13.Для чего необходима оценка результатов реализации стратегии?

Лекция 9. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ НА ФИРМЕ

Организация отношений уровней управления. Делегирование полномочий. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Бюрократия. Департаментализация. Адаптивные структуры. Централизованные и децентрализованные организации

Организация, как функция, представляет собой процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Два основных аспекта организационного процесса:

-деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

-взаимоотношение полномочий.

Средством, с помощью которого устанавливаются эти, взаимоотношения является делегирование.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность не может быть делегирована.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не человеку.

Две концепции процесса передачи полномочий:

1) классическая: полномочия передаются от высших уровней управления к низшим (Рис 8);

2) концепция принятия организационных полномочий

Полномочия – это информация (приказание) на основе которого участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то делегирование не происходит. (Рис. 9)

Пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями в письменном виде или переданными устно. Существует множество внешних ограничений полномочий. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, правилами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует.

Необходимо разделять понятия “полномочия” и “власть”.

Полномочия это делегированное, присущее должности право распоряжаться ресурсами.

Власть – это реальная способность действовать. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо задачи, не обязано выполнять её лично, оно остаётся ответственным за её выполнение.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путём делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия могут быть двух типов: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника подчинённому и далее к другим подчинённым. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Иерархия называется скалярной цепью или цепью команд (Рис. 10).

Рис. 10.- Цепь команд (скалярная цепь).

Все многообразие административных аппаратов и штабных полномочий можно подразделить на три типа:

-консультативный;

-обслуживающий;

-личный.

Консультативный аппарат формируется, когда фирма сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, путём приглашения специалистов на временной или постоянной основе. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководителя в области их знаний (право, технологии, повышение квалификации, работа с кадрами).

Обслуживающий аппарат создаётся для выполнения как консультативных функций, так и определённых услуг. Например, отдел кадров ведёт личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу, поставляет линейному руководителю требуемые кадры.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель.

Основные виды штабных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия. Работник штаба может дать рекомендацию, если линейный руководитель за ней обратится.

2. Обязательные согласования. Линейный руководитель должен воспользоваться советами штабных работников, согласовать с ними свои решения (оценка рынка маркетинговой службой).

3. Параллельные полномочия дают право отклонять решения линейного руководителя (Например, для предотвращения грубой ошибки важные документы предполагают две или более подписей).

4. Функциональные полномочия представляют собой право штабного работника запретить или разрешить действия в пределах его компетенции.

5. Линейные полномочия внутри аппарата. Когда аппарат представляет подразделение с более чем одним уровнем управления, внутри него появляются линейные полномочия.

Линейная деятельность непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товара и услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций.

Определение того, какие виды деятельности относятся к аппаратно-штабным или линейным, зависит от миссии, целей и стратегии организации.

Эффективная реализация делегирования связана с определением оптимальной сферы контроля и выполнением принципа единоначалия. Она может быть затруднена из-за противодействия, как руководителей, так и подчинённых.

Руководство должно придерживаться принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать ответственности.

Структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, меняться вместе с ними.

Построение организационной структуры предполагает ряд этапов.

1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующим важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Устанавливается соотношение полномочий разных должностей (цепь команд).

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определённых задач и функций.

По характеру взаимодействия с внешней средой организационные структуры делятся на механистические (бюрократические) и органические(адаптивные)

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Концепцию бюрократической структуры впервые сформулировал немецкий социолог Макс Вебер в начале ХХ века. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил и процедур и отсутствием гибкости.

Современные структуры, основанные на принципах рациональной бюрократии, могут быть классифицированы в соответствии с вариантом департаментализации – деления организации на отдельные блоки, которые можно называть отделами, отделениями или секторами. Выделяют функциональную и дивизионную департаментализацию.

Функциональная департаментализация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретную задачу и обязанности. Если организация велика, то основные функциональные отделы подразделяются на более мелкие. Они называются вторичными или производными. Линейно-функциональную структуру (Рис. 11) целесообразно применять в организациях с ограниченной номенклатурой изделий, действующих в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требующих решения стандартных управленческих задач.

Рисунок 11.- Линейно-функциональная структура.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление организации по видам товаров, потребителей или географическим регионам.

Продуктовая структура (Рис. 12). Полномочия по руководству производством и сбытом передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед ним. Работа группируется вокруг результата, за счет усиления специализации растет эффективность работы, облегчается адаптация к изменениям внешней среды. Возможный недостаток – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Рисунок 12.- Продуктовая дивизиональная структура.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, применяется в организациях выпускающих большой ассортимент товаров и услуг для нескольких крупных групп потребителей или рынков. Основное преимущество обусловлено специализацией на определенном виде конечного пользователя продукции.

Например, издательства имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, детской литературой, учебниками.

Региональная организационная структура, то есть по месту расположения подразделений. Она облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Недостатки у всех видов дивизиональных структур связаны с дублированием функций.

Адаптивные (органические) структуры –это структуры, способные приспосабливаться к изменениям в окружающей среде.

Основные виды: проектная организация, матричная структура.

Проектная организация – это временная структура создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в сборе в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Уменьшенная копия функциональной структуры.

Матричная структура – широко распространенный вариант проектной структуры. Члены матричной структуры подчиняются как проектному руководителю, так и руководителям тех функциональных отделов в которых работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые варьируются от линейных до штабных.

Основной недостаток – сложность и нарушение принципа единоначалия (Рис.13).

Рисунок 13 Принципиальная схема матричной структуры.

Организации типа конгломерата. В крупной фирме подразделения могут относиться к разным отраслям и иметь разные организационные структуры. Руководство высшего звена отвечает только за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые являются фактически независимыми, кроме вопросов, связанных с финансами.

Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных высшим руководством для всего конгломерата. Преимущества таких организаций в том, что подразделения могут продаваться и покупаться, не нарушая деятельность других подразделений.

Централизованные организации – те, в которых большая часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, находится в руках высшего руководства.

Децентрализованные – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Чтобы определить степень централизации необходимо выяснить следующие характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

4. Количество контроля над работой подчиненных.

Питер Дракер: “Основное правило для организации - вовлекать наименьшее число уровней управления, создавать кратчайшую цепь команд”(7).

Организация делится на подразделения по основным направлениям специализации, которая увеличивает потенциальную эффективность организации. Чтобы объединить работу отдельных частей организации для достижения общих целей, необходима интеграция

Интеграция – это процесс, направленный на обеспечение единства усилий всех подсистем организации для достижения её задач и целей. Выбор метода интеграции зависит от среды, в которой организации предстоит действовать. В таблице 5 представлены основные способы интеграции в зависимости от характера внешних и внутренних переменных.

Таблица 5.- Методы интеграции

Тип окружающей среды	Методы интеграции
Устойчивая, прогнозируемая внешняя среда, замедленные изменения рынка, технологии массового производства.	Правила. Процедуры. Графики. Иерархическая структура управления.
Подвижная, изменчивая среда, мелкосерийные технологии производства.	Личные взаимосвязи, комитеты. Межфункциональные творческие группы. Межотдельские совещания.