Тема лекции № 14:

Кадровые потребности. Рабочее время и способы установления временных затрат.

Цель: приобретение знаний о кадровых потребностях, организация работы по подбору кадров, методах нормирования труда.

План:

1. Источники кадров. Сравнение внутренних и внешних резервов кадров.

2. Собеседование. Методы отбора на работу. Правила приема и увольнения.

3. Нормирование рабочего времени, установление временных затрат.

4. Планирование потребности и расчет численности персонала.

Одной из многочисленных обязанностей менеджеров- руководителей среднего звена в здравоохранении, являет­ся подбор кандидатов на вакантные должности для формирования кадрового состава сестринских служб.

Подбор кандидатов ведется, как правило, из двух источников: внутренних и внешних.

Внутренний резерв для заполнения вакансии — это продвиже­ние или перемещение сотрудников внутри учреждения (ротация). Эф­фективность труда перемещенного сотрудника при этом резко воз­растает.

Внешний подбор для заполнения вакансии включает эффективный прием на работу новых сотрудников.

Сравнение источников набора

Источник	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе Лучшие возможности оценки рабочих качеств работников Наиболее глубокое знание достоинств и недостатков работников Сокращение затрат на наем	Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников («семейственность») Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег
Внешний	Выбор из большего числа кандидатов Появление новых идей и приёмов работы Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	Долгий период привыкания Ухудшение морального климата среди давно работающих Стиль работы новых работников точно неизвестен

Проведение собеседования с претендентом.

Прием на работу осуществляется путем отборочного собеседо­вания. Нередко такое собеседование проводят непосредственно ру­ководители подразделений, где существуют вакантные должности.

Основной целью отборочного собеседования является выяснение:

1. заинтересованности претендента в предлагаемой работе,

2. его компетентности для ее выполнения.

Собеседование ставит следующие задачи:

1. информирование кандидатов о деятельности учреждения и объяснение преимуществ работы в нем;

2. реалистичное описание содержания работы, включая про­цесс введения в должность и испытательный срок;

3. выяснение соответствия кандидатов предполагаемым тре­бованиям и их личностных качеств, необходимых для этой работы;

4. прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей в работе;

5. предоставление кандидатам возможности оценить их дей­ствительное желание получить предлагаемую работу.

Собеседованию предшествует процесс планирования, в ходе которого нужно попытаться ответить на следующие вопросы.

1. Что вы ищете в кандидатах (выработанные критерии)?

2. Как вы собираетесь обнаружить то, что вы ищете?

В начале собеседования следует установить личный контакт с претендентом, создать психологически комфортные условия, важ­ные для получения желаемого результата.

Контакт — это не то, о чем можно забыть после первых пяти минут собеседования.

Контакт предполагает обмен и взаимодействие, он не может поддерживать­ся только "неослабевающим огнем" вопросов интервьюера.

Цель соискателя — найти не просто любую работу, а такую, которая его устроит.

Цель менеджера — собрать информацию о кандидате, по­этому необходимо "разговорить" его.

Практика показывает, что интервьюер должен все время реаги­ровать на сказанное кандидатом, иногда кратко высказывать соб­ственную точку зрения, т. е. 70% времени должен говорить канди­дат и 30% — интервьюер.

Правила эффективного собеседования.

Для наиболее эффективного проведения собеседования необходимо:

1. особое умение формулировать вопросы так, чтобы большую часть времени говорил претендент;

2. уметь контролировать ход собеседования, т. е. способство­вать тому, чтобы кандидат говорил именно о том, о чем ме­неджер хотел бы узнать;

3. уметь слушать, концентрируя все органы чувств на восприя­тии поступающей информации;

4. уметь выносить суждение.

Проблема суждений, составленных на основе первых впечатле­ний, весьма значима.

Симпатии или антипатии тех, кто проводит со­беседование, часто оказывают существенное влияние на конечную оценку претендента.

Очень важно:

во-первых, оставаться объективным на про­тяжении всего собеседования, не выносить предвзятых суждений,

во-вторых, не поддаваться соблазну, принять решение в самом начале собесе­дования, подыскивая затем только доказательства правильности своего мнения о претенденте.