Лекция 1.Понятие, сущность и функции менеджмента

Понятие и сущность менеджмента. Менеджер и организация. Функции процесса управления. Организация и управление. Общие факторы в работе руководителей. Уровни управления. Менеджер и предприниматель.

В условиях перехода к рыночным отношениям возникает множество таких целей и задач, которые при командно-административном управлении организации самостоятельно не решали и, даже, не ставили. Под влиянием процессов приватизации меняются формы собственности, создается много новых предприятий, налаживаются новые хозяйственные связи, формируются рыночные механизмы управления. Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента. Более того, по мере укрепления новых социальных и экономических отношений его роль будет расти, так как менеджмент - мощный двигатель и ускоритель общественного развития.

В мировой литературе по управлению понятию «менеджмент», дается очень широкая трактовка. В соответствии с одним из наиболее распространенных взглядов, место менеджмента в общественных отношениях очерчивается следующими аспектами:

-способ, манера обращения с людьми;

-власть и искусство управления;

-особого рода умелость и административные навыки;

-орган управления, административная единица.

В некоторых публикациях понятию «менеджмент» дается более ограниченное толкование как управлению производством и как совокупности принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности. Сущность и содержание менеджмента в специальной литературе по теории управления рассматриваются с разных сторон, а именно как:

-процесс;

-функция ( вид деятельности);

-категория людей;

-аппарат управления;

-наука и искусство.

Менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации, управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс менеджмента предполагает выполнение функций планирования, организации, мотивации, контроля, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому менеджмент - это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Это является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов.

Умение ставить и реализовывать цели основатель школы научного управления Ф.У.Тейлор определил, как искусство точно знать, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом. Этим искусством должна обладать определенная категория людей - менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с аппаратом управления. Без аппарата управления организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Главная задача менеджеров - это эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей.

В ХХ в. менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, науку, имеющую свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и эффективным. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий ,разрабатывать, в соответствии с этим, стратегию и политику организаций. Они служат опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления.

Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации - это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Люди, работающие в организациях и с организациями, - это самый главный фактор, учет которого требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Ведь каждый работник обладает своим особенным характером, имеет свою систему ценностей и мотивы к труду и т.д. Поэтому нередко менеджмент рассматривается как искусство, которое подобно медицине или инженерному делу, должно опираться на лежащие в его основе концепции, теории, принципы, формы и методы. Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, требующий не только постоянного пополнения научных знаний, но и развития личностных качеств менеджеров, способностей применять знания в практической работе. Чтобы люди, работающие в организации, направляли свои усилия на достижение ее целей, менеджеры должны постоянно взаимодействовать с ними и создавать условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников.

Управленческий труд по сравнению с другими видами деятельности в организации имеет ряд особенностей, выражающихся в его характере, предмете, результатах и применяемых средствах.

Специфика решаемых задач предопределяется преимущественно умственным, творческим характером управленческого труда. Постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда управленческого персонала. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда работников менеджмента выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по степени достижения поставленных целей.

Содержание самого понятия “управленческий персонал” трактуется довольно широко и неоднозначно. Международная организация труда, например, рассматривает управленческий персонал как часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие специалисты-профессионалы. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и, работая в постоянном контакте, обеспечивают запланированное развитие организации.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:

1.Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента.

2.Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации.

3.Умение использовать современные информационные технологии и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе.

4.Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

5.Высокую информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамика спроса на продукцию.

6.Знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях.

7.Способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления.

Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов,. методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в области процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность хозяйствования.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. Это:

1.Владение искусством управления человеческими ресурсами.

2.Владение искусством налаживания внешних связей.

3.Способность к самооценке, умение делать правильно выводы и непрерывно повышать квалификацию - знания и умения.

В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данной организации. Чтобы работать с людьми, столь резко отличающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

высокое чувство долга и преданности делу;

честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

умение четко выражать свои мысли и убеждать;

уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;

способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают в себе способность сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди либо награждаются от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе социологии, психологии и др.) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.

ФУНКЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций:

планирование;

организация;

мотивация;

контроль.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих вопроса:

1.Где мы находимся в данный момент?

2.Куда мы хотим двигаться?

3.Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей.

Планирование должно осуществляться непрерывно, так как внешняя среда постоянно меняется и планы необходимо время от времени пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организовать - это значит создать некую структуру. Существует множество элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов, или сборка радиоприемников, или подготовка высококачественных специалистов.

Поскольку в организации работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство руководства осуществлять выполнение работы с помощью других лиц.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Поэтому, задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и в соответствии с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавая это или нет. Первоначально было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Доказано, что мотивация ( т.е. создание внутреннего побуждения к действиям) является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Задача руководителя состоит в том, чтобы определить эти потребности и найти способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагоприятных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие или затрудняющие подход, избранный руководством. На рынке может появиться новый, сильный конкурент, значительно затрудняющий организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения достижения целей организации.

Существует три этапа управленческого контроля:

Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

Второй этап- это измерение того, что было достигнуто за определенный период времени, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для осуществления третьей стадии, на которой предпринимаются действия для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - это пересмотр целей для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Все рассмотренные четыре функции управления - планирование, организация, мотивация, контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходимы коммуникация, обмен информацией. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческих функции, обеспечивая их взаимосвязь, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений. Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации, в данное время и в данном месте. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием при принятии эффективного объективного решения является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Прочность и качество отношений между людьми - будь это друзья, члены семьи или коллеги - в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и ясными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но и также для того, чтобы они могли выполняться.

Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы людям, которые должны их выполнять. Обычно если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать . Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Для большей точности скажем, что приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации. Группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением очень маленьких..

Неформальные организации - это спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

Формальное управление , как правило, имеет дело с организациями, имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, т.е. сложными организациями

Общими характеристиками организации являются:

-ресурсы;

-зависимость от внешней среды;

-разделение труда.

В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией:

-люди (человеческие ресурсы);

-капитал;

-материалы;

-технология;

-информация.

Взаимосвязь с внешней средой является одной из самых значимых характеристик организации. Организации полностью зависят от окружающего мира - внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин “внешняя среда” включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.

Большое значение имеет тот факт, что хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. С каждым годом руководству приходится учитывать все большее число факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Для достижения успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине, что требует понимания целой новой отрасли юриспруденции, осознания новых культурных ценностей

Очевидной характеристикой организации является разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг, финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы организация достигла поставленных целей. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих конкретные специфические задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называют отделами или службами, но существуют также и другие многочисленные названия.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Итак, в организации существует две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Так как для успешного выполнения целей, намеченных организацией, задачи должны быть скоординированы, поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Во всех организациях работа по управлению занимает много времени.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для успешной работы организации, необходимо, чтобы работа по управлению была четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

ОБЩИЕ ФАКТОРЫ В РАБОТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики, полагают, что рутинная работа начальника цеха ничем не отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управленческий труд существенно отличается от неуправленческой работы.

В большинстве исследований, посвященных управлению, отмечается, что работа руководителя характеризуется разнообразием, прерывистостью в выполняемых действиях, их фрагментарностью, в отличие от труда непосредственных исполнителей, который , носит повторяющийся характер не прерывается и выполняется постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера.

Минцберг выделяет еще одну общую черту работы руководителей - роли руководителей. Роль - это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности. Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений. Именно это определяет их служебное положение. По мнению Минцберга отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание”.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого (табл.1).

Все эти десять ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Таблица 1- Роли руководителя

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор работников, связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу само развивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию ( в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает “проекты по совершенствованию”, приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью устранить важные и неожиданные нарушения	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Большой объем управленческой работы требует разделения труда. Одна из форм разделения труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.

Традиционно различают три уровня управления по вертикали.

-управление высшего звена (институциональный уровень);

-управление среднего звена (управленческий уровень);

-управление низового звена (технический уровень).

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной, наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Временной промежуток для реализации решений, принимаемых мастером, почти всегда не превышает двух недель.

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Работа руководителя среднего звена, как правило, имеет больше общего с работой руководителя аналогичного подразделения в другой фирме, чем с работой руководителя другого подразделения в этой же организации. Например, обязанности начальника службы маркетинга фирмы, выпускающей пылесосы, имеют больше сходства с работой начальника такой же службы торговой фирмы, чем с тем, чем занимается руководитель производственного отдела той же фирмы.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Высший организационный уровень - руководители высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом, или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Однако, велики и тяготы такой работы. Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является то, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи, поэтому руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно сделать что-то еще, больше, дальше.

Необходимо разграничить понятия «менеджер» и «предприниматель».

Термин «предприниматель» был введен французским экономистом Ришаром Кантиллоном, жившим в начале XVIII века. С тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия, с разработкой новой идеи, продукции или вида услуг, предлагаемых обществу.

Поскольку все предприниматели активно участвуют в формировании целей предприятия или организации, и управляют этой организацией в начале ее деятельности, всех их можно считать менеджерами. Некоторые оказываются весьма успешными в своей управленческой деятельности не только в самом начале развития предприятия, но и в течение долгого периода работы предприятия.

Зачастую, однако, такие характеристики как личный риск, реакция на финансовые возможности и желание долго и упорно работать, не считаясь с отдыхом, т.е. то что традиционно считается чертами хорошего предпринимателя , вовсе не обязательно свидетельствует о возможности того же самого человека эффективно управлять организацией по мере того, как она становится больше. Некоторые предприниматели могут просто не иметь способности или склонности эффективно выполнять управленческие функции.

По данным исследований, приведенных Месконом и его соавторами в “Основах менеджмента”, между успешным предпринимателем и успешным руководителем два основных отличия. Во-первых, руководитель может внести организованность в неструктурированную ситуацию и увидеть суть своей организации, в отличие от предпринимателя. Во-вторых, предприниматели неспособны работать под руководством и всячески стремятся избежать подобной ситуации.

Организации, действующие в условиях неустойчивой среды, просто не могут дожидаться изменений, а затем реагировать на них. Поэтому менеджеры должны обладать предприимчивостью.

Контрольные вопросы

1.Дайте определение понятию “менеджмент”.

2.Дайте характеристику основным функциям менеджмента. Какие еще классификации функций Вы знаете?

3.Что такое организация и каковы ее основные характеристики?

4.Какие факторы являются общими в работе всех руководителей?

5.В чем сущность вертикального и горизонтального разделения труда в организации?

6.Существует ли различие в выполнении основных функций управления на разных уровнях иерархии?

7.Дайте сравнительную характеристику менеджера и предпринимателя.

Лекция 2.РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА

1. История возникновения менеджмента.

2. Школы в теории управления:

а) научного управления;

б) административного управления;

в) человеческих отношений и поведенческих наук;

г) науки управления или количественных методов;

3. Научные подходы в управленческой науке

1)процессный подход;

2) системный подход;

3) ситуационный подход.

История возникновения и развития менеджмента насчитывает примерно семь тысячелетий. За этот период прошло пять управленческих революций, радикально изменявших и его место, и значение в жизни общества. Менеджмент прошел многовековую эволюцию в рамках различных общественно-экономических формаций.

Первая управленческая революция имела место около семи тысяч лет назад. В это время характерно появление письменности в древнем Шумере. Это огромное достижение в жизни человечества привело ко многим изменениям , в частности, к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, осуществлявших торговые операции, деловую переписку и коммерческие расчеты. Первая управленческая революция характеризуется как “религиозно-коммерческая”.

Уже в древних обществах - Шумере, Египте и Аккаде - наблюдалась трансформация, расслоение высшей касты священников, произошедшее потому, что они иначе, по-своему, переформулировали основополагающие религиозные принципы. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то позднее, по мнению жрецов , им стала нужна жертва символическая. Боги будут удовлетворены, если верующие ограничатся подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий и т.д. Собираемая таким образом дань с населения как бы в рамках отправления обряда накапливалась, обменивалась, пускалась в хозяйственный оборот. Благодаря пополнению денежных фондов, шумерские жрецы стали богатым и влиятельным слоем. Сохранились глиняные таблички, на которых жрецы Шумера вели юридические,. исторические, деловые записи, многие из которых были связаны с практикой управления. Жрецы старательно вели деловую документацию, проверяли бухгалтерские расчеты, осуществляли снабженческие, контрольные и прочие функции, управляли движением средств. И в наше время эти операции относятся к управленческим процессам. Побочный результат управленческой деятельности жрецов - появление письменности - имел для них прозаический характер, т.к. запомнить возрастающий объем деловой информации было просто невозможно, приходилось выполнять довольно сложные расчеты, что и побудило священнослужителей-бизнесменов к изобретению письма.

В результате первой революции в управлении менеджмент сформировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, постепенно превращаясь в особый социальный институт и новое профессиональное занятие.

Вторая революция в области управления произошла приблизительно через тысячу лет после первой и была связана с именем вавилонского царя Хаммурапи ( 1792 - 1750 гг. до н.э.), разработавшего свод законов управления государством для регулирования всего многообразия общественных отношений между различными социальными группами населения. По этим законам был введен светский стиль управления, усилился контроль, возросла ответственность за выполнение работ. Это был качественно новый уровень управления. Не на микро, а на макроэкономическом уровне - уровне всей страны. Поэтому вторую управленческую революцию обычно называют “светско-административной”.

Огромное значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего всю систему отношений между социальными группами населения, заключается в том , что было создано своеобразное руководство для администраторов огромной империи. Даже если бы Хаммурапи сделал для истории только это, и в этом случае он занял бы достойное место в ряду исторических персоналий менеджмента. Однако не менее важно и другое - Хаммурапи выработал собственный лидерский стиль, постоянно поддерживал свой образ опекуна и защитника людей. Для традиционного руководства, который характеризовал прошлые династии царей, это было бесспорным нововведением.

Следовательно, существо революций в менеджменте заключено во внедрении светской манеры управления. Характерно появление первой формальной системы организации и регулирования отношений людей, зарождение первых ростков лидерского стиля и новых методов мотивации поведения. Лишь через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон возродил былую славу центра развития практики менеджмента.

Третья управленческая революция известна как “производственно-строительная”, поскольку она была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Она стала реальностью во времена правления Новуходоносора II. Царь Новуходоносор II (605 - 562 гг. до н.э.) был не только автором проектов Вавилонской башни и висячих садов, но также разработал и внедрил систему производственного контроля на текстильных фабриках и зернохранилищах. На текстильных фабриках Новуходоносор ввел в практику применение цветных ярлыков. С их помощью определялось количество пряжи, поступавшей в производство еженедельно. Подобный метод контроля позволял точно установить, сколь долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. Заметим, что это применяется в своей основе и в современной текстильной промышленности. Немало управленческих нововведений было внедрено и в Древнем Риме. Самые знаменитые из них - система территориального управления Диоклетиана (243 - 316 гг.) и административная организация Римской католической церкви, использовавшая принципы функционализма. Поныне ее оценивают как наиболее совершенную формальную организацию в западном мире. Этот вклад весьма высоко оценивается в таких областях менеджмента, как управление персоналом, организация системы и формирования авторитета, а также специализация функций.

Четвертая управленческая революция связана с зарождением капитализма и началом индустриального развития европейских стран. Ее главные особенности - отделение менеджмента от собственности (капитала) и зарождение профессионального управления. Если ранее открытия, обогащавшие теорию и практику менеджмента, происходили спонтанно, от случая к случаю, между ними проходили большие промежутки времени, то на данном этапе они стали уже регулярными событиями. Для этого появились новые объективные предпосылки. Индустриальная революция, связанные с ней новые общественные отношения оказали гораздо более существенное воздействие на теорию и практику управления, нежели все предшествовавшие революции.

По мере того, как промышленность развивалась, в частности перерастала границы ранней фабричной системы (мануфактуры), формировалась система акционерного капитала, владельцы последнего все более отходили от непосредственного занятия бизнесом как экономической деятельности, нацеленной на увеличение прибыли. Место руководителя-собственника постепенно было занято сотнями, тысячами акционеров. Появилась новая, преобразованная форма собственности, которая помогла ускоренному развитию промышленности, обусловила отделение управления от производства и капитала и в конце концов привела к превращению менеджмента в самостоятельное экономическое явление.

Администрирование стало трактоваться как процесс формирования общих целей и политики компании. Под менеджментом тогда понимали контроль за реализацией намеченного. Первоначальный (узкотехнический) смысл был на том этапе содержанием менеджмента. Демократизация собственности обусловила и специализацию контроля. Если раньше предприниматель контролировал как капитал, так и производство, то в новых условиях его заменило сообщество пайщиков. Менеджмент и администрация, назначаемые акционерами, стали полномочными их представителями на промышленном предприятии. С ростом объема производства ускорялись темпы оборота капитала, расширялся объем и содержание банковских операций. Прогрессировала сфера сбыта продукции, появился и стал неотъемлемой частью менеджмента маркетинг. Управление уже не могло быть эффективным только на основе одного здравого смысла. Потребовалось немало специальных знаний, навыков и умения специалистов. Методы дилетантов стали уходить в прошлое.

В фабричную эпоху деятельность менеджера ограничивалась процессом производства, в то время весьма далекого от организации труда на научной основе. В менеджменте, однако, постоянно расширяются функции. В его рамки постепенно входит планирование, делопроизводство, сбыт, закупки, совершенствование организации, статистический анализ производства. Появилась и развилась система формирования и исполнения бюджета предприятия. В результате каждый производственный процесс вылился в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Менеджмент и администрация разрабатывали и внедряли особые инструменты координирования деятельности персонала, в том числе, систему принятия решений, определение целей политики компании, внедрение философии управления.

Менеджмент имеет своей купелью частный сектор, а не государственный. Он зародился как бизнес-менеджмент, но оформился как научный и социальный инструмент не в средних и мелких фирмах, хотя там свободное предпринимательство и так было развито, а в крупных корпорациях. Здесь потери от неудовлетворительного управления могли быть колоссальными. Поэтому благосостояние государства, получающего налоги от бизнеса и частного сектора, все в возрастающей степени зависело от качества управления. Менеджмент втягивал в свою орбиту и формировал лучших специалистов в области управления. Порой даже средние по своим способностям люди, пройдя горнило бизнеса, рынка, сложный путь управленца, становились выдающимися личностями в предпринимательстве.

Следовательно, истоком четвертой революции в управлении выступила буржуазная революция. Она обозначила выход на арену совершенно новой фигуры - предпринимателя. Острейшая потребность в качественном профессиональном управлении привела к формированию нового типа “управленца” - наемного управляющего - менеджера. Однако лишь в эпоху монополистического капитализма возникли первые школы бизнеса и система профессионального обучения руководителей. С появлением класса профессиональных менеджеров наступила эра нового радикального переворота в обществе, который и стал пятой революцией в управлении.

Пятая управленческая революция, которая произошла в конце XIX - начале XX века известна под названием «бюрократической». Ее теоретической базой стала концепция “рациональной бюрократии”. Для нее характерны формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, внедрение норм и стандартов, формализация должностных обязанностей и ответственности менеджеров.

Несмотря на огромное значение революционных преобразований, развитие менеджмента - это в основном эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью, отражая изменения, происходящие в обществе, экономике, во всей системе социально- экономических отношений.

К концу XIX - началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. В 1886г Генри Р. Таун высказал идею, что менеджмент является областью изучения, равной по важности инженерному делу и требует разработки научной дисциплины, в рамках которой накопленный опыт систематизировался бы в принципы и теории. Как основатель торговой палаты, Таун оказал значительное влияние на деловой мир, его статья «Инженер как экономист» часто упоминается как начальная точка отсчета современной науки управления. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научными принципами, нормами, стандартами.

В истории менеджмента выделяют следующие школы:

научного управления;

административного управления;

управления с позиций человеческих отношений;

управления с очки зрения количественных методов.

Научное управление было первым подходом в истории управленческой теории. Его самая фундаментальная черта была связана с поиском наиболее продуктивного использования человеческих и материальных ресурсов. Эта форма управления получила наибольшее развитие в начале XX в., когда ощущался недостаток квалифицированной рабочей силы в Соединенных Штатах, и связана с острой необходимостью повысить производительность труда. Отцом научного управления считается Фредерик У.Тейлор (1856-1915). Пытаясь довести до максимума выпуск продукции в одной из компаний ,Тейлор ввел в практику менеджмента хронометраж, разбивая действия рабочих на отдельные движения и замеряя время исполнения этих движений. Результаты затем анализировались для проектирования более эффективных методов и приемов действий. Кроме того, Тейлор разработал тарифную систему оплаты труда рабочих. Он ввел это новшество для того, чтобы рабочие не беспокоились, что им будут платить меньше, если они выполнят свою работу слишком быстро.

Тейлор развил свою работу по изучению затрат времени, выделяя и анализируя индивидуальные движения наиболее высокопроизводительных рабочих. Затем другие рабочие обучались выполнению наиболее эффективных приемов труда. Введением своей системы “большей оплаты за большую производительность” и установлением перерывов для отдыха рабочих Тейлор смог достичь своей первой цели в управлении: “Объединить высокую заработную плату с низкими трудовыми затратами”.

Например, высококвалифицированный грузчик, переносивший в течение рабочего дня 12,5 тонн груза, используя методику, предложенную Тейлором, переносил 47 тонн. Причем, работал 26 минут каждого часа, а 34 минуты отдыхал, что позволяло ему меньше уставать.

Система научной организации труда Тейлора, описанная в его книгах “Управление фабрикой” и “Принципы научного управления”, была построена на пяти основных принципах:

1. Научный отбор рабочего. Эффективность требовала подбора к каждому виду работ соответствующего рабочего, который имел для этого какие-то особые способности. Для проверки способностей работников выполнять определенные виды деятельности разрабатывались различные тесты.

2. Научное изучение и обучение рабочего. Научное изучение затрат времени, движений, усилий должно развиваться, чтобы тренировать и обучать рабочего для достижения максимальной эффективности.

3. Специализация работы. Производство было разделено на составные части, все рабочие стали специалистами в своих видах работ.

4. Важность побудительных мотивов заработной платы. Рабочие получают оплату за то, что они сделали, и премируются, если они превысили установленную норму.

5. Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими. Эффективное использование персонала требует дружеской кооперации между трудом и управлением.

Среди других пионеров научного управления можно назвать супружескую пару: Ф. Б.Гилбретта(1868-1925) и Л. М.Гилбретт (1878-1972). Гилбретты работали вместе над изучением утомляемости рабочего и его двигательной активности, а также над путями улучшения общего состояния отдельного рабочего.

Ф. Гилбретт, который начинал свой трудовой путь в качестве каменщика, начал изучать и фиксировать на кинопленке раздельные движения каменщика. Согласно теории Гилбретта движение и усталость прямо соотносятся. Когда ненужное движение устраняли из действий рабочего, определенная сумма усталости также снималась. Это не только делало рабочего более эффективным, но и отражалось на его общем состоянии. В своем подходе Гилбретты стояли на научной основе, поскольку стремились к устранению бесполезных и непродуктивных действий на рабочем месте. Строго анализируя составные части трудового процесса, они искали единственный, наиболее эффективный путь выполнения работы. Например, в результате изучения труда каменщиков, Ф. Гилбретт снизил с шестнадцати до восьми число основных движений, которых требовала эта работа.

Помимо исследования двигательной активности, Гилбретты уделяли большое внимание изучению организации рабочего места как целого. Они разработали план продвижения для рабочих, который включал три части:

рабочий сделал свою работу;

рабочий обучил своего последователя;

рабочий приобрел новые навыки и подготовил себя для продвижения к более сложной работе.

Гилбретты были современниками Тейлора и некоторое время следовали его научному управленческому подходу. Однако, важно отметить различия между методами Гилбреттов и Тейлора. В силу своего темперамента и увлеченности Тейлор иногда игнорировал значение личностного фактора в промышленности. Тейлор заложил основы научного управления, Гилбретты помогли создать мост между точным научным управлением (изучение времени, изучение движения и квоты производительности) и научным управлением персоналом, с упором на персонал.

Если научное управление в основном направлено на эффективность производства, то административное (классическое) управление направлено на широкие аспекты управления большими группами людей. Административное управление выросло из необходимости контролировать и определять поведение служащих в больших, комплексных организациях.

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется научной организацией труда в процессе производства. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Тейлор и Гилбретт начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Так, Анри Файоль руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии и т.д.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом они исходили из идеи, что следование этим принципам ,несомненно, приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики - “классики” были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения и рабочие группы.

Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование и организация.

Вторая категория принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

Файоль расчленил управленческую функцию на ряд базовых элементов: планирование, организацию, распорядительство, координирование и контролирование. Более того, он сформулировал четырнадцать управленческих принципов, которые широко использовались как руководство для современной управленческой мысли.

1. Разделение труда. Процесс производства должен быть разделен на небольшие, управляемые части. Разделение труда повышает производительность за счет упрощения задач, решаемых каждым работником.

2. Власть и ответственность. Власть есть “право отдавать приказы и сила, чтобы требовать подчинения”. Требуется баланс между властью и ответственностью. Власть менеджера должна быть прямо связана с его компетенцией и знанием операций, осуществляемых под его наблюдением. Менеджеры получают власть не за счет своих знаний, а вследствие своих способностей и опыта.

3. Дисциплина. Сущность дисциплины состоит в неукоснительном выполнении организационных правил и инструкций. Дисциплина требует эффективного руководства на всех уровнях. Она также требует управленческой справедливости и готовности менеджеров наказать работника за нарушение правил. Эти правила должны быть ясно определены. Дисциплина помогает рабочим развивать подчинение, уважение и настойчивость.

4. Единоначалие. Исходя из этого принципа, рабочий подчинен одному контролеру. Должна поддерживаться цепь команд, чтобы избежать путаницы.

5. Единство направлений действий. Все действия и операции должны проводиться с определенной целью, по единому объединенному плану и под руководством одного начальника.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим. Интересы фирмы всегда первостепенны.

7. Вознаграждение. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. При этом Файоль отмечал, что совершенной системы вознаграждения не существует.

8. Централизация. Менеджеры должны обладать полной ответственностью, но в то же время они должны передать определенные полномочия подчиненным, разделив с ними некоторые руководящие функции. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант даст лучший общий результат.

9. Скалярная цепь. Цепь начальников от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно уходить без надобности, но которую следует сокращать, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

10. Порядок. Место для всего и все на своем месте.

11. Равенство и справедливость. Ко всем работникам следует относиться как к равным и с равным уважением. Сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность персонала. Организации должны стремиться к достижению долгосрочных соглашений с их работниками и менеджерами. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров представляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления, указывал на связанные с этим опасности и издержки.

13. Инициатива. Файоль призывает администраторов “поступиться личным тщеславием с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявлять личную инициативу.

14. Корпоративный дух. Принцип: “в единении - сила”

Главный вклад Файоля заключается в основном принципе, что управление не является врожденным талантом, а представляет собой искусство, которому можно научить.

Приблизительно в одно время с Тейлором и Файолем немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920) формулировал свои идеи об идеальном управленческом подходе для больших организаций. Вебер развил серию рациональных идей о структуре организации, которая получила известность как бюрократия. Суть его идей выражена в семи основных характеристиках идеально формализованной организации;

1.Разделение труда, при котором власть и ответственность четко определены для каждого работника и узаконены как официальные обязанности.

2.Должности или позиции, созданные в иерархии власти, действуют в цепи команд или по скалярному принципу.

3.Все члены организации подбираются на основе их технической квалификации посредством формальных экзаменов или путем обучения.

4.Должностные лица назначаются, а не избираются.

5.Административные должностные лица работают за фиксированную плату и являются “курьерными” служащими.

6.Административные должностные лица не являются собственниками компании, где они служат.

7.Администраторы являются субъектом строгих правил, дисциплины, контроля относительно проведения их официальных обязанностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях.

Высказывая эти характеристики, Вебер хотел прояснить необходимость специализации, иерархии и правил в больших организациях. Его цель состояла в том, чтобы деперсонализировать многие управленческие функции в надежде, что результативное единообразие может способствовать доброжелательному и справедливому отношению ко всем рабочим. Вебер также полагал, что его “рациональная, зависимая и предсказуемая система” обеспечит удовлетворительное исполнение многих однообразных организационных задач, а иерархия власть и бюрократия лежат в основе всех социальных организаций.

Самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении можно назвать двух ученых - Мери Паркер Фоллет и Элтона Мэйо. М.П.Фоллет была первой, кто определил менеджмент как “обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”. Мери П.Фоллет (1868-1933гг.) утверждала, что иерархическое различие между менеджерами и подчиненными было искусственным и что это делает неясным естественное партнерство между трудом и управлением. Управленческое лидерство должно основываться на превосходстве знаний и способностей менеджера, а не на традиционных линиях власти.

Оливер Шелдон (1894-1951) делал упор на социальное обязательство бизнеса относиться к рабочим уважительно. Он также настаивал, что помимо эффективного производства товаров и услуг бизнес несет этическую ответственность перед обществом. Согласно Шелдону, управляющие должны относиться к рабочим честно и доброжелательно. Более того, они должны предпринимать усилия по использованию новых технических достижений не только для увеличения производительности , но и для улучшения общего благополучия. Например, фабрика, которая имеет техническую возможность создать новое средство по контролю за чистотой окружающей среды, должна сделать это для общей пользы вне зависимости от того, может это принести доход или нет.

Честер И.Барнард (1886-1961) поднимал вопрос о том, что потребности и цели организации бизнеса должны быть сбалансированы с потребностями и целями его отдельных членов. Он делал упор на то, что , когда люди формально организуются, чтобы достичь целей, то они могут действовать лучше, чем при индивидуальных действиях. Барнард также признавал важность неформальных подгрупп, которые формируются внутри каждой организации, отмечая, что менеджеры должны принимать во внимание эти группы при принятии решений.

Книга Ч. Барнарда «Функции администратора» (1938) в большой степени повлияла на всю сферу управления. Барнард начинает с того, что устанавливает причины возникновения, а затем характер согласованно действующих систем. Логика его следующая:

1.Физические и биологические ограничения, присущие индивидам, вынуждают их сотрудничать, работать группами.

2.Сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующих систем, в которых имеются физические, биологические, личностные и социальные факторы или элементы. Продолжение сотрудничества зависит от результативности (обеспечивает ли оно достижение целей) и эффективности (осуществляется ли достижение целей с минимальной неудовлетворенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников).

3.Всякую согласованно действующую систему можно разделить на две части: на “организацию”, которая включает только взаимодействия людей в системе, и на “прочие элементы”.

4.Организации в свою очередь могут быть разделены на два рода: на “формальные”, т. е. те, которые устанавливают сознательно координируемые социальные взаимодействия, имеющие конкретную и общую цель, и на “неформальные” организации, под которыми подразумеваются социальные взаимодействия, не имеющие общей или сознательно координируемой совместной цели.

5.Формальная организация может существовать, если индивиды а) в состоянии общаться друг с другом; б) согласны вносить свой вклад в групповое действие и в) имеют сознательную общую цель.

6.Каждая формальная организация должна включать в себя следующие элементы: а) систему функционирования; б) систему результативных и эффективных стимулов, которые будут побуждать людей вносить свой вклад в групповое действие; в) систему власти (“авторитета”), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администраторов; г) систему логического принятия решений.

7. Функции администратора в этой формальной организации состоят в следующем: а) поддержание организационной связи посредством организационной структуры, плюс лояльные, ответственные и способные кадры, а также соответствующая административная “неформальная организация” ; б)обеспечение деятельности важнейших участков силами индивидов , входящих в организацию; в) формулированное определение цели ( т. е. планирование).

8. Административные функции вступают в этот процесс через деятельность администратора организации в целом и по нахождению оптимального равновесия между противоборствующими силами и событиями.

9. Для того, чтобы администратор работал успешно, ему необходимо уметь принимать на себя всю ответственность за свои действия, как удачно выразился Барнард: « Сотрудничество, а не руководство представляет собой творческий процесс; однако умение вести за собой является незаменимым детонатором, приводящим в действие его силы”.

Сосредоточение внимания непосредственно на самих рабочих совпало с рождением промышленной психологии. Выдающейся фигурой на ранней стадии этого движения был Хьюго Мюнстерберг (1863-1916). В своей книге “Психология и промышленная эффективность”, впервые опубликованной в 1912 г., Мюнстерберг указал, что его цель состоит в том, чтобы узнать:

1. как находить людей, умственные качества которых делают их более подходящими для предстоящей работы;

2. в каких психологических условиях от труда каждого человека можно получить самый большой и наиболее удовлетворительный результат;

3. как предприятие может воздействовать на рабочих, с тем чтобы получить от них как можно большие результаты.

Предложения Мюнстерберга со временем привели к тестам, направленным на определение склонностей работников в различных областях.

Поведенческий подход был в большей степени ориентирован на чувства и помыслы рабочих, чем классические подходы. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого - бихевиористского - направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах основной целью данной школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Возникновение школы поведенческих наук принято связывать с Хоторнским экспериментом, который происходил на заводе “Вестерн Электрик Хоторн” в Цицеро, Иллинойс. Эти исследования были начаты с целью проверки влияния изменившихся условий труда на производительность рабочих.

Первая фаза была определена как “световые эксперименты” (1924-1927). Одним из заключений, выведенных из эксперимента, было то, что нет прямых причинно-следственных связей между единичным окружающим фактором (освещение) и производительностью рабочего.

Рабочая мораль оставалась высокой и производительность увеличивалась, так как рабочие чувствовали, что они были важной частью группового усилия и участвовали в процессе принятия решения. Этот феномен был назван эффектом Хоторна. Работники трудятся, когда они верят управлению и когда менеджеры уделяют им специальное внимание.

На основе этих опытов Мэйо предложил заменить концепцию “рациональный рабочий” концепцией “социальный рабочий”. Предполагалось, что рациональный рабочий мотивируется личными экономическими потребностями. В противоположность этому Мэйо открыл, что рабочие мотивировались сильнее социальными потребностями (такого рода, как групповое одобрение), удовлетворением от выполненной важной работы и необходимостью решать проблему, чем управленческой властью

Самым важным вкладом поведенческого подхода стало возросшее понимание человеческой мотивации, поведения рабочего в группах, личных отношений в работе, удовлетворения от выполненной работы.

Поведенческий подход был настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал “единственно наилучший путь” решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. Однако ,несмотря на многие важные положительные результаты бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

Широкое применение количественного анализа при решении военных и логических проблем после второй мировой войны обусловило развитие школы количественных методов или школы науки управления. Методы, используемые при разработке способов наиболее эффективного использования ограниченного числа боевых истребителей и средств противовоздушной обороны, максимизации эффективности военных поставок, начали применять в управлении. К этим исследованиям привлекались группы экспертов из таких областей как статистика, инженерное дело, экономика, математика, политическая наука

Основные направления школы количественных методов.

1.Упор на принятие решения.

2.Использование количественных моделей.

3.Использование компьютеров.

4.Эволюция эффективности.

Центральный пункт науки управления состоит в том, чтобы “обеспечить руководителей организации научной базой для решения проблем, связанных с взаимодействием компонентов организации в интересах последней как целого”(C.West Churchman, R.L.Ackoff.Introduction to Operations Reseach/New York. 1957).Независимо от предпочитаемой терминологии, отличительные особенности науки управления как подхода таковы:

1.Использование научного метода.

2.Системная ориентация.

3.Использование моделей.

Научный метод состоит из трех этапов:

1.Наблюдение - сбор и анализ информации.

2.Формулирование гипотезы - установление зависимости между компонентами проблемы по данным наблюдения.

3.Верификация - подтверждение достоверности гипотезы.

Модель - это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнивать и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к действительности и , следовательно, являются более точными.

В теории управления выделяют следующие научные подходы: процессный, системный, ситуационный.

Приверженцы школы административного управления впервые пытались описать функции менеджера как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называют функциями. Процесс управления является совокупностью всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существуют, пять исходных функций. По его словам, “управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать”.

Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет отличаться от других, что можно объяснить сложностью процесса управления.

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Например, часы работают независимо от окружающей среды, если они заведены или поставлена батарейка.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы, необходимые для ее существования. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой системы зависит от окружающего мира.

Крупные составляющие сложных систем сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Посредством подразделения организации на отделы руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на всю систему в целом. Работа каждого отдела, каждого работника организации очень важна для успеха организации в целом.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить , почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить свое внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом,. техническими подсистемами. Следовательно , они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и успешным. На рисунке 1 представлено упрощенное изображение организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию и услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объемов продаж, реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т. д.

Рисунок 1 Организация как открытая система

Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того, чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время

Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идя впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о “законе ситуации”. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний.

Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Методологию ситуационного подхода можно разбить на четыре шага:

1.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля, количественных методов принятия решений.

2.Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, -от применения данной методики или концепции.

3.Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4.Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зиждется на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Установление основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление.

Контрольные вопросы

1. Чем отличаются друг от друга управленческие революции?

2. Какие школы и подходы существуют в теории управления?

3. Чем отличаются школы от подходов?

4.Позиция какой школы или подхода в теории управления Вам кажется наиболее убедительной?

Лекция 4. Внутренняя и внешняя среда в бизнесе

Внутренние переменные. Цели. Структура. Задачи. Технология. Люди. Рабочая среда. Внешняя среда организации. Характеристики внешней среды. Среда прямого воздействия. Среда косвенного воздействия. Инфраструктура менеджмента.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Выделяют следующие переменные: цели; структура; задачи;

технология; люди.

Поскольку организации являются созданными людьми системами, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Однако часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Например, монотонность и усталость при работе на конвейере.

Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации.

В начале устанавливается общая цель предприятия, выражающая причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются основные принципы.

Структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации.

Функциональная область – это работа, которую выполняет подразделение для организации в целом.

Специализированное разделение труда – закрепление работы за специалистами.

Во всех организациях осуществляется разделение труда по горизонтальным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов группируют вместе в пределах функциональной области. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми во многих случаях определяет насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней.

Ч исло лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Пример такой структуры для торговой фирмы приведен на рисунке 2. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре (рис.3).

Рис.2. Плоская структура.

Рис.3. Многоуровневая структура.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами, информацией. Два других важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Технология – это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги при определенном сочетании квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Классификация технологий по Джоан Вудворт:

1.Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство.

2.Массовое или крупносерийное производство, для которого характерны механизация, стандартизация, использование конвейерной сборки.

3.Непрерывное производство - использует автоматизированное оборудование, работает круглые сутки. К нему можно отнести, например, переработку нефти, сталелитейное производство, работу электростанций.

Классификация технологий по Джеймсу Томсону:

1.Многозвенные технологии – серия взаимосвязанных задач, которые должны выполняться последовательно.

2.Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3.Интенсивные технологии характеризуются применением специальных навыков, приемов или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале.

Люди – являются центральным фактором любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Существует три основных аспекта человеческой переменной: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя.

Поведение человека в обществе, на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Индивидуальные характеристики: способности, предрасположенность, потребности, ожидания, восприятие, отношение, ценности.

Различия в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. В основном способности приобретаются и развиваются с опытом.

Предрасположенность – имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы.

Потребность – есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся физиологические, а также психологические потребности причастности, принадлежности обществу, группе людей.

Ожидания – люди формируют на основе прошлого опыта и оценки текущей ситуации относительно результатов своего поведения.

Восприятие – интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие определяет, испытывает ли человек потребность, и каковы ожидания в данной ситуации.

Отношение – это то, что нравится или не нравится, неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам иди к любым аспектам окружающей среды.

Ценности – набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни, принимая решения и совершая действия. Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей, которая составляет организационную структуру или нравственный облик организации. Различают две группы ценностей:

1.Относящиеся к целям жизни, желаемым результатам.

2.Относящиеся к средствам достижения этих целей.

Исследования, проведенные психологами показали, что в то время как личностные характеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведение личности, ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем свойства личности.

Руководители должны совершенствовать свои способности направлять поведение людей таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт.

Рабочая среда – это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.

Два важных аспекта рабочей среды – это группы и управленческое лидерство.

Группы могут оказывать влияние на поведение конкретных людей. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называют стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации.

Лидерство – это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляет их вести себя определенным образом.

Стиль лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных.

Внешняя среда организации – это все, что ее окружает. Внешняя среда подразделяется на:

1) среду прямого воздействия;

2) среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия – факторы, которые непосредственно воздействуют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Среда косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать непосредственного влияния на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Характеристики внешней среды

1.Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2.Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

3.Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

4.Неопределенность внешней среды – количество информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также уверенность в этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принять эффективное решение.

Среда прямого воздействия включает потребителей, поставщиков, конкурентов, государственные органы и законодательство.

Среда косвенного воздействия объединяет экономические, политические социально-культурные факторы, НТП, взаимоотношения с местными сообществами.

Влияние среды косвенного воздействия обычно сложнее оценивать и предвидеть, чем среды прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

Реальное практическое осуществление менеджмента возможно лишь в определенных условиях социально-экономического развития при наличии соответствующего комплекса обуславливающих факторов. Совокупность внешних факторов, определяющих как возможность, так и необходимость менеджмента, получила название инфраструктура менеджмента.

Она отражает те условия, в которых возникает и осуществляется менеджмент, определяет его особенности и эффективность.

Выделяют две группы факторов, от которых зависит осуществление менеджмента:

1.Конкретно-практическая среда менеджмента (практический потенциал менеджмента). Это комплекс реальных обстоятельств, условий, которые определяют возможность, потребность и необходимость менеджмента как системы управления особого типа.

2.Научно-информационная среда менеджмента (научный потенциал менеджмента).

Научный потенциал менеджмента – это комплекс знаний, идей, научных положений, которые дают достаточно ясное, научно обоснованное представление о том, что такое менеджмент.

Практический потенциал менеджмента включает следующее:

1.Экономическая свобода производителей, возможность выбора вариантов стратегий.

2.Рыночная структура производства – все необходимые элементы: биржи, банки, коммерческие объединения, реклама, конкуренция.

3.Уровень квалификации и компетентности персонала управления, подготовка менеджеров.

4.Экономическое сознание масс – отношение людей к различным экономическим явлениям.

5.Состояние экономики, тип экономической системы, уровень развития.

6.Потенциал культуры.

Научный потенциал менеджмента

1.Концепция менеджмента – комплекс научных положений, определяющих понимание менеджмента как специфического типа управления, в условиях рыночной экономики.

2.Теория экономического развития – комплекс научно-теоретических положений, определяющих понимание объективных условий и закономерностей развития экономики.

3.Концепция управления персоналом – развитие идей социологии и психологии менеджмента человеческого фактора управления, коммуникации в организации, психологической гармонизации управления.

4.Концепция маркетинга – как теория управления, ориентированного на рынок.

5.Концепция качества – за счет каких факторов формируется качество продукции, организации технологии.

6.Теория организационного развития – определяет возможность выбора необходимых схем и моделей организации управления, проведение организационного анализа и проектирования, своевременной модернизации организации.

7.Концепция демократического управления – информатизация общества, социальных приоритетов, защиты окружающей среды.

Контрольные вопросы

1. Какие ситуационные переменные образуют организацию?

2. Чем обусловлена последовательность рассмотрения внутренних переменных?

3. Какая классификация технологий, по вашему мнению, наиболее универсальна и почему?

4. Какие факторы влияют на индивидуальное поведение работника?

5. Приведите пример взаимосвязанности внутренних переменных.

6. Чем характеризуется внешняя среда организации?

7. Какие факторы входят в среду прямого и косвенного воздействия?

8. Что собой представляет инфраструктура менеджмента?

Лекция 5. ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Социальная ответственность и роль бизнеса в обществе.