Управление активами

Поскольку логистика является производственной составляющей бизнеса любой компании, директора по логистике наделяют активами. К активам относятся:

- склады;

- транспорт;

- основные средства (складское оборудование и механизмы);

- товарные запасы.

Это материальная база логистики. Активы имеют длительный срок окупаемости. Поэтому эффективность использования активов относится к стратегическим характеристикам бизнеса фирмы. При этом у директора по логистике есть возможности маневра - склады, транспорт и оборудование не обязательно покупать, их можно взять в аренду. Товарный запас также можно приобрести в кредит, а не только за собственные оборотные средства. Однако решение о том, какой из этих вариантов более выгоден фирме, принимается на основе долгосрочных расчетов и прогнозов по всем 4 уровням.

Не научившись управлять и оценивать вверенные вам активы с точки зрения их эффективности, вы не сможете говорить на одном языке с собственником фирмы. Соответственно, и отношение к вам будет как к простому «полевому командиру».

Ресурсное планирование

Для того чтобы адекватно решать свои задачи в рамках установленных бизнес-процессов, директору по логистике, помимо активов, нужны и другие ресурсы, а именно:

- трудовые ресурсы;

- бюджет накладных расходов;

- бюджет технического и технологического перевооружения;

- ресурсы других подразделений в рамках обеспечения логистических процессов.

Остановимся подробнее на каждом виде ресурса.

Трудовые ресурсы. Департамент логистики (ДЛ), как правило, - самое большое по численности подразделение компании. Ваш трудовой ресурс рассчитывается как в натуральном выражении, так и в денежном. В натуральном выражении ваш ресурс описывается штатным расписанием (примечание 2). На основе штатного расписания департамент персонала берет на себя обязательства найти на рынке труда и предоставить вам необходимое количество работников с заданными квалификационными характеристиками. Однако в денежном выражении расчет трудового ресурса не ограничивается суммой окладов и надбавок по штатному расписанию.

В условиях применения сдельной и повременной оплаты вам необходим расчет переменной части фонда оплаты труда. Следовательно, должны быть запланированы объемы работ, оплачиваемые сдельно, подготовлены нормативы и расценки. Кроме того, необходимо предусмотреть фонд мотивации и удержания персонала, предусматривающий социальный пакет, доплату за вредность, выслугу лет и т.п. Необходимо также предусмотреть потери ресурса из-за болезней и отпусков (примечание 3). Далее расчеты сводятся в ресурсный план по труду с соответствующими приложениями. Данный план должен быть не просто статичной калькуляцией, а гибкой финансовой моделью, позволяющей получать прогнозы при различных вариантах нагрузки на производственные подразделения логистики. В этой работе должны участвовать руководители всех подразделений ДЛ. Без умения планировать невозможно и управлять.

Бюджет накладных расходов. Помимо трудовых ресурсов, вам необходимы деньги на закупку и доставку товара, доставку заказов, эксплуатационные расходы по складам и помещениям, затраты на приобретение тары, материалов и т.п. Как правило, при расчете данного бюджета применяется нормативный метод.

Бюджет технического обновления и технологического развития. Если у вас есть свои склады и транспорт, вам понадобится, во-первых, обновлять механизмы, оборудование, подъемно-транспортные средства, автотранспорт. Для этого в соответствии с установленной политикой амортизации формируется бюджет технического обновления. В данном случае речь не идет об изменениях технологии, а только о замене старого, изношенного оборудования на новое. Во-вторых, в случае принятия решения о существенных изменениях технологии работы вам, очевидно, понадобится и новое технологическое оснащение. Это уже область долгосрочных инвестиций. Затраты на это направление формируются в отдельный бюджет и, как правило, требуют серьезного проектного обоснования и менеджмента.

Ресурсы других подразделений в рамках обеспечения логистических процессов. Для выполнения своих задач ДЛ обязательно понадобятся ресурсы других подразделений. В частности, особое значение обычно имеет потребность в IT-обеспечении. Этот вопрос вызывает массу проблем, так как именно данный ресурс нужен всегда и всем. При этом сами так называемые IT-шники обычно не могут четко обозначить ни конкретные сроки выполнения работ по задачам, стоящим перед другими подразделениями, ни убедительно обосновать дефицит ресурса и предложить адекватные решения по его преодолению. И если в компании плохо выстроена работа по приоритетам, то вы рискуете попасть во вторую, а то и в третью очередь после бухгалтерии, экономистов и специалистов по продажам. Однако при этом ответственность за решение задач в соответствии с планами с вас никто не снимет. Поэтому необходимо изначально договариваться на уровне руководства фирмы о закреплении за вами определенной доли ресурсов подразделений-смежников и требовать их выделения в процессе работы. Обычно такое закрепление ресурсов осуществляется в форме количества рабочих часов, затребованных от соответствующего подразделения на решение конкретных задач логистики. Это элемент проектного менеджмента, который применяется в ресурсном планировании крупных компаний.

Создание гибкой и адекватной модели ресурсного планирования и управления логистикой является неотъемлемым условием стратегического планирования бизнеса компании.