Предпринимательство и планирование

(Bhide, 1994:152)

Анализ ста интервью с основателями американских компаний позволяет сделать вывод, что предприниматели не придают большого значения исход­ным бизнес-планам. Из числа опрошенных:

• у 41 % не было никакого бизнес-плана;

• у 26 % были какие-то заметки, отдаленно напоминающие план;

• 5 % представили инвесторам финансовые прогнозы;

• 28 % разработали развернутый план.

Предпринимателям некогда ломать голову над составлением подроб­ных планов. Они преуспевают в тех стремительно меняющихся отраслях и нишах, которые отпугивают крепко стоящие на ногах компании. И в этих изменчивых условиях умение «крутиться» важнее, чем тщательное плани­рование...

Питер [Захаркив] не проводил никаких исследований... Он просто помес­тил в «Washington Post» объявление о продаже компьютера, на которое от­кликнулись более 50 человек, что позволило с выгодой продать машину. Питер подсчитал, что, располагая 50 компьютерами, он мог бы наладить про­дажу компьютеров из дома... «Мы начали с того, что предлагали компьютеры тем, кто откликается на объявления. Эти люди рекомендовали нас своим коллегам и друзьям, они говорили: "Слушай, я знаю, где можно купить хоро­ший компьютер". Мы предоставляем компьютерные услуги лучше других»... Питер заметил, что клиенты интересуются компьютерами Compaq, и когда его фирма стала дилером известного производителя, дела компании «пошли в гору» еще быстрее. «Мы реагируем на спрос, а не упреждаем его, — гово­рит Питер. — Что-то происходит, и мы действуем. У меня никогда не было бизнес-плана».

4. Развитие — главная цель предпринимательской организации. С точки зрения психолога Д. Макклеланда предпринимателем в первую очередь движет стремление добиться успеха (McClelland, 1961). Поскольку цель организа­ции есть форма видения се руководителя, основное стремление организаций предпринимательского типа состоит в развитии, росте, как наиболее ярких проявлениях успеха. Много лет назад к аналогичному выводу пришли и ав­торы статьи «Предпринимательское эго» (об Организации молодых прези­дентов) в журнале «Fortune»:

Большинство молодых президентов движимы желанием строить, а не манипулиро­вать. «Стремление к расширению — паша общая болезнь», — говорит один из них. Его слова подтверждает другой наш собеседник: «Следует признать очевидное. Мы — ос­нователи царств. Мы одержимы не деланием денег, а созданием империй» (1956:143).

Руководство как видение

Там, где отсутствует план, должно быть предвидение. Организация, не имеющая плана, нуждается в сильном лидере — руководитель, который знает, чего он хочет.

118

Глава 5

Каждая уважающая себя организация должна выработать представление о своей будущей деятельности или хотя бы некий курс, который можно было бы назвать «видением» перспективы.

Но как распознать настоящее видение? Сам собою напрашивается ответ, что истинное видение — это то, что предстает перед вашим мысленным взором. Едва ли под это определение подходит желание «быть самой крупной компанией» или «по­лучить маржу прибыли, равную 42 %». Предвидение должно выделять организа­цию из ряда других, подчеркивать ее уникальность. Пожалуй, лучше всех эту мысль выразил Уоррен Бенине, заметивший, что «если это настоящая мечта, вы се никогда не забудете». Другими словами, человеку нет необходимости ее записывать. Кста­ти, это отличный тест для всех тех банальных желаний, которые почему-то называ­ют «мечтой»!

В своей книге о руководстве У. Бенине и Б. Нэймус довольно подробно останав­ливаются на понятии «видение». Приведем несколько цитат:

Для того чтобы выбрить направление, руководитель должен в первую очередь вырабо­тать мысленный обра:! возможного и желательного будущего положения организации. Этот образ, который мы называем видением, может быть расплывчатым, как сон, или четким, как цель или задача. Главное, что предвидение есть представление о реалис­тичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих важных отношениях лучше нынешнего.

Видение— это манящая цель... Помните также, что предвидение всегда относится к будущему, к состоянию, не имеющему места в настоящем и не существовавшему ни­когда прежде. Предвидя, руководитель наводит мост — крайне важным — между насто­ящим и будущим организации.

Сосредоточившись на видении будущего, лидер опери русл эмоциональными и духовны­ми ресурсами организации, ее ценностями, обязательствами, устремлениями. Менед­жер, напротив, имеет дело с материальными ресурсами компании, ее капиталом, чело­веческими навыками и умениями, сырьем, технологией.

Если лидерство предполагает хоть искру таланта, то он должен заключаться в необыкно­венном, почти волшебной способности вызывать — из множества образов, знаков, про­гнозов, вариантов — отчетливое видение будущего, одновременно простого, попятного, желательного и захватывающего (Bennis and Namus, 1985:89, 90, 92, 103).

Ниже мы расскажем о нескольких посвященных роли предвидения и помогающих раскрыть его сущность исследованиях (проведенных на базе Университета Макгилла).

Предвидение как драматургия

В работе Френсиса Уэстли и Генри Минцберга (Wesley and Mintzberg, 1989) противо­поставляются два взгляда на руководство как предвидение. Первый, более традици­онный, уподобляет руководство подкожной инъекции. Шприц (слова) наполняется активным компонентом (видение), который и «вводится» работникам организации. Полученная инъекция заряжает их огромной энергией. Это интересная аналогия, но авторы исследования предпочитают другое сравнение.

Знакомство с посвященной театру книгой Питера Брука (Brook, 1968:154), ле­гендарного директора Королевского Шекспировского театра, натолкнули авторов на мысль, что стратегическое предвидение, как и пьеса, зарождается в тот волшеб­ный миг, когда вымысел сливается с жизнью. Магия театра, пишет П. Брук, —

Школа предпринимательства

119

в бесконечных «репетициях»(ге/геагза/), следующем за ними «исполнении» (perfor­mance) пьесы и поддержке «присутствующей» (attendance) публики. Но П. Брук добав­ляет один восхитительный штрих, приведя помимо английских и французские, более динамичные эквиваленты этих трех слов — «повторение», «представление» и «поддер­жка». Ф. Уэстли и Г. Минцберг попытались приложить идею П. Брука к менеджменту как к предвидению.

Необходимость повторения (репетиций) говорит о том, что успех зиждется на глубоком знании предмета. Как сэр Лоуренс Оливье снова и снова повторял слова новой роли, до тех пор пока язык не привыкнет к их сочетаниям и не будет двигать­ся совершенно свободно, так и гениальный предприниматель Ли Якокка «вырос» в автомобильном бизнесе и после ухода из компании Ford взялся за Chrysler, пото­му что машины были у него «в крови». Руководителя, образно представляющего будущее, воодушевляет не счастливый случай (удача безусловно играет определен­ную роль), а огромный опыт в избранной сфере.

Представление (исполнение) — это не только выход на сцену, но и умение вновь оживить прошлое. Для стратега его видение будущего тоже живо, но жизненность ему придают не слова, а образы. Руководителей-провидцев отличает особый талант в использовании символических средств языка — метафор. Они не просто «видят» вещи в иной перспективе; они передают свое видение другим людям.

Построивший огромную компанию вокруг изобретенного им фотоаппарата «Polaroid» Эдвин Лэнд писал, что фотография помогает «сосредоточиться на ка­кой-то стороне [вашей] жизни»; когда вы смотрите через видоискатель, «вы не просто наводите резкость, вы концентрируетесь на себе..., когда вы нажимаете на кнопку, нечто, что было внутри вас, вырывается наружу. Это самая элементарная форма творчества. Отныне частица вас останется неизменной» (Land, 1972:84).

Но предвидение — больше, чем слова. Оно должно превратиться в действия, реализоваться в жизни. И делается это не с помощью формальных планов или про­грамм, а посредством неформальных действий: засучите рукава и позовите на под­могу. Как говорила о своем искусстве Айседора Дункан: «Если я могу выразить нечто словами, стоит ли танцевать?»

Поддержка (присутствие публики) означает, что аудитория — в театре ли, в орга­низации — необходима актеру не меньше, чем актер нуждается в зрителях. Со сво­им особым видением руководители, как правило, обращаются в определенное вре­мя к особым группам людей. Вот почему многие из них приобретают репутацию провидцев уже после того, как они лишаются своего положения (вспомните хотя бы Стива Джобса, Уинстона Черчилля и Шарля де Голля). Или возьмем пример более драматический, убеждающий также и в том, что предпринимательское и про­видческое лидерство может служить не только добру, но и злу. После первой услы­шанной им речи будущего фюрера Германии, Альберт Шпеер сказал: «Гитлер го­ворит не для того, чтобы убедить кого-то; он говорит именно то, что ставшие монолитной массой люди хотят от него услышать» (Speer, 1970:18).

Конечно, сфера управления — не театр. Руководитель организации, играющий чуждую ему в обычной жизни роль, обречен на провал. Настоящего лидера-про­видца «выдают» искренность и неподдельность слов и поступков, такое руковод­ство невозможно спутать ни с каким другим стилем.

120