- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Дамы и господа! «зверь» целиком
- •Перед вами!
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 7
8 вставки), но особого значения ему не придал, сосредоточившись на ведущей и объединяющей роли высшего менеджмента. На данной проблеме (с точки зрения зарождения идей изменения стратегии) сконцентрировали свое внимание другие авторы. Речь идет о проявлении стратегических инициатив отдельными участниками процесса разработки стратегии (что отнюдь не является исключительной прерогативой высшего менеджмента).
Первые представления о том, как может выглядеть этот процесс, пришли из научных работ, в которых рассматривались проблемы внедрения инноваций в крупных устойчивых корпорациях. По традиции, говоря о нововведениях, особое внимание принято уделять тому, как активные предприниматели создают новые компании (см. гл. 5). Но во многих крупных компаниях завершение периода становления отнюдь не означает отказа от инновационной деятельности. Их сотрудники наделяются высокой степенью свободы и при рассмотрении перспективных идей, и в разработке новой продукции. Им оказывают поддержку — и, как следствие, необходимость бороться с жесткой системой распределения ресурсов отпадает сама собой.
Все зависит от инициативы и квалификации людей, которые действуют глубоко внутри корпоративной иерархии — в качестве внутренних предпринимателей, или «интрапренеров» {Pinchot, 1985). Как и в случае с действующими на рынке внешними предпринимателями, интрапренерам приходится участвовать в борьбе за ресурсы с конкурентами, продвигающими свои собственные проекты. Но внутренние предприниматели имеют дело со своими начальниками, с вышестоящими менеджерами. Хотя эти старшие менеджеры используют для оценки внутренних инициатив различные официальные административные системы (например, систему бюджетирования), очень многое зависит от их собственных, основанных на прошлом опыте, убеждений. Короче говоря, их собственное обучение может быть поважнее любого формального анализа.
Исследования внутренних инициатив восходят к классическому описанию процесса распределения ресурсов, выполненному Джозефом Бауэром. Критически оценивая традиционное бюджетное планирование, автор обнаружил, что распределение ресурсов является «более сложным, чем полагают многие менеджеры... процесс изучения, торговых сделок, рассмотрения и выбора распространяется на различные уровни организации и занимает продолжительный период времени». Дж. Бауэр обнаружил в организации «весьма обособленные процессы труда» {Bower, 1970:320-321). Эта идея получила дальнейшее развитие в трудах аспирантов Гарвардского университета, и в частности в посвященной корпоративному предпринимательству диссертации Роберта Бургельмана {Burgelman, 1980, см. также 1983а, Ь, 1988,1996; Burgelman and Sayles, 1986).
Общее заключение состояло в следующем: стратегические инициативы часто развиваются глубоко в иерархической системе, а затем превращаются либо обретают своих «защитников», либо выступают как стимул для менеджеров среднего уровня, которые добиваются санкции высшего руководства на реализацию новых идей. В одной из своих недавних работ Т. Нода и Дж. Бауэр (Noda and Bower, 1996) кратко описали «модель процесса выработки стратегии по Бауэру-Бургельману», которая включает в себя «разнородные, одновременные, взаимозависимые и
Школа обучения
157
последовательные действия менеджеров на трех уровнях и четыре субпроцесса: два взаимосвязанных, в основе которых лежат основные процессы «определения» и «стимулирования», а также два накладывающихся друг на друга корпоративных процесса «определения структурного контекста» и «определения стратегического контекста»» (160). Эта модель — в версии Р. Бургельмапа — представлена на рис. 7.1. Т. Нода и Дж. Бауэр описывают ее следующим образом:
Определение является когнитивным процессом, когда технологические и рыночные силы, первоначально слабо выраженные, сообщаются с организацией, а стратегические инициативы разрабатываются главным образом менеджерами передовой линии, которые обладают конкретными знаниями в области технологий и находятся в наиболее тесном соприкосновении с рынком... Стимулирование является в основном социополитическим процессом, когда менеджеры передовой линии длительное время выступают как защитники определенных стратегических инициатив, которые затем принимаются и продвигаются менеджерами среднего звена, ставящими на карту свои репутацию и профессиональную карьеру. Роль высших менеджеров ограничена тем, что они не всегда обладают нужными знаниями или информацией для оценки технических и экономических аспектов стратегических инициатив...
Следовательно, стратегические инициативы «возникают» главным образом в результате деятельности менеджеров передовой линии и среднего звена. Меж тем высшие менеджеры способны оказывать существенное влияние на эту деятельность путем создания отражающего корпоративные цели структурного контекста (т. е. инициируя различные организационные и административные механизмы — такие как архитектура организации, информационные и измерительные системы, а также системы поощрения и наказания), тем самым создавая контекст, в котором принимают решения и действуют менеджеры низшего звена... Развитие таких стратегических инициатив приводит к усовершенствованию или изменению концепции корпоративной стратегии, таким образом определяя стратегический контекст. Определение стратегического контекста воспринимается главным образом как процесс политический... нацеленный на
■ Основные виды деятельности |
Стержневые процессы Поверхностные процессы Определение Стимулирование Стратегический Структурный контекст контекст |
||||
Уровни |
Корпоративные менеджмент Менеджеры управляющие развитием новых инициатив Менеджер группы лидирующей инициативы |
Мониторинг |
Санкционирование |
Рационалиь Структуризация .■'■: ,, роаание |
|
Обслуживающий менеджмент |
Организационная защита новых идей и инициатив Построение Очерчивание стратегии стратегии |
Переговорные процессы |
|||
Связи аао* технологий хо^ и потреб- А0ео% Страте-ностей ^ч*| гический Ъь 1 прессинг |
Сохранение тайно выработанных идей |
Опросы |
Рис. 7.1. Модель внутренней корпоративной инициативы по Р. Бургельману Источник: Burgelman, 1983a.
158