Лекция 8. Стратегическое и текущее планирование
.Сущность стратегического планирования. Миссия и цели организации. Анализ факторов внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии. Реализация стратегии. Оценка стратегии
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей (7) (Рис. 6).
Питер Лоранж выделил четыре основных вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования:
1.Распределение ресурсов.
Адаптация к внешней среде.
Внутренняя координация.
Осознание организационных стратегий. Предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджера путем формирования организации , которая может учиться на прошлых стратегических решениях.
Стратегия представляет собой детальный, всесторонний , комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и ее целей.
Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера. Вначале устанавливается основная общая цель организации , выражающая причину ее существования, т. е. миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Рис. 6.- Процесс стратегического планирования.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна давать представление о назначении фирмы, необходимости и полезности для внешней среды, сотрудников, общества в целом.
Миссия должна включать:
Задачи фирмы с точки зрения ее основных товаров и услуг, основных рынков, технологий.
Внешняя среда, которая определяет рабочие принципы организации.
Культура организации.
Существует много подходов к определению миссии организации. Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Примером ориентации на потребителя является миссия компании “Форд мотор” - “предоставление людям дешевого транспорта”.
Некоторые руководители считают прибыль основной целью организации. Следует отметить, что прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Выбор такой узкой миссии организации как прибыль ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений, в результате чего ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для выживания.
Оценка и анализ факторов внешней среды проводится по трем параметрам:
Оцениваются изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
Определяются факторы , которые представляют угрозу текущей стратегии.
Определяются факторы, которые представляют дополнительные возможности для достижения целей, при корректировке планов.
Анализ внешней среды представляет собой процесс контроля внешних факторов, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно объединить в семь групп: экономика; политика; конкуренты; рынок; международная среда; технология; социальные факторы.
При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, который включает как взвешивание факторов(для измерения значимости каждого фактора для организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.
Управленческое обследование внутренней среды организации представляет собой методичную оценку функциональных зон, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
В обследование рекомендуется включать пять функций: маркетинг; финансы (бухгалтерский учет); операции (производство); человеческие ресурсы; культура и имидж организации.
МАРКЕТИНГ. При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа.
Доля рынка и конкурентоспособность.
Разнообразие и качество ассортимента изделий.
Рыночная демографическая статистика.
Исследования и разработки новых товаров и рынков.
Предпродажное и послепродажное обслуживание.
Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
Прибыли.
ФИНАНСЫ. Анализ финансового состояния может содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с конкурентами.
ОПЕРАЦИИ. Для длительного выживания фирмы важным является непрерывный анализ управления операциями, который призван ответить на следующие вопросы:
Возможность снизить цену на товары и услуги по сравнению с конкурентами.
Наличие каналов поступления новых материалов и количество поставщиков.
качество оборудования и его обслуживания.
Соответствие системы закупок требованиям снижения затрат на запасы.
Сезонность спроса на продукцию и пути ее преодоления.
Возможность проникнуть на новые рынки, недоступные конкурентам.
Эффективность системы контроля качества.
Рациональность и эффективность процесса производства.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Анализ включает оценку следующих направлений.
Тип сотрудников, работающих в области бизнеса, требования к ним.
Компетентность и подготовка высшего руководства.
Конкурентоспособность системы вознаграждения.
Порядок преемственности руководящих должностей.
Эффективность подготовки и повышения квалификации руководящих работников.
Причины текучести кадров.
Регулярность анализа системы оценки деятельности персонала.
Возможность улучшения качества изделия путем участия работников в управлении.
Культура организации - это атмосфера или климат в организации, которая отражает преобладающие обычаи, нравы, ожидания в организации. Руководство использует организационную культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.
Имидж организации - то впечатление, которое производит организация на сотрудников, клиентов и общественное мнение. Это впечатление стимулирует покупателей приобретать товары у определенных фирм. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией.
После анализа внешних угроз и возможностей, слабых и сильных сторон организации формулируются стратегические альтернативы. Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком, исследователем, работавшим на ранних стадиях развития стратегического управления. Он предположил, что перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы: стратегия стабильности; стратегия роста; стратегия обороны; комбинированная стратегия.
Стратегия стабильности предполагает установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Она применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация довольна своим положением. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.
Стратегия роста осуществляется путем значительного превышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой стратегией. Применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстро изменяющимися технологиями.
Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост осуществляется путем создания или приобретения организаций в смежных отраслях.
Стратегия обороны реже всего выбирается руководителями. Ее называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.
В рамках стратегии сокращения может быть несколько вариантов.
Ликвидация - полная распродажа всех активов и материальных запасов организации.
Отсечение лишнего -фирма избавляется от убыточных или бесперспективных подразделений.
Сокращение и переориентация - фирма сокращает производство, а высвободившиеся ресурсы направляет на новые виды деятельности.
Комбинированная стратегия. Применяется крупными фирмами, которые активно действуют во многих отраслях.
Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской Консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Матрица может помочь при выборе стратегий (Рис 7.).
Матрица БКГ позволяет дать ответ на следующие вопросы:
Какой бизнес стоит развивать?
Как наилучшим способом распределить ресурсы между различными типами производств, входящих в компанию?
Использование этой матрицы предполагает нанесение каждого типа производства на диаграмму, учитывая:
1)относительную долю рынка;
2)темпы роста рынка.
Рисунок 7.-Матрица Бостонской консультативной группы.
Относительная доля рынка определяется путем деления доли рынка данной организации на долю рынка самого крупного конкурента.
Темпы роста - это предполагаемый рост продаж на рынке, где сбывается товар.
Картина, складывающаяся после заполнения матрицы, позволяет руководителю выбрать наиболее приемлемый тип стратегии.
Фирмы типа “звезда” укладываются в рамки стратегии роста. Это обычно означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования. Квадрант “дойная корова” предполагает стратегию максимизации прибыли. Это означает, что расходы на маркетинг и капиталовложения минимальны, большая часть активов представляет собой свободную наличность. Если фирма попала в разряд “собак”, это означает, что будут предприняты действия по завершению капиталовложений, свертыванию продаж и , в конечном итоге, полной ликвидации. Руководители фирм “дикие кошки” обязаны в короткий срок выполнить необходимые расчеты и принять решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом, т. е. способностью увеличить относительную долю рынка.
На стратегический выбор влияют также: степень риска, прошлые стратегии, реакция владельцев акций, фактор времени
Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку краткосрочных (текущих) планов, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, насколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана. Исследования показывают, что применение только стратегического плана приносит меньшие результаты, чем его сочетание с текущими.
В литературе упоминается три типа текущих планов: функциональные, единовременные и стабильные.
Функциональный план описывает действия, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства. Он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения.
Например, план маркетинга обычно содержит информацию о том, какие товары получает каждый из отделов, как формируется цена на них, необходима ли реклама и какие виды услуг должны быть оказаны покупателям данных видов товаров. Таблица 4 содержит перечень основных вопросов, которые должны входить в маркетинговый план.
Таблица 4.- Основные аспекты плана маркетинга
Основные сферы |
Типичные вопросы |
Продукт (услуги) |
Основной продукт, приносящий наибольшую прибыль, необходимый имидж продукта; нужды, удовлетворяемые продуктами фирмы |
Цена |
Конкурентоспособность цены продукта, система скидок, соответствие системы установления цен федеральным стандартам, наиболее эффективный объем реализации, система ценообразования |
Реализация |
Основные каналы распределения; цели, структура, управление в дистрибьюторских фирмах, отношения с ними, основные факторы , способствующие продвижению товаров на рынок |
Факторы, способствующие продвижению товаров к потребителю |
Особенности рекламы для каждого вида продукции, рынка, территории; средства массовой информации, которые можно использовать в рекламной компании |
Финансовый план предполагает распределение ресурсов с описанием системы контроля за этим процессом, а также расчеты по привлечению необходимого количества заемных средств, объему капиталовложений и анализ необходимого количества ликвидных средств
Текущий производственный план должен включать основные вопросы, касающиеся элементов производственного процесса: эффективность операций по обработке сырья, полуфабрикатов, незавершенного производства, экономичное расположение оборудования и машин на территории производственного комплекса т. д.
Отличительными характеристиками функциональных планов являются:
1) короткий срок реализации (не более чем 1 -2 года);
2)конкретизация способов реализации стратегии;
3)разрабатываются на среднем и низовом уровнях управления.
Единовременные планы разрабатываются с целью проследить за выполнением какого-нибудь проекта или программы. Соответственно существует два типа таких планов: программный и проектный.
Программный план создается для координации разнообразных видов деятельности, осуществляемых при реализации сложной производственной программы, например, при установлении единой системы обмена информацией, при реконструкции отделов производства, внедрении новой продукции.
Проектные планы предназначены для контроля над проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Они могут быть самостоятельными или частью программного плана. Типичным проектным планом можно считать план постройки офиса, проект рекламной компании и т. д.
При составлении единовременных планов сначала определяют этапы выполнения работ, распределяют обязанности и исполнителей, затем определяют необходимое количество ресурсов и сроки реализации программы или проекта.
Стабильные планы - это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации. Существует три типа таких планов.
Политика - это положение, в соответствии, с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Например, политика максимального использования стандартных деталей.
Процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу процедура - это запрограммированное решение.
Правила точно определяют, что должно быть сделано в конкретной специфичной ситуации. Они избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять инициативу в конкретных ситуациях. Когда руководитель хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение определенных действий определенным способом, он составляет правила.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Она должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке результатов реализации стратегии проверяется:
совместимость стратегии с внутренними возможностями организации;
допустимость степени риска;
достаточность и эффективность использования ресурсов;
учет внешних опасностей и возможностей.
Существует ряд критериев, которые используются при оценке: количественные и качественные. Для повышения эффективности оценки следует больше внимания уделять стандартизированным критериям.
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы оценить ее соответствие стратегии. Структура должна отражать стратегию. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и внешней средой.
Контрольные вопросы
1.Что представляет собой стратегическое планирование?
2.Дайте определение стратегии.
3.Какие виды деятельности включает процесс стратегического планирования?
4.В какой последовательности осуществляются мероприятия в рамках стратегического планирования?
5.Какие моменты должны быть отражены в миссии организации?
6.Дайте определение целям организации. Каким требованиям они должны соответствовать?
7.Что является целью анализа факторов внешней среды?
8.Какие функциональные области организации исследуют при выявлении сильных и слабых сторон?
Какие существуют стратегические альтернативы?
Что собой представляет матрица БКГ и в каких целях используется?
Назовите виды текущих планов. В чем заключается их основное отличие?
Дайте определение процедурам и правилам. Чем они отличаются?