9.6. Методы определения наиболее значимых проблем

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь ⅓ «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и ⅔ – на внутренние.

«Что значит – ответить на вопрос: «какую проблему мы решаем?» Это значит провести общую оргдиагностику, т.е. выявить проблемы, связи между ними, а потом работать над решением одной из них»⁵⁵.

Структуризация проблемного поля

В результате организационной диагностики консультант получает перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникает вопрос: что с ними делать, как их оценивать?

Ответ на эти вопросы заключается в экспертной оценке перечня проблем силами работников организации по методике, разработанной профессором А.И. Пригожиным (курсив – автор данного учебного пособия):

1. Внимательно прочитать список проблем.

2. Вычеркнуть из списка проблемы, которые представляются эксперту несущественными или повторяющимися в другой формулировке.

3. Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда эксперт сочтет это необходимым. Разбить сложные формулировки на простые, и, выделив из контекста причинно следственные связи, по возможности перевести назывные формулировки в причинно-следственные либо антитезные так, как это показано на рис. 9.6.

Номер проблемы*	Исходная формулировка проблемы	Приведенная формулировка проблемы
2	А нтитезная или причинно-следственная	Без изменений
12	Н азывная	Причинно-следственная или антитезная формулировка
14	С ложная
14а		Первая часть сложной формулировки проблемы
14б		Вторая часть сложной формулировки проблемы
24	С ложная назывная
24а		Первая часть сложной формулировки проблемы, приведенная к причинно-следственной или антитезной
24б		Вторая часть сложной формулировки проблемы, приведенная к причинно-следственной или антитезной
28
29
30

^* Примечание: В данном примере в боковике указаны номера из неупорядоченного списка проблем, приводить который, по мнению авторов, нецелесообразно

Рис. 9.6. Схема формирования упорядоченного списка проблем

4. Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные проблемы (желательно, но не обязательно, ограничиться 10 – 12 проблемами).

5. Заполнить «пустографку» (пример заполнения «пустографки» приведен на рис. 9.7) по следующей методике:

а) внести в головку и в боковик номера проблем, признанных наиболее важными;

б) сопоставить попарно каждую проблему, находившуюся в горизонтальном ряду, с каждой проблемой из вертикального ряда по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пару проблем, ответить на вопрос: «Какая из двух проблем сильнее обостряет или вызывает другую?» Решение какой из проблем снимает остроту, сделает легче решаемой другую? Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клеточке их пересечения вставить стрелку по горизонтали слева направо вверх. Если же взаимосвязь обратная, то стрелку нужно ставить наоборот. В случае, когда не видно связи между проблемами, ставить нуль (0);

в) если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в «пустографку».

Номер проблемы
*	1	3	10	13	17	23	29	30	33	46
1	*
3		*
10			*
13				*
17					*
23	0	0	0	0		*
29	0			0		0	*
30	0	0		0		0		*
33		0	0				0	0	*
4 6	0					0			0	*
											*
												*

Рис. 9.7. Пример заполнения «пустографки»

После того как материал обработки консультантами, можно построить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними.

При построении графов выявляются четыре типа проблем:

• результирующие – являются следствием других проблем;

• корневые – вызывают или обостряющие другие проблемы;

• узловые – зависят от некоторых проблем, но вызывают или обостряющие некоторые другие проблемы;

• независимые – достаточно значимые проблемы, не связанные, по мнению экспертов, с другими проблемами.

Выясним, какое количество сравнений (С) необходимо провести при n-количестве проблем. Первую проблему необходимо сравнить с n–1 проблемой, вторую с n–2 проблемой и т.д. В этом случае:

С = (n–1)+(n–2)+(n–3)+…+(n–(n–1)).

Таким образом, получаем формулу:

,

упростив выражение, получаем:

,

где С – количество сравнений; n – количество проблем.

Из приведенной формулы следует, что число сравнений достаточно велико: при сопоставлении 30 проблем максимальное количество связей равно 435. И даже учитывая, что такой способ определения причинно-следственных связей исключает ситуацию, когда какая-либо связь не будет определена, применение на практике этого способа сравнения сопряжено со значительными затратами времени квалифицированных специалистов.

Рассмотрим еще один способ структурирования проблемного поля. Он заключается в следующем:

• агрегирование проблем по блокам (кадровый, финансовый, технологический, инновационный, организационный, маркетинговый);

• структурирование блоков (построение модели причинно-следственных связей внутри блока);

• анализ блоков (определение коэффициентов влияния и важности проблем);

• установление причинно-следственных связей между блоками.

Проблемное поле может быть разбито по разным признакам проблем, например, по сфере возникновения возможно разбиение на следующие блоки: кадровый; финансовый; технологический; инновационный; маркетинговый; организационный.

Кадровый блок – включает проблемы, связанные с личным составом организации, нехваткой, а также избытком персонала, его обучением, уровнем квалификации и т.п.

Финансовый блок – включает проблемы, связанные с финансовыми ресурсами, их движением, распределением и перераспределением, применением, а также проблемы взаимодействия организации с внешней средой, имеющие своим предметом денежные расчеты, использование денег, их инвестирование и т.п.

Технологический блок – блок проблем, связанных с преобразованием вещества, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий.

Инновационный блок – проблемы, присутствующие в организации, связанные с введением новаций в области техники, технологии, организации труда и управления, основанных на использовании достижений науки и передового опыта.

Маркетинговый блок – проблемы, присутствующие в организации, связанные с широким спектром ее деятельности в области исследования рынка, динамики его развития, прогнозирования развития, планирования развития рынка, с одной стороны, с целью разработки и выпуска товаров, наилучшим образом удовлетворяющих потребности общества, а с другой – с целью получения прибыли и увеличения доли рынка.

Организационный блок – проблемы, связанные с координацией действий элементов организации, направленной на обеспечение требуемой функциональности подсистем организации и организации как системы в целом.

Сначала сравниваются проблемы внутри каждого блока (рис. 9.8 – 9.10), а затем главные проблемы блоков между собой (рис. 9.11).

Для сравнения проблем можно использовать следующий численный метод. Общая степень влияния проблем, воздействующих на один узел, принимается за единицу. Далее влияния распределяются по входящим дугам в соответствии с суждениями экспертов (см. рис. 9.8). Затем определяются общие коэффициенты влияния узлов (суммированием значений исходящих дуг), после этого коэффициенты нормализуются. Для графа, изображенного на рис. 9.8, можно построить табл. 9.6. Этот метод целесообразно применять при сравнении проблем одного уровня.

Таблица 9.6

Сравнение коэффициентов важности проблем

Номер проблемы	Вес проблемы	Нормальный коэффициент Важности	Тип проблемы
2-й	2	0,4	Корневая (стратегическая проблема)
3-й	1	0,2	Узловая
1-й	0,9	0,18	То же
5-й	0,6	0,12	»
6-й	0,5	0,1	»
4-й	0	0	Результирующая

Более точную математическую модель можно построить, если суммировать веса связей по всем ветвям графа (см. рис. 9.9). Результаты сравнения коэффициентов влияния проблем представлены в табл. 9.7. Этот способ расчета более точен, так как принимает в расчет не только прямые влияния, однако и косвенные, но и он недостаточно точно учитывает распределение весов.

Наиболее точный метод приведен на рис. 9.10. Граф представляется в виде иерархической структуры и веса распределяются так, как это показано на рис. 9.10. Результаты сравнения коэффициентов влияния таким методом приведены в табл. 9.8. Применение этого метода целесообразно, когда есть возможность построить иерархию проблем.

Таблица 9.7

Сравнение коэффициента важности проблем методом суммирования весов

Номер проблемы	Вес проблемы	Нормальный коэффицинт влияния	Тип проблемы
2	4,1	0,4	Корневая (стратегическая проблема)
3	2,5	0,25	Узловая (тактическая)
1	1,5	0,14	То же
6	1,4	0,14	»
5	0,6	0,05	»
4	0	0	Результирующая (оперативная)

Таблица 9.8

Сравнение коэффициента важности проблем методом построения иерархии

Номер проблемы	Вес проблемы	Нормальный коэффициент влияния	Тип проблемы (приоритет решения)
2	1	0,34	Корневая (стратегическая проблема)
6	0,7	0,24	Узловая
5	0,6	0,2	То же
1	0,3	0,1	»
3	0,3	0,1	»
4	0	0	Результирующая (оперативная)

Связи позволяют определить корневой блок проблем. Как видим, такой подход упрощает процедуру поиска корневой проблемы среди множества проблем организации.