации.
Знание того, какое подкрепление и как применять в той или иной ситуации, является главным условием успешного регулирования поведения членов организации.
Различают положительные и отрицательные подкрепления, наказания и гашение, характеристика которых представлена в таблице 4.
Таблица 4 - Виды подкреплений
Положительное подкрепление |
управленческое воздействие на поведение членов организации, при котором увеличивается вероятность проявления положительного или желательного поведения у членов социальной группы в организации |
Отрицательное подкрепление |
управленческое воздействие на членов организации, при котором реализуется стремление исключить или отодвинуть во времени нежелательные для целей организации результаты поведения работников |
Наказание |
управленческое воздействие на работников, при котором систематически уменьшается частота нежелательных для организации действий этого индивида путем блокады потребностей, достаточно ценных для работника |
Гашение |
процесс, при котором заранее изученные реакции или действия не подкрепляются. В этом случае установки, ожидания и стремления индивида остаются нейтральными. Это состояние и будет представлять собой желательное в данной ситуации поведение |
Выделяют несколько возможных графиков подкреплений, представленных в таблице 5.
Таблица 5- График подкреплений
Непрерывный график |
стимул следует за каждой реакцией, что даст высокий результат при точном следовании стимула за каждой реакцией (любой сбой приведет к нежелательным изменениям в поведении работника) |
Перемежающийся график |
стимул следует не за каждой реакцией. Этот график позволяет мотивировать наиболее значимые для организации реакции и обеспечивает стремление членов организации к совершенствованию, постоянному улучшению показателей своей работы, так как подкрепление может следовать за выполнением не обычных, повседневных заданий, а заданий только на самом высоком уровне. |
Фиксированное соотношение |
стимул применяется только после проявления некоторого фиксированного количества реакций. Фиксированное соотношение 1:1 (стимул после каждой реакции) — это то же, что непрерывный график. Однако уже при фиксированном соотношении 2:1 (стимул следует двумя проявлениями нужной реакции) степень воздействия на поведение членов организации изменяется. |
Переменное соотношение |
более гибкий и более эффективный график подкрепления, чем фиксированное соотношение. Здесь соотношение стимула и реакции меняется в зависимости от ситуации управления поведением. Однако при таком графике существует опасность неправильного подбора соотношения, возникают дополнительные трудности при управлении поведением в организации |
Переменный интервал |
график, при котором стимулируется первая реакция по истечении случайного отрезка времени, когда руководитель на основе собственного опыта и знания подчиненных постоянно поддерживает их нужное поведение исходя из конкретной ситуации. |