5. Організаційні форми інноваційного менеджменту.

Завдання: законспектуйте навчальний матеріал.

В сучасних умовах в великих фірмах склалися стійкі механізми управління науково-технічною діяльністю, що відбивають особливості процесу інтеграції науки і виробництва, все більшу орієнтацію досліджень і розробок на ринкові потреби, посилення впливу ринкових факторів на визначення стратегічних позицій фірм. Нові завдання спричинили за собою зміни в системі зв'язків як по вертикалі - між усіма рівнями управління, так і по горизонталі - між підрозділами науково-виробничо-збутового ланцюга.

Новим в 80-і роки стало виникнення і розвиток інтегрованих систем управління процесом інновації, що виділився із загальної системи управління виробництвом і випуском традиційної продукції. Розробка і впровадження нововведень перетворилися на безперервний керований процес, коли інноваційні ідеї інтегруються в перспективні виробничі плани і програми, стимулюючі проникнення в усі нові сфери бізнесу.

Нові системи управління нововведеннями були прийняті в найбільших машинобудівних компаніях - "ІБМ", "Дженерал електрик", "Мацусіта", "Міцубісі", "Соні" та ін

Їх завданням є відокремлення підрозділів, що займаються нововведеннями та перспективними напрямками розвитку фірми, з метою спрощення процесу прийняття рішень, системи планування і стимулювання, прискорення розробки та впровадження нової продукції за рахунок спеціалізації.

Створення більш гнучкої та комплексної системи управління інноваційними процесами, нового господарського механізму, орієнтованого на розробку перспективної продукції, перебудову організаційних форм і функцій управління, а також стилю управління, стимулює створення і впровадження нововведень і забезпечує наскрізне управління інноваційним процесом від виникнення ідеї до її реалізації. Організаційно такий механізм передбачає, що служби і відділи, які займаються реалізацією технічної політики і управлінням нововведеннями, розосереджені по різних рівнях управлінської структури і між ними діє налагоджена система взаємодії і координації.

У 70-ті роки, коли формувалася децентралізована структура управління, у виробничих відділеннях створювалися відділи НДДКР, маркетингу, збуту, спеціалізовані по товарному принципу. При цьому цикл "наукові дослідження - виробництво - збут" здійснювався як лінійний процес, тобто розроблена у відділі НДДКР концепція продукту, інженерно-технічна документація і прототип продукції передавалися послідовно у відділ виробництва та потім збуту. В результаті на кожному етапі циклу в реалізацію нововведення залучався все новий персонал, який не брав участі на попередніх стадіях створення продукту. І, отже, відповідальність за розробку, виробництво і збут у межах виробничого відділення переходила від одних груп-виконавців до інших. Такий підхід відображає високий рівень спеціалізації в рамках виробничих відділень і припускає роздільне фінансування і планування як нової продукції, так і традиційних видів виробів. Така організація інноваційного процесу отримала свого часу широке поширення і продовжує ефективно використовуватися в багатьох компаніях.

У 80-ті роки бурхливий розвиток науково-технічного прогресу, в першу чергу, в наукомістких галузях, зумовило перехід до нової системи управління, що передбачає виділення управління інноваційним процесом в самостійний об'єкт управління. У результаті з'явилися гнучкі структури наскрізного управління інноваційною діяльністю, що використовують горизонтальні зв'язки між підрозділами НДДКР, виробництва і збуту. Знадобилося посилення узгодження діяльності як між відділами НДДКР, виробництва і збуту в виробничих відділеннях, так і з функціональними підрозділами на різних рівнях управління.

Сформована в 80-і роки система управління процесом інновації передбачає:

• створення на вищому рівні спеціалізованих підрозділів - рад, комітетів або робочих груп з розробки технічної політики;

• створення центральних служб, відділень нових продуктів для координації інноваційної діяльності;

• виділення цільових проектних груп чи центрів по розробці нової продукції;

• підвищення ролі перебувають у складі виробничих відділень відділів НДДКР, лабораторій, наукових центрів, що займаються інноваційною діяльністю;

• освіта венчурних підрозділів і спеціальних фондів стимулювання інноваційної діяльності;

• організація консультаційної допомоги в області нововведень;

• створення спеціальних галузевих лабораторій з проблем освоєння нової технології.

1. Спеціалізовані підрозділи - ради, комітети, робочі групи з розробки технічної політики створюються переважно у великих фірмах, що випускають наукомістку продукцію. Завданням таких підрозділів є визначення ключових напрямів інноваційного процесу і внесення конкретних пропозицій у Раду директорів для прийняття рішень. Зазвичай в такі підрозділи входять керуючі виробничими відділеннями, представники центральних служб, НДДКР і збутових служб.

Так, в комітети з планування нових товарів входять керівники відділів маркетингу, НДДКР, фінансів, збуту, забезпечення виробництва виробничих відділень, а також керуючі виробничими відділеннями. Комітет з планування здійснює координацію науково-технічної діяльності різних підрозділів, проведення єдиної стратегії в області нововведень, готує рішення з питань планування нововведень, що приймаються на вищому рівні управління. Важливу роль відіграють і координаційні комітети по передової технології.

2. Центральні служби розвитку нових продуктів, здійснюють координацію інноваційної діяльності, забезпечують комплексний підхід до такої діяльності: розробку єдиної технічної політики, контроль і координацію інноваційної діяльності, що проводиться в різних виробничих відділеннях, а також в інших центральних службах.

У деяких компаніях такі завдання виконують інженерні служби (у фірмах "Дженерал моторс", "АТТ", "Ніссан", "Тосіба") або технічні центри та служби зв'язків з регіональними відділеннями (в фірмах "Доу кемікл", "Дженерал електрик" , "Форд мотор").

Узгодження інтересів центральних служб НДДКР та виробничих відділень здійснюється шляхом спільного обговорення ідей, планування та оцінки науково-технічних проектів. В особливості широко поширене проведення спільних обговорень нових проектів представниками різних служб у японських компаній. Вони націлені на полегшення процесу передачі досліджень і розробок у виробничі відділення з тим, щоб підвищити ефективність стадій впровадження та освоєння нововведень.

3. Відділення нових продуктів - це самостійні підрозділи, що здійснюють координацію інноваційної діяльності в рамках фірми в цілому, узгодження цілей і напрямків технічного розвитку, розробку планів і програм інноваційної діяльності, спостереження за ходом розробки нової продукції і її впровадження, розгляд проектів створення нових продуктів.

4. Проектно-цільові групи з проведення наукових досліджень, розробки та виробництва нової продукції - це самостійні господарські підрозділи, що створюються для комплексного здійснення інноваційного процесу від ідеї до серійного виробництва конкретного виду виробу чи проекту. Вони створюються на середньому рівні управління і підпорядковуються безпосередньо вищому керівництву фірми. Такі групи можуть створюватися і в складі однієї з центральних служб маркетингу, НДДКР, інженерно-конструкторської, планування. Цільові групи, створювані на тимчасовій або постійній основі, сприяють ефективній організації творчого пошуку, розробці перспективної продукції та доведення її до ринку. Цільові (пошукові) групи створюються на різні терміни: від 2-3 до 10 і більше років.

Існує і такий підхід до створення проектно-цільових груп, при якому винахідник - творець нового продукту (частіше дослідник чи інженер) стає керівником цільової групи та безпосередньо відповідає за розробку і впровадження конкретної нової продукції, тобто сам винахідник втілює свою ідею і матеріально зацікавлений у впровадженні нововведення. В цьому випадку реалізується принцип гнучкого наскрізного управління нововведеннями, заснований на децентралізації внутрішньофірмового управління.

Проектно-цільові групи не зобов'язані узгоджувати свої дії з іншими підрозділами фірми, вони мають власні системи мотивації для розробки та освоєння нововведень і підкоряються лише вищому управлінню фірмою при вирішенні питань рентабельності та фінансування нововведень. Зазвичай спочатку створюються невеликі групи у складі 10-15 осіб (наприклад, у фірм "ІБМ", "Соні", "Мацусіта"), а потім вони можуть перетворюватися в самостійні науково-виробничі підрозділи чи комплекси з розвитку нових сфер бізнесу у складі до 400 людей, які об'єднують всі основні етапи науково-виробничого процесу. Наприклад, у фірми "ІБМ" налічується 11 підрозділів, які самі вибирають стратегію виробництва і маркетингу, без погодження з вищим керівництвом. Поряд з ними у "ІБМ" створюються тимчасові технічні та проектні групи з розробки нової продукції.

5. Центри розвитку - це також нова форма організації інноваційного процесу, що припускає створення господарсько самостійних підрозділів, не пов'язаних з основною сферою діяльності фірми. Для центрів встановлюються такі показники господарської діяльності, які на першому етапі впровадження нової продукції стимулюють розширення обсягу продажів і сприяють завоюванню ринкових позицій. Одночасно здійснюється стимулювання керівників і персоналу центру наступним чином: передбачається, що зарплата співробітників і винагороду керуючих залежить безпосередньо від комерційних результатів діяльності центру; в той же час комерційні ризики і невдачі, пов'язані з виробництвом і збутом нової продукції, не тягнуть за собою адміністративних санкцій або штрафів.

6. Відділи НДДКР у виробничих відділеннях у новій системі управління нововведеннями стали грати більш важливу роль, ніж раніше. Вони зараз здійснюють не просто пошук і розробку нових перспективних ідей, але й їх швидке доведення до стадії освоєння, виробництва і збуту. Тому вони стали більш зацікавлені у створенні науково-технічних заділів для наступного покоління продукції. Для сучасних умов характерне посилення взаємного обміну персоналом між відділами НДДКР і відділами забезпечення виробництва у межах виробничого відділення, переклад персоналу з центральних лабораторій в інші підрозділи, включаючи лабораторії прикладних досліджень, проведення регулярних спільних консультацій. Про підвищення ролі відділу НДДКР свідчать також збільшення обсягів їх фінансування у сумі, що становить від 3 до 10% обсягу продажів продукції відповідного виробничого відділення.

7. Венчурні підрозділи організуються у великих компаніях на основі створення власних фондів "ризикового капіталу". У середині 1980-х років в США з 509 компаній, що спеціалізувалися на "ризикових капіталовкладень", 44 належали безпосередньо великим фірмам. Засоби венчурних фондів часто вкладаються у невеликі початківці фірми, які згодом поглинаються великими, або з ними встановлюються довгострокові міжфірмові зв'язки.

8. Спеціальні централізовані фонди стимулювання нововведень створюються за рахунок частини прибутку компаній і використовуються на прискорення впровадження нової продукції в серійне виробництво. Наприклад, у компанії "Дженерал електрик" за рахунок централізованих фондів фінансуються дослідження і розробки, що мають значення для діяльності всієї фірми. З цих коштів створюються згодом фонди впровадження (венчурні фонди), які можуть використовуватися як інвестиції в незалежні венчурні фірми або у венчурні фірми, що належать корпораціям. Централізовані фонди сприяють ув'язці інноваційних проектів і загальної, стратегії фірми.

9. Фонди стимулювання нововведень у виробничих відділеннях створюються для стимулювання НДДКР прикладного характеру, пов'язаних з потребами виробничого відділення. Такі фонди дозволяють відділенням активніше включати науково-технічні програми в свої плани.

10. Консультаційні чи аналітичні групи створюються у великих компаніях (наприклад, "Міцубісі") у складі дослідників, керуючих, представників функціональних підрозділів. В їх функції входить: прогнозування розвитку технології та попиту на нову продукцію, вибір перспективних ідей, визначення тематики досліджень, координація роботи вчених і інженерів, що працюють в виробничих відділеннях в рамках спеціальних проектів. Ці групи виступають в якості консультантів з широкого кола питань науково-виробничої діяльності фірми.