Тема 3. Формування стратегій інноваційного розвитку

3.1. Формування стратегій інноваційного розвитку підприєм-ства. Пошук та розширення нових можливостей підприємства

Розробка інноваційних стратегій як специфічний вид діяльності – це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

1. Визначення місії організації.

Коли на підприємстві починається процес стратегічного планування відправною точкою, як правило, є перегляд місії підприємства. Цікаво, що все починається з місії підприємства, але для того, щоб її розробити, нам потрібно розуміти інші елементи інноваційної стратегії підприємства. Зокрема, провести аналіз внутрішніх можливостей підприємства (продукції, виробничого потенціалу та ін.) та оцінити зовнішнє середовище (конкурентів, покупців, постачальників, товари-замінники тощо). Таким чином, робота над місією підприємства починається після того, як вже виконано більшість робіт над складанням стратегії підприємства. Іншими словами, місію підприємства розробляють тільки тоді, коли процес планування вже завершено і схвалено керівництвом підприємства.

Отже, по-перше, місія підприємства є статичним об’єктом на найближчі 5 років, а тому процес створення місії підприємства має бути добре організованим і спланованим; по-друге, місія підприємства – це продовження стратегічної роботи на підприємстві, може коригуватися у процесі стратегічного аналізу.

Метою встановлення місії підприємства є:

внесення цільової направленості в роботу підприємства;

окреслення довгострокового напряму роботи;

надання компанії індивідуальності;

вирішення: де ми знаходимося зараз, що ми робимо і куди прямуємо?

Наведемо кілька прагматичних визначень поняття "місія". Місія підприємства – важливий інструмент керівників підприємства та його організаторів для визначення довгострокової стратегічної орієнтації підприємства. Організатори – це різні групи людей, матеріально зацікавлені в успішній діяльності підприємства. До них можна віднести акціонерів (власників), керівників, працівників, постачальників, покупців, тих людей, які живуть неподалік від підприємства. Вони повинні розуміти його місію; переваги, передбачені у місії; основну спеціалізацію; плани зростання і розширення виробництва, а також систему цінностей підприємства. Їх схвалення, підтримка місії допоможуть досягти поставлених цілей.

Місія підприємства – це рекомендації, призначені для того, щоб зосередити увагу на основних видах діяльності підприємства і охопити основну спеціалізацію підприємства стосовно тих ринків і покупців, які воно обслуговує.

Місія підприємства – це квінтесенція стратегій і цілей підприємства, влучно сформульована не більше як двадцятьма п'ятьма словами, що проголошує "причину існування" підприємства.

2. Установлення (коригування) цілей.

Відправна точка довгострокового планування – встановлення цільових показників. В умовах стабільної економіки вихідними даними для цього слугують багаторічний досвід, середні темпи економічного розвитку, умови кредитування, вимоги акціонерів до прибутковості акцій, національні особливості, конкурентні амбіції. У перехідній економіці для збору інформації необхідно організувати спеціальні дослідження.

Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

1) виявлення та аналіз тенденції, що можна спостерігати в оточенні;

2) встановлення загальної мети організації;

3) побудова ієрархії цілей ("дерева цілей");

4) встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструмента забезпечення їхнього виконання.

Цілі повинні бути чітко сформульовані та кількісно виміряні.

Цільові показники організації встановлюються виходячи з її становища на ринку і фінансових результатів.

3. Визначення стратегій ("стратегічного набору") та заходів щодо їхньої реалізації.

4. Передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій.

Зміст планів інтерпретується у системах відповідних абсолютних і відносних показників, багатоваріантні розрахунки яких дають змогу приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку підприємства. Для кожного з планів (розділів стратегічного плану) характерні специфічні показники, які:

відбивають цілі розвитку;

характеризують окремі стратегії;

допомагають досягти збалансованості стратегічного набору;

встановлюють динамічну взаємодію між окремими розділами документів стратегічного типу (планів, проектів, програм) з поточними та оперативно-календарними планами;

дозволяють встановлювати та контролювати конкретні завдання для виконавців;

є базою для аналізу та оцінки рівня досягнення результату тощо.

Зв'язок між окремими планами, а також між планами та проектами (програмами) здійснюється через певні показники. Так, досягнення запланованих фінансових показників є результатом діяльності всього підпри­ємства. Для цього треба забезпечити виконання всіх підрозділів плану, досягти кінцевих результатів за окремими видами робіт завданнями). Наскрізні показники дають змогу встановлювати однозначні для сприймання контрольні точки – певний рівень означених показників. Це означає, що розрахунок планових та фактичних показників дає кількісне визначення планів, створює умови для організації ефективного контролю за діяльністю як окремих ланок підприємства, так і всього підприємства. Зіставлення планових і фактично досягнутих параметрів системи, відносно якої здійснюється плановий управлінський вплив, допомагає визначити темпи руху у визначеному через стратегічні орієнтири напрямі.

Основні показники окремих розділів стратегічних планів такі:

План з маркетингу – обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо;

план з виробництва – обсяг продукції у натуральних показниках: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (зокрема, сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо;

фінансовий план – прибутковість, рентабельність, авансовий капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо;

план з персоналу – чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка платні, рівень кваліфікації тощо;

план з НДПКР – науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна чистота розробок, рівень науково-технічного потенціалу тощо.

Контрольні точки знаходять своє відображення у характеристиках організаційних планів, які містять таку інформацію:

зміст роботи (в певному порядку);

часові характеристики;

виконавці (співвиконавці):

механізми та форми контролю;

механізми внесення коректив.

Основою будь-якої стратегії є продуктово-товарні стратегії, на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. У свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.

План (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається за окремими видами продукції, що передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій різного типу. Це вимагає тісного зв'язку з планами маркетингу, виробництва, НДПКР тощо.

Згідно з концепцією "стратегічного набору" досягти необхідних темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умови існування забезпечувальних стратегій. Забезпечувальні стратегії (ресурсного та функ­ціонального типу) існують у формі планів та програм і створю­ються для встановлення субординації та управління різними на­прямами діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напряму діяльності: охоплюють маркетинг, НДПКР, фінанси, персонал тощо, їхня роль у підтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку або скорочення того чи іншого напряму діяльності підприємства, наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підприємства. Через забез­печувальні плани та програми відбувається інтеграція діяльності підприємства по всьому "стратегічному набору", досягаються синергійні характеристики системи.

Виробнича програма підприємства конкретизується в календарних планах на півріччя, квартал, місяць, у яких детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному плані. Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їхнього використання з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах виробництва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, виконання окремих робіт за спорудження нових підприємств, тобто зв'язок з планами науково-технічного та організаційного розвитку.

Потрібно зазначити, що квартальні й місячні плани традиційно визначають межі, в яких кожний цех звітує перед керівницт­вом підприємства про факти виконання своєї виробничої програми, а отже, про досягнення кількісних і якісних показників роботи. Цим самим підбиваються підсумки реалізації загальних цілей підприємства, окремих цілей і завдань кожного цеху. До планів зі збуту продукції та надання послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжного ліцензування, надання технічних послуг.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік або на коротший термін за кожним окремим підрозділом, а потім уже об'єднуються в єдиний бюджет або фінансовий план підприємства.

Бюджет і його формування – важливі елементи в циклі контролю й планування, який можна описати так: процес взаємодії, у ході якого на певний період встановлюються види діяльності та необхідні для них кошти в кількісному вираженні (найчастіше за допомогою фінансових показників), тобто їхній розмір фіксується в бюджетах, за допомогою цього визначається відповідальність менеджерів за виконання тих чи інших робіт, тобто контроль.

Бюджетні пропозиції складаються на підприємстві на різних рівнях. Будь-який підрозділ організації може скласти свій бюджет; такий бюджет нерідко розглядається як своєрідний план-договір між менеджерами різного рівня, де їхні завдання, обов'язки та відповідальність перекладаються мовою конкретних дій, які треба реалізувати в майбутньому протягом певного періоду.

У загальному вигляді процес бюджетування складається з таких етапів:

1. Визначення загальних цілей.

2. Підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів.

3. Аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій у відділах.

4. Підготовка загальних бюджетів з постатейним урахуванням ресурсів і використанням фондів.

Можливості виконання певного обсягу робіт, передбачених стратегічними планами, визначаються наявними ресурсами (чи тими, які може залучити підприємство у плановому періоді), а також кошторисами витрат, необхідних для виконання цих робіт.

Під час складання кошторису треба оцінити (та виконати розрахунки в різних варіантах) вплив наступних факторів:

можливих інтервалів зміни окремих видів витрат, зумовлених змінами на ринку;

варіантів постачання сировини та матеріалів із різних джерел;

застосування різних методик планування витрат на виробництво.

Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими напрямами, відображаються у системі альтернативних планів.

Альтернативні плани – це заздалегідь спрогнозовані й кіль­кісно визначені найбільш імовірні варіанти розвитку подій, що втілені у відповідну систему заходів, розроблену для кожного з варіантів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх ці­лей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо в разі зміни параметрів макро- та мікросистем, в умовах кризи тощо, або вони втратили свою актуальність.

5. Організація виконання планових завдань.

6. Облік, контроль та аналіз їхнього виконання, коректування стратегій та стратегічних планів.

Цей етап є завершальним етапом процесу. Цей етап покликаний забезпечити якісний зворотний зв'язок. Основна турбота стратегічного контролю полягає у постійному відстеженні одержуваних результатів і порівнянні їх з цілями, підготовці висновків щодо ефективності діючої стратегії. Якщо контроль свідчить про недосяжність цілей, це повинно служити сигналом для здійснення визначених корегувальних заходів, що може стосуватися як процесу реалізації стратегії, так і зміни стратегії і навіть самих цілей.

Зрештою всі підсистеми та елементи стратегічного управління потенційно є об'єктами модифікації, різними за характером і масштабами.

Досвід показує, що для забезпечення ефективних коректив стратегічних планів є необхідним передбачити досить детальну проробку щодо строків, відповідальності та механізмів внесення змін. Зміни мають бути обґрунтованими, очікуваними та сприйматися як необхідний нормальний процес.

Треба розрізняти зміни, що впроваджуються у стратегічні плани за масштабами наслідків: поточні, часткові та комплексні, кардинальні. Останні не можуть відбуватися часто, оскільки це означає зміни в основних стратегіях і передбачають або переорієнтацію діяльності фірми, це пов'язано з великими витратами та втратами, або констатацію помилкового рішення, прийнятого раніше керівниками. Така ситуація зменшує довіру до компетентності менеджерів і має більше мінусів, ніж плюсів.

Коригування стратегій та стратегічних планів стосується як загальних, так і забезпечувальних сфер діяльності та відповідних розділів планів. Можуть з'явитися нові засоби та способи досягнення стратегічних цілей, а відображені у планах – втратити свою актуальність.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами необхідне коригування проекту, стратегій, цілей.

Пошук резервів зростання й розвитку ґрунтується на дослідженнях, які починаються з аналізу двох основних напрямів: вивчається ситуація в галузі й умови конкуренції в ній; вивчається ситуація усередині самої компанії та її власна конкурентоспроможність.

При аналізі загальної ситуації в галузі й конкуренції в ній, необхідно оцінити умови галузі, що змінюються, й визначити характер і рівень конкурентної боротьби. Це дозволяє намітити напрям розвитку, що відповідає загальній ситуації в галузі. Метою проведення такого аналізу може бути визначення основних економічних показників, що характеризують галузь; визначення конкурентних чинностей, що діють у галузі, установлення ступеня їхнього впливу; виявлення причин змін у структурі конкурентних чинностей галузі, прогнозування впливу цих факторів у майбутньому; визначення конкурентів і виявлення їх сильних і слабких позицій; пошук чинності або об'єкта, які більшою мірою, чим інші визначають напрям конкурентної боротьби в найближчому майбутньому; визначення ключових факторів успіху або невдач у конкурентній боротьбі; визначення привабливості галузі з погляду перспектив одержання прибутку вище середнього.

Проведення такого аналізу як для діючих, так і для створюваних підприємств формують основу для розуміння середовища, у якому діє преприйняття, і створюють базу пошуку резервів розвитку, орієнтовану на умови, що змінюються, конкуренції й ситуації в галузі (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Показники можливостей / небезпек для підприємств залежно від факторів або показників, що характеризують галузь

Фактор або показник, що характеризує галузь	Сутність можливостей / небезпек
1	2
Розміри ринку	Невеликі ринки не залучають великих або нових конкурентів; ринки великої ємності привабливі для великої кількості підприємств-конкурентів або інвесторів
Темпи зростання ринку	Уповільнене зростання або його вповільнення веде до догляду з ринку невеликих або найбільш слабких фірм, швидке зростання ринку полегшує проникнення підприємств на ринок
Наявність виробничих потужностей	Зайві виробничі потужності приводять до падіння рентабельності, скорочення потужностей може приводити до зростання рентабельності (можливість), або до недоодержання можливого прибутку (небезпека)
Прибутковість галузі	Висока прибутковість сприяє появі на ринку нових компаній, низька – скороченню кількості компаній на ринку
Перешкоди для виходу на ринок або догляду з ринку	Високі бар'єри захищають позиції фірм, що вже діють на ринку, низькі – роблять їхні позиції уразливими для фірм-новачків
Ціна	Знижуючи ціну, будь-яке підприємство забезпечує більший обсяг реалізації в натуральному виразі
Стандартні товари	Покупці можуть швидко перемикатися з одного продавця на іншого
Швидкі технологічні зміни	Зростає ризик низької окупності інвестицій через швидке моральне зношування
Вимоги до розмірів необхідних капіталовкладень	Збільшення розміру мінімальних капіталовкладень створюють бар'єри при виході на ринок і догляді з ринку
Підвищення серійності виробництва	Дозволяє підвищити конкурентоспроможність продукції шляхом зниження ціни й шляхом збільшення обсягів реалізації

Галузь може бути охарактеризована рядом показників, найбільш значимими з яких є розміри ринку; масштаби конкуренції (конкуренція в місцевому, регіональному, національному або світовому масштабах); темпи зростання ринку й стадія, на якій перебуває ринок (початок підйому, швидке зростання і зліт, початок зрілості, кінець зрілості й насичення, застій і старіння, спад); кількість конкурентів і їхніх відносних розмірів – чи діє в галузі безліч дрібних компаній або в ній домінує невелика кількість великих фірм; кількість покупців і їхні фінансові можливості; напрями й темпи технологічних змін як у процесі виробництва, так і у створенні нових продуктів; легкість входження в галузь і виходу з неї; чи є продукти (послуги) фірм-конкурентів високодиференційованими, слабко диференційованими або практично однаковими; чи мають можливість компанії здійснювати економію на масштабах виробництва, транспортуваня, маркетингу або проведенні рекламних заходів; чи здійснюються в галузі необхідні капіталовкладення; чи має галузь прибутковість вище або нижче середнього рівня прибутку в цілому.

Вивчення конкурентного положення підприємства може ґрунтуватися на так званій моделі п'яти чинностей конкуренції, запропонованої М. Портером. Відповідно до цієї моделі, стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьома конкурентними чинностями:

1. Суперництво між продавцями усередині галузі.

2. Спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами.

3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

4. Здатність постачальників сировини, матеріалів, що комплектують, використовуваною фірмою, диктувати свої умови.

5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Перша конкурентна чинність – конкурентна боротьба між фірмами, що є суперниками, що представляють однотипні товари й послуги, роблять найбільш істотний вплив. Інтенсивність конкуренції між продавцями проявляється в тому, наскільки енергійно фірми використовують перебувають у їхньому розпорядженні коштів конкурентної боротьби, такі як більше низькі ціни, поліпшені характеристики товару; більше високий рівень обслуговування споживачів, тривалі строки гарантійного періоду, спеціальні способи просування товару на ринок, випуск нових товарів. Підприємства-конкуренти прагнуть використовувати для зміцнення своїх позицій слабкості один одного.

Конкуренція підсилюється зі збільшенням кількості фірм, що суперничають, у міру того як вирівнюються їхні розміри й обсяги виробництва. Коли фірми-конкуренти приблизно рівні за своїми розмірами і обсягами виробництва, вони перебувають приблизно в рівних умовах, і одному підприємству важко зайняти лідируюче положення на ринку.

На швидкозростаючому ринку звичайно немає твердої конкуренції. Дії окремих підприємств спрямовані на те, щоб задовольнити зростаючий попит, а не на дії друг проти друга. Однак, коли зростання уповільнюється або падає, виникає в результаті боротьба за частку ринку, яке може виштовхнути з ринку більше слабкі й менш ефективні фірми.

Посилення конкуренції спостерігається також у тому випадку, коли витрати покупців при переході зі споживання однієї марки на споживання іншої невеликі. З одного боку, низькі витрати на зміну марки полегшують фірмам завдання "переманювання" споживачів продукції конкуруючих компаній. З іншого боку, високі витрати при зміні марки захищають виробників від спроб суперників залучити споживачів їхньої продукції.

Друга чинність (вплив на конкуренцію в галузі фірм, що збираються вийти на даний ринок) небезпечна тим, що фірми, що тільки що з'явилися на ринку, звичайно мають нові виробничі потужності, бажанням забезпечити собі значну частку ринку й іноді значними ресурсами, необхідними для конкурентної боротьби. Однак на шляху нових фірм можуть стояти бар'єри, які можуть використовуватися діючими підприємствами:

економія на масштабах виробництва як бар'єр відштовхує потенційних конкурентів, тому що вона змушує провадити відразу великий обсяг продукції (що дорого й, можливо, ризиковано) або ставить їх у невигідне положення за витратами (знижує прибуток);

багато галузей вимагають технологічно складного встаткування й навичок, які новачкам не завжди просто придбати. Патенти на ключові технології являють собою бар'єр на шляху новачків точно так само, як і відсутність кваліфікованого персоналу або неможливість виконання складних виробничих операцій;

споживачі часто проявляють вірність уже існуючим маркам. Ця прихильність означає високі витрати з виходу на ринок, тобто витрати на рекламу й просування продукції;

необхідний розмір капіталовкладень з входження в галузь знижує коло підприємств, що мають можливість це зробити;

підприємства, що давно діють на ринку, можуть мати більш низький рівень витрат. Нове підприємство не завжди може цього досягти, незважаючи на свої розміри;

нове підприємство може зштовхнутися із проблемою доступу до каналів збуту, тому що оптові продавці можуть стримано ставитися до товару, невідомому покупцям;

урядові органи можуть обмежити або заборонити доступ на ринок за допомогою ліцензій і дозволів.

Вплив на конкуренцію третьої чинності – товарів-субститутів. Фірми однієї галузі промисловості нерідко вступають у відносини гострої конкуренції з фірмами іншої галузі промисловості, якщо товари, що випускаються ними, є взаємозамінними. В умовах конкуренції з боку продуктів-субститутів підприємства даної галузі промисловості повинні вселити споживачам, що їхній продукт має більше переваг порівнянно із замінником. Це вимагає розробки ряду маркетингових заходів, що дозволяють відрізнити промисловий виріб від товарів-субститутів за допомогою сполучення більш низьких цін, більш високої якості, кращого обслуговування й більш бажаних для споживача можливостей використання.

Конкурентна чинність постачальників залежить від умов, що склалися в галузі, фірм-постачальників і від значимості для споживача товару, що вони поставляють. Конкурентний вплив з боку постачальників значною мірою знижується, якщо виріб, що вони поставляють, є стандартним предметом споживання, що поставляється на відкритий ринок більшою кількістю підприємств, що повністю забезпечують попит. Постачальники можуть впливати на ринок тільки тоді, коли пропозиція їхньої продукції обмежена, а споживачі випробовують настільки гостру необхідність у ній, що готові погодитися на умови, більше кращі для постачальників. Конкурентна чинність постачальників також знижується в тому випадку, якщо на ринку з'явилися більші партії товарів-замінників, а перемикання на них не представляється складним і не вимагає значних витрат. Якщо на продукцію постачальників доводиться значна частина витрат при виробництві кінцевого виробу, якщо ця продукція відіграє вирішальну роль у процесі виробництва й / або якщо вона значною мірою впливає на якість вироблених товарів, то конкурентна чинність постачальників велика. Це, зокрема, правильно в тому випадку, коли кілька великих компаній-постачальників контролюють виробництво більшої частини продукції своєї галузі й ціни. Більше того, постачальник (або група постачальників) можуть робити тим більший тиск на споживачів, чим складніше й дорожче перехід від одного постачальника до іншого. Конкурентна чинність постачальників також зростає в тому випадку, якщо вони можуть забезпечити поставку комплектуючих виробів за більш низькими цінами, ніж при виробництві цих виробів самими підприємствами-споживачами.

Конкурентна чинність покупців так само, як і постачальників, може коливатися від значної до слабкої. Покупці користуються перевагами в угодах у цілому ряді випадків. Чим крупніше покупці й чим більше кількість виробів, що вони здобувають, тим більше їхньої можливості впливу на хід переговорів із продавцями. Покупці виграють і в тому випадку, якщо витрати, обумовлені переходом на конкуруючі вироби або замінники, відносно низькі.

Використання моделі п'яти чинностей конкуренції дозволяє визначити структуру чинностей, що діють у галузі, але дає слабке подання про те, як може змінюватися зовнішнє середовище підприємства. У будь-якій галузі спостерігаються певні тенденції розвитку й з'являються різні нововведення: ці процеси протікають із різною швидкістю й можуть викликати як позитивну, так і негативну дію на роботу підприємства. Теорія про стадії економічного зростання далеко не повною мірою пояснює як зміни, так і вплив, тому що існує безліч причин зміни ситуації в галузі й конкуренції в ній крім переходу на нову стадію циклу.

Після того, як визначено на якій стадії перебуває галузь, необхідно виявити фактори, що викликають істотні зміни в галузі й рівні конкуренції. Фактори, які впливають і визначають характер змін, називають рушійними. Аналіз рушійних факторів укладається у виявленні самих факторів і визначенні ступеня їхнього впливу на галузь.

Найбільш значимими факторами є:

• Зміни в довгострокових тенденціях економічного зростання галузі. Цей фактор впливає на співвідношення попиту та пропозиції, на легкість проникнення на ринок і догляду з його й на зростання обсягу продажів підприємства.

• Зміна у складі споживачів і у способах використання товару. Ці зміни можуть спричинити зміни в наборі послуг, надаваних споживачам (кредит, технічна допомога, ремонт), викликати зміни у збутовій мережі (дилери, роздрібні продавці), підштовхнути виробників до розширення або звуження номенклатури виробленої продукції, змінити сам підхід до реалізації й реклами.

• Впровадження нових продуктів може розширити коло споживачів, дати новий імпульс розвитку галузі й збільшити рівень диференціації товарів у конкуруючих компаній-продавців.

• Технологічні зміни можуть докорінно змінити обстановку усередині галузі, уможливлюючи виробництво нових і (або) кращих товарів з меншими витратами.

• Зміни в системі маркетингу дозволяють розширити попит на продукцію підприємства або всієї галузі.

• Вихід на ринок або догляд з його великих фірм може не тільки викликати перестановку серед конкуруючих компаній, але й спричинити зміни в самому характері конкуренції.

• Поширення ноу-хау. У міру того як поширюються передові методи виробництва, зменшуються конкурентні переваги фірми, що володіє ноу-хау. Таке поширення відбувається через технічні журнали, рекламні видання, у процесі відвідування підприємств делегаціями, бесід постачальників і споживачів і в результаті догляду з підприємства кваліфікованих фахівців. Передача технологій також здійснюється шляхом продажу ліцензій або на основі співробітництва з компанією, зацікавленою в подібній технології.

• Зростаюча глобалізація галузі. Глобалізація галузі може відбуватися за різними причинами, основними з яких можуть бути раптове збільшення попиту, виробництво наукомісткої продукції у країнах з дешевою робочою силою.

• Перехід споживчих переваг від диференційованих до стандартних товарів (або навпаки). Іноді споживачі починають уважати, що стандартний товар за вигідною ціною задовольняє їх точно так само, як і товари дорогих марок вищого класу. Такі зміни у споживчих перевагах можуть привести до того, що зростає попит на більше дешеві масові товари й виникає цінова конкуренція.

• Вплив змін у законодавстві й у політиці уряду.

• Зміна суспільних цінностей, орієнтації й способу життя.

Аналіз рушійних сил вимагає також вивчення їхнього розвитку. Одним зі способів прогнозу є вивчення тенденцій і / або процесів у галузі економіки, політики, екології, технології, а також соціальних процесів для того, щоб визначити умови, у яких галузь буде перебувати в майбутньому. Таке дослідження має на увазі спостереження за всіма новими явищами, ідеями, підходами й екстраполяцію їхнього можливого впливу на перспективу (можливо на 1–5 років). Подібними дослі-дженнями постійно займаються General Electric, AT&T, Coca-Cola, Ford, General Motors, Du Pont і Shell Oil.

При пошуку потенційних резервів розвитку підприємства необхідно звертати увагу на так звані галузеві ключові фактори успіху (КФУ) – набір факторів, найбільшою мірою визначальну конкурентоспроможність і фінансовий успіх підприємства в рамках галузі. КФУ – це ті фактори, яким фірми повинні приділяти особливу увагу, тому що вони визначають успіх (або провал) фірми на ринку, її конкурентні можливості, що безпосередньо впливають на її прибутковість. Приміром для підприємств, що провадять засоби виробництва, що характеризуються високою наукоємкістю, можна виділити такі КФУ: повне завантаження виробничих потужностей (для мінімізації виробничих витрат), налагоджена система прямих продажів або продажів через дилерів, добре продумана реклама, система післяпродажного обслуговування, система гарантійних і постгарантійних ремонтів, система навчання роботі на постачання оюладнання, що, якщо така потреба виникає в покупця.

Визначення ключових факторів успіху фірми з обліком переважних і прогнозованих умов розвитку галузі й конкуренції в ній повинне виявити потенційні резерви розвитку підприємства. Ключові фактори успіху в різних галузях різні. Крім того, вони згодом можуть мінятися в одній і тій же галузі під впливом змін загальної ситуації в ній. У табл. 3.2 представлені основні типи КФУ.

Таблиця 3.2

Типи ключових факторів успіху

КФУ, що залежать від технології: якість проведених наукових досліджень; можливість інновацій у виробничому процесі; можливість розробки нових товарів; ступінь оволодіння існуючими технологіями

КФУ, що відносяться до виробництва: низька собівартість продукції (ефект масштабу); якість продукції (зниження кількості дефектів, зменшення потреби в ремонті) високий ступінь використання виробничих потужностей (важливо в капіталомістких галузях); доступ до кваліфікованої робочої сили; висока продуктивність праці (важливо для трудомістких галузей); можливість виготовлення великої кількості моделей продукції; можливість виконання замовлень споживачів

Закінчення табл. 3.2

КФУ, що відносіться до реалізації продукції: широка мережа оптових дистриб'юторів/дилерів; широкий доступ/присутність у крапках роздрібної торгівлі; наявність крапок роздрібної торгівлі, що належать компанії; низькі видатки по реалізації; час доставки

КФУ, що відносіться до маркетингу: висока кваліфікація співробітників відділу реалізації; доступна для клієнтів система технічної допомоги при покупці й використанні продукції; акуратне виконання замовлень покупців (невелика кількість помилок і повернень); розмаїтість моделей/видів продукції; привабливий дизайн/упакування; гарантії для покупців

КФУ, що відносіться до професійних навичок: ноу-хау в області контролю за якістю; компетентність в області дизайну; ступінь оволодіння (знання) певною технологією; здатність (уміння) створювати ефективну рекламу; здатність швидко переводити нові товари зі стадії розробки в промислове виробництво

КФУ, пов'язані з організаційними можливостями: здатність швидко реагувати на ринкову ситуацію, що змінюється (добре налагоджений процес прийняття рішень, потрібно небагато часу для висновку нових товарів на ринок); більший досвід і ноу-хау в області менеджменту

У заданий для аналізу момент часу звичайно можна виділити не більше трьох-чотирьох ключових факторів успіху в конкретній галузі. Серед них звичайно тільки один або два дозволяють намітити резерви розвитку. При проведенні аналізу рекомендується відмовлятися від обліку факторів, що мають другорядне значення, тому що включення в перелік КФУ всіх факторів, що мають хоч якесь значення, ускладнює виконання основного призначення КФУ, а саме – залучення уваги керівництва до ключових факторів, які є визначальними для успіху.

Усе вищевикладене, тобто пошук резервів розвитку підприємства може бути представлений схемою (рис. 3.1), що відображає необхідність безперервності цього процесу в часі.

Рис. 3.1. Пошук резервів розвитку підприємства

Взявши за основу схему Краснокутської Н. В. [89], та доповнивши її, визначимо стадії вибору інноваційної стратегії за допомогою рис. 3.2.

Рис. 3.2. Стадії вибору інноваційної стратегії підприємства

Також, модифікуя базову схему Краснокутської Н. В. [89], та приділяючи увагу циклічності процесу розроблення стратегій інноваційного розвитку та його необхідної безперервності, наведемо етапи розробки інноваційної стратегії за схемою (рис. 3.3).

Рис. 3.3 Визначення етапів розроблення стратегії інноваційного розвитку