6. Оценка персонала работников на предприятии представляет собой традиционную аттестацию, которая включает в себя несколь­ко этапов (рисунок 4).

В соответствии с принятой в России практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в три-пять лет. Перио­дическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интен­сивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Подготовка к проведению аттестации организуется службой управления персоналом при участии профсоюзной организации (при ее наличии). Она включает: подготовку необходимых докумен­тов на аттестуемых; выработку графиков проведения аттестации; определение состава аттестационных комиссий и их подготовку; подготовку сотрудников, т.е. разъяснительную работу о целях и по­рядке проведения аттестации.

Определение графика аттестации

Подготовка комиссии

Подготовка сотрудников

Аттестационное собеседование

Результаты аттестации

Рисунок 4. Процесс аттестации

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руко­водителем подготавливается представление, содержащее всесторон­нюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работни­ка квалификационным требованиям по должности и размеру опла­ты его труда; профессиональной компетентности; отношения к ра­боте; выполнению должностных обязанностей; показателей резуль­татов работы за прошедший период. Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации, ознаком­лен с представленными материалами.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, со­ставы аттестационных комиссий утверждаются руководителем пред­приятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.

В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представи­тели профсоюзных организаций. Председателем аттестационной ко­миссии назначается, как правило, заместитель директора предприятия.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушива­ет аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимают­ся открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты атте­стации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, ко­торый подписывают председатель и члены аттестационной комиссии.

С учетом рекомендаций аттестационной комиссии директор предприятия в месячный срок принимает решение по всем работ­никам, участвующим в аттестации.

Служба управления персоналом готовит справку и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководством предпри­ятия план вытекающих из них мероприятий.

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целе­сообразности либо нецелесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения.

В настоящее время широко применяется метод оценки «360 градусов». Особенность метода заключается в том, что сотрудников оценивают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, клиенты или партнеры, а также он сам себе дает оценку (если самооценка включена в процедуру). Цель проведения оценки «360 градусов» заключается в определении потребностей в обуче­нии, выявлении областей развития персонала, в расширении суще­ствующей корпоративной системы оценки. Благодаря тому что со­трудника оценивают разные люди, знакомые с ним по разным си­туациям, достигается больший объективизм.

Эта методика подходит для оценки всего персонала предпри­ятия. Для проведения оценки методом «360 градусов» впервые ре­комендуется привлечь консультанта в этой области, затраты будут больше, но впоследствии готовую технологию можно будет исполь­зовать годами с минимальной коррекцией.

7. Весьма важная функция управления персоналом — умение управлять конфликтами на предприятии. Они возникают в процессе взаимодействия, общения людей между собой. Конфликт — столк­новение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые по­зиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний оппонентов и т.д.

Существует много причин конфликтов. Обычно это недостатки в организации производства, управления и труда, неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовмес­тимость людей, нарушение трудового законодательства и т.д.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вер­тикальные, смешанные. К горизонтальным относятся такие кон­фликты, в которых не участвуют лица, находящиеся в подчинении друг у друга; к вертикальным относятся те их них, в которых участ­вуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.

По значению для предприятия конфликты делятся на конструк­тивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первый из них бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений, второй — когда нарушаются нормы поведения, не учитываются интересы сторон и т.д. Кон­фликты могут быть деловыми и личностными.

Разрешение конфликта представляет собой полное или частич­ное устранение причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликтов:

• постоянная работа по улучшению условий труда, совершенст­вованию его оплаты, улучшению организации производства;

• строгое следование не только духу, но и букве трудового за­конодательства;

• соблюдение служебной этики;

• учет ожиданий подчиненных работников.

Для управления конфликтом также можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой ме­роприятия организационного и разъяснительного характера.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы за­ставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждеб­ные действия и, начав переговоры, найти решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направления дальнейших действий. Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его гра­ницы, позиции сторон, их цели и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения. При необходимо­сти он применяет административные меры, если стороны не жела­ют следовать убеждениям и доводам.

Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профес­сиональной компетенции руководителя, его умения взаимодейство­вать с людьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Резюме

1. Управление персоналом — это совокупность принципов, мето­дов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечи­вающих максимальное использование их интеллектуальных и физиче­ских способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия.

2. Под системой управления персоналом предприятия понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов управления, которая обладает индивидуальными качествами, не присущими каждо­му из входящих в нее элементов.

3. Служба управления персоналом — это функциональное подразде­ление предприятия, занимающееся вопросами управления персоналом.

4. Цель кадрового планирования состоит в Том, чтобы предоста­вить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом коли­честве в соответствии с их способностями, склонностями и требова­ниями предприятия.

5. Процесс приема на работу состоит из детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема.

3. Для разработки программы по профессиональному обучению персонала на предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие виды обучения необходимы в зависимости от способностей и знаний работников.

3. Для поддержания работоспособности персонала необходимо раз­работать системы оценки эффективности его труда.

3. Весьма важная функция управления персоналом — умение управлять конфликтами на предприятии. Они возникают в процессе взаимодействия, общения людей между собой. Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руково­дителя, его умения взаимодействовать с людьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Вопросы для самоконтроля

1. Какие основные элементы включает система управления персо­налом предприятия?

2. Какой может быть структура службы управления персоналом?

3. Опишите процесс подбора персонала на предприятии.

1. Какие источники набора персонала наиболее эффективны?

4. Как на практике реализована взаимосвязь подбора и оценки пер­сонала?

2. Дайте характеристику основных методов и приемов обучения.

5. Каков порядок проведения аттестации персонала?

1. В чем заключается метод «360 градусов»?

2. Какие меры применяются по разрешению трудовых конфликтов?

Организация гостиничного сервиса и управление трудовыми ресурсами гостиничного предприятия

Гостиничное обслуживание является сложным и многоступенчатым процессом, начиная с момента осознания клиентом своей потребности в услуге и заканчивая его отъездом из гостиницы. Очень важно понимать состав, содержание, взаимосвязь элементов, а также степень участия тех или иных отделов и работников отеля на каждой стадии этого процесса.

Планирование потребности в персонале состоит из нескольких этапов: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения этих потребностей. Необходимо определить, какое количество людей потребуется для выполнения конкретной операции, и оценить качество труда.

Подбор персонала предполагает создание резервов потенциальных кандидатов на все имеющиеся в отели должности и отбор наиболее подходящих людей на эти должности.

Различия между консьержем и дворецким

Можно подумать, что эти две службы дублируют друг друга, однако это не совсем так. У них разный график работы - консьерж не работает в вечернее и ночное время. В западных гостиницах на 230 номеров приходится 20 дворецких, в то время как в российских гостиницах той же высшей категории на такое же количество номеров приходится 5 консьержей. Консьерж ориентирован на решение «внешних» вопросов (билеты, экскурсии, рестораны). Дворецкие занимаются внутренними вопросами.