Тема 3. Управленческие решения в менеджменте. Классификация управленческих решений. 2ч.

1. Понятие и классификация решений. Этапы процесса принятия и реализации управленческих решений.

2. Факторы, влияющие на принятие решений. Оптимизация решений, пути повышения их качества и эффективности.

1. Понятие и классификация решений. Этапы процесса принятия и реализации управленческих решений.

Под решением понимают нахождение определенного варианта действий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат. Когда гово­рят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях: 1) най­денный, но еще не осуществленный вариант действий; 2) сам процесс разрешения проблемы, т.е. устранение некоторых препятствий и трудно­стей на этом пути; 3) итог деятельности. Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия «управленческое решение». Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой под­ход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соот­ветствует его сущности.

Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практиче­скую деятельность для его реализации.

Категория «управленческое решение» имеет многоаспектное содержание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключитель­ной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от уп­равляющей системы к управляемой.

Управленческое решение имеет со­циально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои спо­собности, умение, знания и навыки. Можно выделить три взаимосвязан­ных аспекта управленческого решения.

Во-первых, управленческое решение — это вид деятельности, проте­кающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом ас­пекте управленческое решение — вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления

Во-вторых, управленческое решение — это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.

В-третьих, управленческое решение — это организационно-практичес­кая

деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Понимание управленческого решения только в та­кой трактовке сужает его полное содержание. Для правильного понима­ния управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспек­та в единстве и взаимосвязи.

Управленческое решение как специфический вид деятельности чело­века в

процессе управления можно представить в виде последовательно­сти определенных операций. Это прежде всего разработка вариантов дей­ствий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление.

Решение объединяет всю совокупность указанных операций, являет­ся сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Ре­шение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.

Определений управленческого решения существует столько же, сколько

специалистов в области управления. В этой гамме имеются определения различной степени полноты — от наиболее краткого: «решение — это выбор альтернативы» — до такого: «решение в процессе управления пред­ставляет собой комплексный

логико-мыслительный, эмоционально-психо­логический и организационно-правовой акт, выполняемый менеджером, руководителем в пределах своих полномочий». И тои другое определение справедливо.

Принятие управленческого решения—это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в сис­теме менеджмента.

Результаты реализации принятых управленческих ре­шений служат наиболее

объективной оценкой искусства руководителя.

Управленческое решение — это фиксированный управленческий акт, выраженный

в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руко­водитель

любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других

работников, а во многих случаях — всей фирмы, корпорации, понимание

природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто

хочет добиться успеха в области современного менеджмента.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:

• по масштабам объекта — глобальные, охватывающие все звенья

управляемой системы; локальные, адресованные определенному зве­ну или

подразделению;

• по характеру целей — стратегические, определяющие

генераль­ные задачи; тактические, в которых разрабатываются более част­ные

задачи, направленные на осуществление ранее выработанной

стратегии; оперативные, направленные на осуществление перво­очередных задач;

• по периоду осуществления—перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесроч­ные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспектив­ных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспече­ние выполнения текущих и перспективных решений;

• в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются

в ре­шении, — комплексные, связанные с изменением многих сторон

деятельности управляемого объекта; частные (тематические), отно­сящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в

их составе по преобладающему содержанию различают техниче­ские,

экономические, социальные, организационные решения;

• по методам обоснования (с определенной степенью условности) —

формализуемые, при обосновании которых широко используются

математические методы; неформализуемые, которые обосновыва­ются главным образом эвристическими методами;

• по условиям, в которых они принимаются,— решения,

принимае­мые в условиях определенности (они, как правило, являются хоро­шо структурированными (детерминированными); решения, прини­маемые в условиях риска, относящихся к разряду вероятностных;

решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящие­ся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скач­ками в развитии

производства);

• по способу воздействия на управляемый объект— прямые

ди­рективные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения; косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляется на основе исполь­зования средств стимулирования повышения эффективности про­изводства.

Главным фактором эффективности системы менеджмента является качество

управленческого решения. Реализация некачественных реше­ний приносит огромные потери на последующих этапах жизненного цикла объекта.

2. Факторы, влияющие на принятие решений. Оптимизация решений, пути повышения их качества и эффективности.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ по

следующим признакам:

• стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР,

ОТПП, производство, тактический маркетинг, эксплуатация и ремонт,

утилизация);

• функции управления (плановые, организационные, учетные, контрольные,

мотивационные, регулирующие, координирующие);

• сфера действия (технические, экономические и другие решения);

• цель (коммерческие и некоммерческие решения);

• ранг управления (верхний, средний, низший);

• масштабность (комплексные и частные решения);

• организация выработки (коллективные и личные решения);

• продолжительность действия (стратегические, тактические, опера­тивные

решения);

• причина возникновения (плановые или программные, ситуационные,

инициативные);

• объект воздействия (внешние и внутренние);

• методы формализации (текстовые, графические, математические);

• формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указа­ние,

просьба);

• сложность (стандартные и нестандартные);

• способ передачи (вербальные, письменные, электронные). /2,257/

Ответственность за принятие важных организационных и управленческих решений

— тяжелое моральное бремя, что ярко проявляется на самых высоких уровнях

управления. Руководители любого ранга имеют обычно дело с собственностью,

принадлежа­щей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Когда

руково­дитель решает уволить подчиненного, последний может быть сильно

травмирован. Но если некомпетентного работника не остановить, то от его

деятельности может основательно пострадать организация, что, естественно,

отрицательно скажется на ее владельцах и сотрудниках. Поскольку цена ошибки

порой колоссальна, руково­дитель не имеет права принимать непродуманных

решений. Ме­неджер призван действовать рационально и эффективно.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать

руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им

должностью. Цель организационно­го решения — обеспечение движения

фирмы в направлении прак­тической реализации поставленных перед нею задач.

Наиболее эффективным организационным решением является выбор, кото­рый будет на

практике реализован и обеспечит наибольший вклад в достижение конечной цели

развития предприятия. Организационные решения квалифицируют как

запрограммированные и неза­программированные.

Запрограммированные решения – результат реализации определенной

номится время, поскольку подчиненным не приходится разрабаты­вать новую

процедуру всякий раз, когда возникает подобная си­туация. Поэтому руководство

компании часто программирует ре­шения под ситуации, повторяющиеся с

определенной регулярно­стью. Однако, если запрограммированная процедура

становится неверной, то обычно ищут нетрадиционные методы.

Незапрограммированные решения — те, которые нужны в ситуациях,

имеющих характер новизны, внутренне не сконструи­рованы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае менеджер обязан разработать процедуру принятия решения. К числу таких относятся: как улучшить качество продукции, как усовер­шенствовать структуру управленческого подразделения и т. д. Для руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затра­гивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все возможные последствия конкретного управленческого решения для

всех подразделений, людей, организации. Эффективно работающий руководитель принимает конкретное решение с учетом всех фак­торов, направленное на достижение наиболее желательного конеч­ного эффекта. Принятие менеджером управленческого решения сводится к выбору направления действий с учетом того,

что это — психологический процесс (человеческое поведение далеко не всегда логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьи­руют от спонтанных до высокологичных).

На практике выделяют также:

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе

ощущения того, что он правилен. В рамках исследования деятельности российских

менеджеров высшего звена 80% опрошен­ных заявили, что часто обнаруживали

наличие серьезной пробле­мы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и

ин­туиции".

Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обуслов­ленный

накопленным опытом, знаниями. Человек использует опыт того, что случилось в

сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнози­ровать результат в существующей

ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая уже

принесла успех в прошлом.

Рациональные решения. Это — решение, обосновываемое с помощью

объективного аналитического процесса. Рациональное ре­шение проблемы

подразделяют на следующие этапы:

—диагностика проблемы;

—формулировка ограничений и критериев для принятия решения; \

—выявление альтернатив; I

окончательный выбор.

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения про­блемы

— полный и правильный диагноз. Считается, что правильно определить проблему уже значит решить ее половину.

Первая фаза в диагностировании проблемы — установление симптомов возникших затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Скажем, общие симптомы "болезни" организации — низ­кая прибыль, плохой сбыт, неудовлетворительные производитель­ность труда и качество изделий, чрезмерные издержки, многочис­ленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, т. е. несколько симптомов дополняют друг друга. Повышенные издерж­ки и низкая прибыль, к примеру, как правило, неразлучны. Выяв­ление симптомов помогает определить проблему в целом.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и

проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль в процессе принятия решений имеет отбор данных, которые "фильтруют", оставляя только сведения, используемые в процессе принятия решения.

Большое значение имеет уточнение ограничений и крите­риев принятия

решения. Корректирующие действия сужают возможности в принятии

решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и личности руководителя.

Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособ­ность приобрести

материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребность в обновлении технологии, наличие острой конкурен­ции, этические соображения и т. д.

Определение альтернатив. Формулирование набора альтер­нативных

решений проблемы позволяет выявить возможные дей­ствия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать воз­можность организации достичь своих целей.

На практике менед­жер редко располагает достаточной информацией и временем, что­бы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Он, как пра­вило, ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтер­натив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычно занимает очень много времени, до­рого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, кото­рое просто позволяет снять проблему.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении

необходима предварительная оценка. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого из них и потенциальные общие последствия.

Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. При оценке возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

Выбор альтернативы. Если проблема правильно определе­на, а

альтернативные решения взвешены тщательно, принять решение достаточно легко.

Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими

последствиями. Еще одной фа­зой процесса принятия управленческого решения является уста­новление обратной связи, представляющей

поступление данных о том, что происходило после реализации решения. Как

правило, это позволяет руководителю скорректировать его, пока организа­ции еще не нанесено существенного ущерба.

Итак, принятие управленческих решений зависит от многих факторов: от личных качеств руководителя, от среды принятия решения, от определенности или от неопределенности, от степени риска, информационных ограничений, поведенческих ограничений, от возможности негативных последствий и т. д. Эффективно дейст­вующий менеджер призван учитывать эти факторы при анализе вариантов решения проблемы.

Этапы и операции процесса принятия решения:

1. Выявление управленческой проблемы или задачи. _;

2. Предварительная подготовка цели

3.Сбор необходимой информации.

4.Анализ информации.

5.Определение исходных характеристик проблемы с учетом установ­ления

ограничений.

6.Уточнение цели и критерия управления, окончательная их форму­лировка.

7.Обоснование и построение формализованной модели проблемной

ситуации.

8.Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.

9.Выбор метода решения.

10.Экономическое обоснование выбранного решения.

11.Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12.Окончательное оформление и утверждение решения.

13.Организация выполнения решения.

14.Контроль выполнения решения.

15.Стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и

соблюдения сроков. /2,259-260/

Процесс разработки управленческого решения осуществляется на

основе технологирования управленческих процессов, принципы которого

излагаются в пункте 8.3.

Аналогично производственным процессам на основные, вспомогатель­ные и

обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только

здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, ин­формация,

нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на

изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс

будет основным. К обслуживающим управ­ленческим процессам относятся процессы по

накоплению, контролю и пе­редаче предмета труда. К вспомогательным — создающие

нормальные ус­ловия для протекания основных и обслуживающих процессов:

изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование процессов осуществляется по результатам анализа и

разработок мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизвод­ственной,

технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой

формы специализации являются унификация, типиза­ция и стандартизация операций,

процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Основные принципы рациональной организации любых процессов —

пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, рит­мичность,

а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации,

документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса.

Основные требования к качеству информации для принятия управлен­ческого решения:

• своевременность;

• достоверность (с определенной вероятностью);

• достаточность;

• надежность (с определенной степенью риска);

• комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара,

условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного

предприятия и конкурентов и т.д.);

• адресность;

• правовая корректность информации;

• многократность ее использования;

• высокая скорость сбора, обработки и передачи данных;

• возможность кодирования;

• актуальность информации.

Одним из факторов обеспечения организованности системы менедж­мента является правильное оформление управленческого решения, исключающее разные толкования одного и того же предмета. Управленческие решения могут быть закреплены письменно в форме бумажных документов, на электронных носителях либо вербально.

Лекция 11