Глава 8

поведение..., потенциальная кооперация..., которая может иметь место в буду­щем и которая позволит организации достичь положительных результатов в данном вопросе.., (и) конкурентная угроза..., которая генерирует помехи пли препятствует достижении) целен организации» (Freeman, 1984:131-132).

2. Объяснение поведения заинтересованных групп. «Следующая задача — логи­ческое объяснение поведения заинтересованных групп... Ее решение пред­полагает, что менеджер пытается представить себя па месте их представите­лей, старается вжиться в эту роль...» (133).

3. Анализ коалиции. « И последний аналитический! шаг при построении страте­гических программ для заинтересованных групп — попек возможных коа­лиций среди себе подобных» (131-135).

По мнению Р. Фрпмепа, процесс формулирования стратегии для заинтересо­ванных групп определяет четыре геперическне стратегии: наступательную (попыт­ка повлиять на цели других групп), защитную (попыткаувязать решение спорного вопроса с уступками в других, более значимых для группы), направленную на со­хранение позиции и направленную на изменение правил игры.

Хотя подобный подход должен импонировать склонным к планированию индиви­дам, мы не можем представить себе, что менеджмент корпорации будет анализировать позиции групп, оказывающих влияние па ее деятельность, а затем в соответствии со строгой процедурой пытаться уравновесить оказываемое на них давление. Более реа­листичной нам представляется концепция стратегического маневрирования.

Стратегическое маневрирование

Поскольку наиболее эффективным способом контроля над внешними игроками является постоянное наблюдение за их действиями, внимание многих исследова­телей привлекают различные способы стратегического маневрирования органи­заций. Такого рода усилия были стимулированы работами М. Портера (прежде всего «Конкурентной стратегией», 1980), который уделяет значительное внима­ние этим вопросам (вот как звучат некоторые названия глав его книг: «Рыночные сигналы», «Конкурентные шаги»).

Обсуждение данных проблем, конечно, можно было бы включить и в раздел, посвященный школе позиционирования (анализ направленных па защиту рыноч­ных позиции организации конкурентных шагов). Однако в пей они могли попрос­ту затеряться. И не только потому, что глава эта и так слишком длинна, но и в силу ее направленности.

К. Клаузевиц писал о том, что «война — это продолжение политики другими средствами». Задача политики состоит в том, чтобы добиться определенных ре­зультатов без деструктивной физической конфронтации. Перечисляемые М. Пор­тером меры и контрмеры адресованы преимущественно фирмам, которые закрепи­лись па выгодных для них позициях и стремятся к сохранению равновесия, из которого они нзвлекаютзначптельпые выгоды. Маневрирование используется для того, чтобы подать соперникам сигнал о том, что «худой мир лучше доброй ссоры». Такова обратная сторона дипломатии: сочетание угроз и посулов, и псе для того, чтобы добиться желаемого.

Щкола власти

209

Соответственно стратегия здесь более хитроумие, чем позиция, причем пред­принимаемые действия (ложные выпады и другие ходы, зачастую ориентирован­ные па обман конкурентов, введение их в заблуждение) направлены против уста­новленных в прошлом оспой порядка. В посвященной данной проблеме литературе часто рассматриваются ситуации, когда компании начинают «подавлять соперни­ков своим авторитетом>>. М. Портер в своих работах не использует термин «поли­тика», однако, несмотря па то что те или иные действия могут иметь и экономичес­кие мотивы, они, вне всяких сомнении, родом из политического арсенала (т. е. мы имеем дело с политической стороной позиционирования).

Но процесс создания стратегий имеет ряд особенностей, которые, к сожалению, не рассматриваются ни в других разделах школы позиционирования, ни в работах М. Портера. Если в рамках школы позиционирования акцепт делается на системати­ческом анализе, получении научных данных, тщательной разработке стратегии, то здесь успех в большей степени зависит от непосредственных впечатлений, быстроты реакции и хорошего чутья, прогнозирования будущих действий конкурентов. Вот почему мы рассматриваем этот материал в данном разделе. Стратегическое манев­рирование и в самом деле может затеряться в школе позиционирования! По это от­нюдь не означает, что стратегическое маневрирование не может иногда рядиться в одежды анализа. Обратите внимание на слова М. Портера по поводу тех шагов, кото­рые, по его мнению, доступны фирме в ситуации олигополии (см. вставку «М. Пор­тер о стратегических маневрах»), А затем спросите себя, способна ли фирма реально осуществить столь подробно расписанные ходы.

Аналогичные проблемы стратегического маневрирования (возможно, несколь­ко более агрессивного) анализировал и основатель Бостонской консультационной группы Б. Хепдерсоп, Исследователь акцентировал внимание иа двух моментах: «Во-первых, руководство компании должно вынудить каждого из конкурентов не­медленно отказаться от приложения максимальных усилий по привлечению клиентов и получению прибылен. Во-вторых, такое принуждение основывается не столько на применении аналитических методов и дедукции, сколько на эмоцио­нальных и интуитивных факторах» (Henderson, 1979:27). С другой стороны, предла­гаемые Б. Хендерсопом правила разумного кошеурентиого маневрирования в значи­тельной мере опираются па аналитические методы:

1. Вы должны, насколько это возможно, знать ставки готового к столкнове­нию конкурента. Особенно важно не то, что теряете пли приобретаете вы, но то, что теряет или приобретает ваш конкурент, поскольку именно это является фактором, определяющим его склонность к компромиссу.

2. Чем меньше конкурент знает о ваших ставках, тем меньше у пего преиму­ществ. В огсу гствин точки отсчета он не имеет возможности определить ве­роятные пределы вашего рационального поведения.

3. Для того чтобы получить преимущество при переговорах с конкурентом, совершенно необходимо знать его характер, ценности, мотивы п привыч­ный образ действии.

4. Чем более случайный характер будут носить ваши требования, тем сравни­тельно сильнее будет ваша позиция — при условии, что это не вызывает у конкурента эмоциональной реакции.

210

Глава8

М. ПОРТЕР О СТРАТЕГИЧЕСКИХ МАНЕВРАХ

{Porter, 1980:91-100)

Поскольку в ситуации олигополии фирма в определенной степени зависит от поведения своих соперников, выбор правильного конкурентного хода предполагает поиск вариантов, которые дадут оперативный результат (и не потребуют длительных или серьезных сражений)...

• Один из общих подходов состоит в использовании превосходства в ресурсах и возможностях фирмы для того, чтобы склонить обстоя­тельства в выгодную для себя сторону невзирая на возможные от­ветные действия соперников. Такой подход можно назвать подхо­дом грубой силы. Он возможен только в тех случаях, когда фирма обладает совершенно очевидным превосходством,... и лишь до тех пор, пока конкуренты правильно оценивают ее положение и не предпринимают ошибочных попыток изменить свои позиции.

• Поиск возможностей упрочения позиции фирмы предполагает осуществ­ление неких первоначальных ходов, которые не несут в себе непосред­ственной угрозы целям конкурентов...

• Существует большое количество ходов, которые могут существенно улуч­шить позиции фирмы, не подвергая угрозе цели конкурентов, поскольку именно в этом и заключается суть олигополии. Таким образом, ключом к успеху в подобных действиях является предсказуемость ответных мер и возможность повлиять на них...

Что касается ходов противоположного типа, которые содержат в себе уг­розу целям конкурентов, то ключевыми вопросами здесь являются следую­щие: (1) насколько вероятны ответные меры? (2) как скоро они будут пред­приняты? (3) насколько эффективными они могут быть? (4) насколько жестким может быть контрход (где жесткость понимается как готовность конкурента нанести ответный удар, пусть даже ценой собственной выго­ды)? (5) можно ли повлиять на такие ответные действия?

• ...В равной степени важно учитывать необходимость удержать или же па­ рировать ответные шаги конкурентов... Хорошо выстроенная защита не­ редко подводит конкурентов к решению о неразумности новых атак. Как и наступательные ходы, оборона может быть организована путем принуж­ дения конкурентов к отступлению. Однако наиболее эффективная защи­ та — это предотвращение принципиальной возможности столкновений. Для того чтобы блокировать ответные ходы конкурентов, необходимо со­ здать у них твердое убеждение о неотвратимости возмездия.

Если же конкурент все-таки сделал ход, принудить его к отступлению может осознание им отсутствия возможностей реализации своих целей, понима­ние негативных последствий атаки...

• Важнейшим моментом планирования наступательных или оборонитель­ ных конкурентных шагов является понятие обязательств. Заранее приня­ тые на себя фирмой обязательства свидетельствуют о неотвратимости ее оперативного энергичного ответа на «агрессию» и могут стать краеуголь­ ным камнем оборонительной стратегии... Принятие обязательств — фор­ ма недвусмысленного оповещения о ресурсах фирмы и ее намерениях.

Ш^ола власти

211

5. Чем менее произвольными будут казаться ваши действия, тем более произ­вольными они могут быть на самом деле.

Эти правила составляют суть искусства балансирования на грани мира и войны в бизнесе, они являются путеводными линиями при движении к победной страте­гии. Одержав победу на этом поле, вы сможете конвертировать ее и в победу в тер­минах объема продаж, снижения затрат и повышения прибылей (32-33).

Рассматривая подобные проблемы скорее с социологической, чем с экономиче­ской стороны, Пол Хирш дал достаточно красочное описание применяемых органи­зациями для реализации и защиты своих стратегий политических приемов (Hirsch, 1975). Отмечая разницу в прибыльности фармацевтических и звукозаписывающих компаний, несмотря на схожесть характеристик продукта и способов его распреде­ления, П. Хирш указывает, что она определяется более тонкими политическими ма­неврами первых. Такое мастерство во многом связано с более активным стилем уп­равления в «институциональной» среде отрасли, включая сюда п ограничения на вхождение на рынок того или иного продукта, уровень цен и способов продвижения (все эти сферы регулируются законодательством). Вполне возможно, что фармацев­тические фирмы сами «выстроили» институциональную среду, в которой им прихо­дится действовать, в том числе и при помощи сложной системы совместных и взаи­мовыгодных действий. Вот превосходный пример использования макровласти!

Построение кооперативных стратегий

«Сети», «коллективные стратегии», «совместные предприятия» и другие «стратеги­ческие альянсы», а также «стратегические источники», — таков новый словарь терми­нов стратегического управления. Т. Эльфринг и Г. Вольберда считают, что сторонники данного направления постепенно объединяются в самостоятельную, так называемую «пограничную школу» стратегического менеджмента (Elfringand Volberda, 1998).

По мере быстрого распространения кооперации формирование стратегии посте­пенно перестает быть исключительным достоянием одной-единственной организа­ции и становится обоюдным процессом, в котором принимают участие несколько партнеров. Возможность создания коллективной стратегии предполагает, что при ведении переговоров каждая отдельная фирма должна учитывать сложность орга­низационных отношений в деловой сети. В этом процессе, несомненно, присутству­ют моменты планирования и позиционирования, но, как мы увидим впоследствии, на заднем плане явно просматриваются властный и в особенности переговорный аспекты стратегии. Рассмотрим отдельные элементы этого процесса.

ДЕЛОВЫЕ СЕТИ. Тот факт, что организационные связи разветвляются вширь и особенно вглубь, нашел отражение в сетевой модели (создание которой относят к исследованиям, проводившимся в Шведском университете г. Упсалы в середине 1970-х гг.). Организации действуют не в изолированном пространстве, а в сложной паутине различного рода взаимодействий с другими лицами, включая сюда поставщиков, конкурентов и клиентов {Hakansson and Snehota, 1989:190). По­добный взгляд в значительной мере подрывает традиционную «робинзонаду» по­нимания формирования стратегии, в которой «эгоцентрические организации» рас­сматриваются как «сталкивающиеся с безликой окружающей средой отдельные единицы» {Astley, 1984:526).

2iii