Раздел IV Человеческий фактор в менеджменте

Лекция 12

Тема 1.Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала. 2ч.

1. Содержание работы с персоналом.

2. Кадровые службы и их функции.

3. Принципы работы с персоналом.

4. Подбор кадров. Найм и его формы.

5. Оценка персонала.

6. Аттестация персонала.

1. Содержание работы с персоналом.

4. Подбор кадров. Найм и его формы.

Набор персонала – естественный и постоянный процесс закрытия конкретных вакансий.

Чем может быть вызван набор персонала?

текучестью кадров

расширением компании

устареванием менеджмента.

Виды набора

Поточное пополнение является непрерывным процессом и используется в организациях, использующих торговых агентов.

Особенности организации: открытая кадровая политика, высокая

текучесть кадров.

Серийное пополнение - разовая акция набора на несколько относительно однотипных должностей, хотя может длиться до нескольких месяцев.

Особенности организации: расширение компании, создание новых

подразделений.

Штучное пополнение – закрытие вакансий топ-менеджеров или

специалистов – экспертов в сложных областях.

Экстренное пополнение – замена неожиданно образовавшейся вакансии

Этапы набора	Характеристика этапа
1 этап Создание вакансий	необходимость в наличие должности, которой раньше не было, либо должность была, но стала вакантной. Вакансия вносится в план кадрового комплектования
2 этап Описание вакансии	определяется место вакансии в оргструктуре предприятия: кому будет подчиняться и кого будет иметь в подчинении, какие обязанности будет иметь и на каких условиях компания готова нанять специалиста (текущая рыночная стоимость данной должной позиции).
3 этап Определение требований к кандидату	вытекают из описания вакансии и кадровой политики предприятия.

Определение источников набора.

Источники набора персонала могут быть внутренними и внешними.

Внешние источники: такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации.

Внутренние источники: используются резервы самой организации.

Внешние источники набора.

Набор по рекомендациям. Способ пополнения начала 90-х годов для молодого неопытного бизнеса. Брать людей «с улицы» опасно, нужны свои. В настоящее время практически исчерпал себя. Наличие в компании людей, связанных старыми личными отношениями и тем более моральными обязательствами (один другого рекомендовал) может нанести вред как атмосфере в коллективе, так и личным отношениям.

Пример из практики: Правила приема по рекомендациям компании Х:

рекомендации принимаются только от сотрудников, имеющих в компании стаж работы не менее года.

Рекомендации от высокопоставленных сотрудников не принимаются. Дабы избежать проблемы веса авторитета.

Рекомендации принимаются исключительно в письменном виде. Рекомендатель должен подробно рассказать о характере и степени знакомства с рекомендуемым, раскрыть его деловые и личные качества, а также расписаться за то, что берет на себя ответственность за рекомендуемого.

В случае успешного прохождения рекомендуемым испытательного срока, рекомендателю выплачивалась приличная премия.

Переманивание персонала из других организаций.

Переманивание персонала из конкурирующих фирм. Достоинства – работник несет массу ценной информации, но, наносите вред компании – конкуренту (промышленный шпионаж)

Переманивание специалистов из любых компаний. Это рынок труда, но отношения с данной компанией могут испортиться.

Набор с рынка труда по объявлениям в прессе. Самый распространенный вариант. Способы поиска по объявлениям: активный и пассивный.

Активный – даете объявления и ждете, кто на него откликнется. Формулировка объявления о приеме на работу – первый фильтр при отборе.

Можно размещать объявления о приглашении на работу в профессиональных журналах. (временные затраты)

Пассивный – просматриваете объявления о приеме на работу (временные затраты).

Набор с рынка труда по интернету. Контингент интернета отличается профессионализмом, молодостью, географической инвариантностью.

Набор из вузов. Варианты найма студентов:

Неспециализированный найм – найм на простую , низкооплачиваемую работу без учета вуза и специальности.

Специализированный найм – найм на вакансию по близкой к приобретаемой профессии, для последующего воспитания полноценного сотрудника.

Набор через рекрутерские фирмы (Кадровые агентства). Целесообразность работы через посредников основывается на экономическом расчете, запросах работодателя и контингента кандидатов.

Внутренние источники набора.

Методы набора из внутренних источников:

Перемещение –

Повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав;

Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, не влекущее повышения в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты;

Ротация - изменение круга задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее повышения в должности и роста зарплаты. Ротация приводит к расширению кругозора, расширению управленческой квалификации. Является промежуточным этапом к должностному росту.

Совмещение должностей работниками компании целесообразно применять для выполнения небольшого объема работ и на короткое время.

Подбор кандидата из списка ожиданий. После проведения собеседований с несколькими кандидатами на должность, руководитель вынужден отклонить предложения вполне подходящих кандидатов. В этом случае можно внести их в список кандидатов на замещение вакантных должностей и пригласит его при появлении вакансии.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Является удачным приемом мотивации. Укорачивается период адаптации сотрудника в новой должности. Сокращаются финансовые затраты на наем.	Существует угроза формирования сложных личных взаимоотношений. Возникает «семейственность», приводящая к застою.
Внешние	Есть возможность выбора из большого числа кандидатов. Появляются новые идеи и приемы работы.	Длительный период адаптации. Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

Отбор персонала – одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов компании.

Разделы профиля требований к кандидату (квалификационных требований):

Социально-демографические критерии (пол, возраст, состояние здоровья, образование, профессиональный опыт).

Требования к психологическим, профессионально важным качествам

Профессиограмма

Описательные характеристики деятельности

Параметрическое описание (целостное):

а) название организации

б) статус организации

в) структура организации

г) цели и задачи организации

д) основные виды деятельности организации

е) принципы и нормы, существующие в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

а) применяемые средства труда

б) рабочее место

в) основные элементы деятельности (действия, операции)

г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

а) последовательность операций, действий

б) режим труда и отдыха

в) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Профессионально-значимые качества (Можно приложить примеры заданий, для выполнения которых особое значение имеют выделенные качества).

Осуществление процедуры отбора

1. Предварительная отборочная беседа. Применяются различные способы проведения беседы. Исходя из видов деятельности, отдается предпочтение либо менеджеру по персоналу, либо линейному менеджеру.

2. Заполнение анкеты. Кандидаты, успешно, преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальную анкету.

Требования к анкете:

- Количество пунктов анкеты должно быть минимальным.

- В анкете должна фиксироваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента.

- Информация должна касаться прошлой работы, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться претенденту.

- Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном виде, предполагать любые возможные ответы, включая и отказ от ответа.

- Пункты анкеты должны «вытекать» один из другого.

3. Беседа по найму.

Интервью - беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

Задачи интервьюера:

Проверить точность информации, предоставленной кандидатом

Дать кандидату точное представление об организации

Получить представление о кандидате

Оценить прошлую карьеру и будущие возможности роста кандидата

Узнать намерения на будущее

Оценить, как кандидат представляет себя

Оценить, насколько кандидат подходит организации

Выяснить, действительно ли кандидат желает получить эту работу.

Типы интервью (по степени стандартизации и степени подготовленности интервьюера).

Типы интервью	Характеристика
Беседы, проводимые по заранее подготовленной схеме (стандартизированное интервью)	носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы сужает возможности получения информации.
Слабо формализованные беседы	заранее готовятся только основные вопросы, можно задавать и другие незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть хорошо подготовлен, чтобы иметь возможность и фиксировать реакцию кандидата, выбирать, из спектра возможных, именно те вопросы, которые в данный момент заслуживает большего внимания.
Беседы, выполняемые не по схеме	заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа дает много информации о кандидате.

Типы интервью по форме проведения

Типы интервью	Форма проведения
Индивидуальное	Один интервьюер – один кандидат
Групповое	Один интервьюер- несколько кандидатов
Последовательное	Каждый кандидат проходит несколько собеседований с разными интервьерами
Панельное	Несколько интервюеров - один кандидат

Этапы интервьюирования

Установление контакта

Сведения о работе и организации

Сбор информации

Ответы на вопросы

Какую информацию об организации необходимо представить при собеседовании?

Структура подразделения, в которое подбирают кандидата;

Особенности коллег, их опыт, предпочтения;

Распорядок труда;

Возможные трудности в работе;

Важность работы;

Границы ответственности и полномочий, поддержка руководства;

Перспективы изменения работы (должности), возможности продвижения;

Степень включенности в работу подразделения (рабочей группы);

Способы и периодичность контроля;

Особенности взаимодействия с коллегами вне подразделения (организации);

Возможности обучения;

Условия работы;

Структура оплаты труда и стимулирования, льготы;

Возможность отдыха;

Сроки проведения отбора и принятия решения о приеме.

Инструменты интервьюера

Вопросы

Типы вопросов	Цель использования	Примеры вопросов
Проверочные	Уточнение фактов	В чем заключалась Ваша работа?
Пояснение	Раскрытие информации	Значит ли это, что Вы готовы признать право руководителя на ошибку?
Перефразирование	Проверка информации или помощь кандидату в объяснении	Если Вы делали эту работу раз в неделю, то почему же Вы не смогли изучить ее?
Фокусировка	Создание эмоционального давления путем уточнения вопросов	Что Вам больше всего нравится в Вашей работе? Что Вам больше всего нравится в Ваших коллегах?
Обобщение	Сопоставление отдельных ответов кандидата и повторение их с целью уточнения и фиксации противоречий	Вы создали совместный бизнес с другом, а теперь, оставив его другу, хотите поработать начальником отдела продаж. Правильно ли я Вас понял?

Закрытые вопросы	Открытые вопросы
Используются слова: кто?, что?, почему?, зачем?, когда?, где?. Пример: Почему Вы думаете, что можете сделать эту работу хорошо?	Утверждение, перефразированное в вопрос. Пример: Думаете ли Вы что сможете сделать эту работу хорошо?

Практическая ситуация. Подготовить вопросы для интервью на заданные темы.

Рекомендуемые темы вопросов	Варианты вопросов
Образование и подготовка
Трудовая деятельность
Хобби
Амбиции и мотивация
Работа и организация
Специальные и технические вопросы
Семья
Здоровье
Самооценка
Планы на будущее

Молчание

Используется как инструмент интервьюера, который может заставить кандидата:

- продолжить разговор;

- раскрыть аспект, на который не получен ответ со стороны интервьюера;

- создать напряжение в разговоре с целью проверить, как будет вести себя кандидат.

Молчание должно быть продуктивным и диагностичным.

3.Слушание

Внимательно слушайте и пытайтесь понять содержание;

Помните о защитных механизмах;

Следите за восприятием собеседника;

Обращайте внимание на выделяющиеся, повторяющиеся и необычные ответы.

При активном слушании необходимо:

- проявлять знаки внимания;

- осуществлять обратную связь;

- пользоваться перефразированием и повторять ответы;

- вести записи.

4. Наблюдение

Параметры наблюдения: внешность, пространственное расположение, позы, жесты, манеры, взгляд (контакт глаз), выражение лица, интонация голоса, вопросы, реакция на вопросы и поведение интервьюера.

Основные проблемы при проведении интервью.

Закрытость кандидата;

Возможность предоставления недостоверной информации;

Получение неполной картины (целостного представления о кандидате);

Недостаток времени.

Причины низкой надежности интервью.

мало практики у интервьюера;

недостаточная структурированность интервью;

неясны критерии отбора;

ориентация интервьюера на первое впечатление (85% важнейших для отбора решений принимаются в течение первых 4 минут разговора, а затем ищется им подтверждение;

эффекты наблюдения, т. е. психологические факторы, влияющие на процесс наблюдения.

Психологические факторы, влияющие на процесс наблюдения.

Эффекты наблюдения	Характеристика эффекта
Каузальная атрибуция	Приписывание причин поведения в условиях дефицита информации, на основе сходства поведения воспринимаемого лица с каким либо другим образцом, имевшимся в прошлом опыте субъекта восприятия.
Эффект ореола	Общая установка на приписывание объекту восприятия определенных качеств (информация накладывается на образ, который был заранее создан, данный образ выполняет роль ореола, мешающего видеть действительные черты и проявления объекта восприятия).
Гало - эффект	Оценка дается на основании лишь одной характеристики
Идентификация	Объяснение причин поведения в условиях дефицита информации на основе анализа собственных мотивов поведения, предполагаемых в аналогичной ситуации.
Проекция	Похожих на нас мы оцениваем выше, чем тех, кто отличается от нас
Предвзятые оценки	Ориентация на собственные, субъективные стандарты (волевой подбородок, сильное рукопожатие)
Стереотипизация	Формирование некоторого устойчивого образа явления или человека, которым пользуются как известным «сокращением» при взаимодействии с этим явлением. Как правило, стереотипы возникают на основе достаточно ограниченного прошлого опыта. Отнесение кандидата к одной из групп, ролей («партийный лидер», «отличница», «ботаник») и приписывание характеристик на этом основании

Практические рекомендации для интервьюера

- Интервью – не беседа, а инструмент. Его цель определить потенциальную пригодность кандидата к работе.

- Интервью - не допрос. Не к месту высокомерно – экзаменационный тон. Человек пришел к вам по доброй воле.

- Интервью всегда имеет двустороннее движение. Интервьюируемый имеет право на получение от вас информации о месте и характере работы. Вопросы кандидата и реакция на Ваши ответы служат диагностическим инструментом.

- Интервью не ваш личный бенефис. Говорить больше должен кандидат, а не Вы.

- Вы не торговый агент. Если Вы честно не обратите на негативные для него стороны работы, он сам их узнает впоследствии.

- Отвергнутый Вами кандидат требует корректного к нему отношения. Не стесняйтесь сообщить отрицательную новость.

- Ваше личное мнение слишком сильно зависит от ваших пристрастий. Он может плохо выглядеть, но при этом быть хорошим программистом или финансистом.

- Наиболее эффективны те вопросы, которые требуют развернутых ответов. Это связано с тем, что одновременно появляется возможность оценить такие качества кандидата, как умение связно излагать свои мысли, структуру мотивации (наиболее значимые сферы жизни), манеру изложения, словарный запас и др.

- Для установления контакта и поддержания эффективной коммуникации во время собеседования с кандидатом рекомендуется использовать следующие приемы:

расстояние между собеседниками от 60 см до 1 метра,

следует смотреть в лицо собеседнику,

необходимо осуществлять «отзеркаливание» (темп речи, дыхания, позы, жестикуляции, выражение лица),

систематически осуществлять «выяснение», т.е. обращение к говорящему за уточнениями, используйте перефразирование. («Как я вас понял…», «Другими словами…», «Вы считаете…»)

-отражение чувств.

5. Оценка персонала.

Методы оценки персонала.

Проверка рекомендаций и послужного списка: Можно запросить характеристику и рекомендации с предыдущих мест работы.

Центры оценки персонал (ассесмент-центр) – комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки с использованием большого количества методов и обязательное использование одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами, что существенно повышает прогностичность и точность оценки. Данная технология особенно эффективна при оценке кандидата на новую должность и при оценке управленческого персонала.

Тесты на профпригоднность Оценка психофизиологических качеств человека, умения выполнять определенную деятельность (математический или вычислительный тест, печатание на машинке и т. д.).

Общие тесты способностей – оценка общего уровня развития высших психических функций, особенно информативно при оценке способностей к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии. Основными аспектами анализа выступают: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности интересы, особенности интеллекта, общительность. Используется также анализ личного дела.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу.

Нетрадиционные методы. Астрология, графология, полиграф, алкогольный и наркотический тесты (часть медицинского осмотра)

Практическая ситуация. Экспертная оценка профессионально важных качеств

Оцените каждое качество по степени значимости для Вас (1- не значимо, 6 – очень значимо):

А) для специалиста по продажам

Б) для экономиста

В) для руководителя среднего звена управления

Деловые качества	Специалист по продажам	Экономист	Руководитель среднего звена
Пунктуальность	1 2 3 4 5 6	1 2 3 4 5 6	1 2 3 4 5 6
настойчивость
общительность
способность убеждать
справедливость
целеустремленность
сила воли
интуиция
организованность
тактичность
принципиальность
самокритичность
педантичность
инициативность
креативность
готовность к риску
интеллект

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Оценка предполагает наличие некой нормативной модели (ситуации, явления, процесса) и фактической, реальной ситуации (явления или процесса). Нормативная модель служит эталоном (с чем сравниваем), фактическая ситуация (процесс или явление) служит объектом. Сравнение происходит с помощью специальных методов, приемов и процедур. Но сравнивать эталон и объект в целом часто представляется невозможным, поэтому в них выделяются некоторые параметры, характеристики, показатели, которые отражают сущность объекта.

Рис.1. Структура процесса оценки.

Целостное рассмотрение проблемы оценки эффективности управления персоналом предполагает необходимость использования следующих принципов:

Вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных сторон (внутри предприятия и за его пределами;

Рассмотрение процесса оценки управления персоналом как непрерывного процесса (от предварительной оценки на стадии принятия решения до заключительной оценки достигнутых результатов);

Согласование экономических и социальных показателей оценки принимаемых решений;

Сопоставление полученных результатов от реализации принятых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;

Проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией принятых решений как в ближайшее время, так и в отдаленной перспективе.

Критерии осуществления оценки:

- Комплексность. Всесторонний подход к оценке связан с со сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.

- Приоритетность. Связан с акцентированием внимания на главных ее моментах и приоритетных критериях.

- Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления управленческих решений. Такой подход позволяет проводить кадровый анализ, выявлять изменения и своевременно принимать необходимые кадровые решения.

- Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать явления и процессы.

- Справедливость оценки. Поскольку в управлении персоналом многие способы оценки адресованы непосредственно к людям, влияют на их мотивацию и удовлетворенность работой, важное значение имеет восприятие форм и методов оценки этими людьми.

Объект и предмет оценки.

Объект оценки	Предмет оценки	Назначение
Кадровые решения	Решения в области: - набора и отбора персонала; - Обучения и развития; - Организации оплаты и стимулирования; - Высвобождения персонала.	Предварительная оценка эффективности принимаемых решений на стадии их разработки. Промежуточная оценка выполнения принятых решений. Оценка достигнутых результатов.
Деятельность службы управления персоналом	Выполнение функций (оказание услуг). Соответствие запланированным результатам. Соответствие затрат результатам.	Улучшение качества предоставляемых услуг. Сокращение издержек. Совершенствование работы кадровых служб. Повышение удовлетворенности работников кадровых служб.
Персонал	Способности. Личностные качества. Поведение. Выполнение работы.	Отбор при приеме на работу. Улучшение количественных и качественных показателей. Определенности потребностей в обучении и оценка его эффективности. Поощрение трудовых достижений. Продвижение и планирование карьеры. Определение кандидатур, подлежащих высвобождению при сокращении и реорганизации производства.

Оценка персонала.

Процесс оценки персонала призван дать ответ на ряд вопросов:

что предполагается оценивать?

Какие методы можно использовать?

Кто может проводить оценку?

Как часто следует проводить оценку?

Насколько эффективно была осуществлена оценка персонала?

Метод оценки по критическим ситуациям – описание основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность, что позволяет выявить, какие качества работника нуждаются в совершенствовании.

Балльная система оценок – один из наиболее старых и популярных методов. Устанавливаются качественные характеристики, «оценщик» присваивает каждому качеству соответствующий балл.

Метод сравнения по парам – одна характеристика сравнивается с другой, таким образом, выявляются наиболее значимые качества.

Оценка по целям – постановка четких и ясных целей, совместное участие в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчиненным, определенных временных границ выполнения поставленных целей; обратная связь по результатам оценки.

Ошибки и трудности оценки:

Ошибочное уравнивание работников

Низкая или высокая дифференциация критериев

Перенасыщенность информацией

Субъективность суждений.

Адаптация персонала (Введение в должность).

Адаптация сотрудника представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. Адаптацию нового сотрудника можно рассматривать с точки зрения работодателя как введение в должность.

Новый член организации трансформируется в двух отношениях:

А) изменяется его поведение;

Б) переключается чувство лояльности (преданности) на новую организацию.

А) Изменение поведение является наиболее легким и поверхностным. Тем не менее, за изменение поведение надо браться немедленно, т. к. на начальном этапе новый член организации испытывает беспокойство и максимально предрасположен принять диктат программы введения в должность. Грубая ошибка – откладывать программу на несколько дней. К тому времени сотрудник войдет в неформальную группу и узнает взгляды других. Для компании это будет означать, что программу введения в должность придется начинать с отучивания новичка от того, чего он набрался при неформальном общении.

Б) Переключение лояльности сотрудника его прежней организации новому работодателю. Данный аспект зависит от продолжительности его пребывания в организации. Процедура переключения лояльности имеет сильную эмоциональную окраску и тактика менеджера должна состоять в том, чтобы увлечь, заинтересовать новичка. Новому члену организации необходимо рассказать о достижениях организации, ее масштабах и лучших людях. Эмоционально сообщенные факты можно подкрепить зрительными образами.

Необходимо помнить: сотрудники, впервые пришедшие на работу, уязвимы с точки зрения перегрузки информацией. Организация процесса адаптации должна предусматривать проверку знаний и понимания с помощью повторения и закрепления информации.

Примерный перечень задач по адаптации сотрудников.

Фамилия, имя, отчество сотрудника ______________________________________

1.Встретить нового сотрудника.

2. Объяснить общую организационную структуру отдела и его связь с деятельностью других подразделений компании.

3. Объяснить сотруднику, в чем будет заключаться его личный вклад в выполнение задач отдела и в чем состоит его первое задание.

4. Обсудить с сотрудником содержание его должностной инструкции.

5. Описать программы обучения и существующую практику и процедуры повышения квалификации и оплаты труда.

6. Выяснить место проживания сотрудника и обсудить маршруты следования до работы.

7. Объяснить сотруднику условия труда:

- Часы работы и методика учета рабочего времени

- Режим прохода

- Перерывы на обед и для отдыха

- Возможность пользования телефоном и почтой в личных целях

- Политика и требования к сверхурочной работе

- Порядок выплаты зарплаты

- Предметы личного пользования в раздевалке и на рабочем месте.

8. Объяснить требования и правила, касающиеся:

- выполнения обязанностей

- присутствия на рабочем месте и точности соблюдения рабочего графика

- вопросов конфиденциальности

- требования к поведению

- внешнего вида и принятого стиля одежды.

9. Ознакомить сотрудника с рабочим местом.

10.Представить нового сотрудника менеджеру.

11. Представить нового сотрудника его коллегам.

Лекция 13