Етична поведінка

Реалізація функцій менеджменту

Формування методів менеджменту

Вироблення управлінських рішень

Реакція на соціальні потреби суспільства

Рис. 4.1. Вплив відповідальності та етики на процес менеджменту

Юридична відповідальність разом із соціальною відповідальністю є джерелом етичної поведінки. Від неї залежать реалізація функцій, якість методів менеджменту і, відповідно, результативність та коректність управлінських рішень. Саме завдяки цьому система менеджменту реагує на соціальні потреби суспільства. Ця реакція може виявлятися у наданні соціальної допомоги, підтриманні певних соціальних програм, дотриманні норм моралі тощо.

Запитання. Завдання

1. Охарактеризуйте проблеми відповідальності організацій перед суспільством.

2. Розкрийте на конкретних прикладах сутність юридичної та соціальної відповідальності у менеджменті.

3. Наведіть приклади, коли юридична відповідальність перешкоджає реалізації соціальній відповідальності.

4. Яка роль етики у бізнесі?

5. Охарактеризуйте чинники, які викликають неетичну поведінку у підприємництві та менеджменті.

6. Розкрийте сутність ділового етикету менеджменті.

7. Які проблеми інвестування в етику? Охарактеризуйте їх.

1. Розкрийте сутність заходів із забезпечення етичної поведінки.

2. Наведіть приклади застосування мотиваційних механізмів з метою формування етичної поведінки в організаціях.

10. Охарактеризуйте функції та повноваження працівників спеціалізованих підрозділів із забезпечення етичної поведінки членів організації.

11. Проілюструйте на конкретних прикладах характер взаємозв'язків між юридичною, соціальною відповідальністю та етикою в менеджменті.

12. Охарактеризуйте на конкретних прикладах вплив відповідальності та етики на процес менеджменту.

13. Розкрийте на конкретних прикладах роль етичної поведінки у взаєминах менеджерів та підлеглих.

Теми рефератів

1. Роль соціальної та юридичної відповідальності у менеджменті.

2. Діловий етикет у бізнесі.

3. Проблеми взаємодії між соціальною та юридичною відповідальністю.

4. Шляхи забезпечення етичної поведінки працівників організації.

5. Вплив етики на взаємовідносини між представниками керуючої та керованої систем.

6. Вплив відповідальності та етики на процес менеджменту.

7. Особливості взаємодії між відповідальністю та етикою.

8. Особливості проектування структурних підрозділів із забезпечення етнічної поведінки в організації.

9. Причини та наслідки неетичної поведінки у бізнесі.

10. Механізми боротьби з неетичною поведінкою в менеджменті.

4.2. Організаційні зміни, організаційний розвиток і ефективність менеджменту

Кожна організація розвивається циклічно, що супроводжується змінами усіх елементів системи організації. Оскільки змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості, то необхідно знаходити такі методи управління змінами і розвитком організацій, які б зумовлювали підвищення ефективності діяльності.

Організаційні зміни та організаційний розвиток як об'єкти управління

Організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно змінюється. Відповідно змінюються і всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техніка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад працівників, організаційні структури управління, цілі, продукція тощо. Усі зміни є постійними, взаємопов’язаними і, як правило, здійснюються з участю працівників організації. Зміни зумовлюють необхідність нововведень, які найчастіше приводять до:

• зміни цілей організації;

• зміни організаційної структури управління (розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо);

• зміни техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

• модифікації (зміни) можливостей або поведінки працівників (підготовки до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінки роботи тощо);

• зміни в управлінні виробничо-господарською діяльністю (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функціонування підрозділів і служб; рекламування продукції тощо).

Відомий американський економіст Честер-Ірвінг Бернард (1886—1961) стверджує, що перед реалізацією певних організаційних змін доцільно:

• робити зважений вибір управлінських важелів з метою забезпечення необхідного впливу на підлеглих, причетних до змін;

• враховувати структуру та обсяги витрат, які зумовлюються змінами, та ймовірність їх повної окупності;

• брати до уваги фактор часу;

• спрямовувати зміни в напрямку підвищення ефективності діяльності організації.

Організаційні зміни як об'єкт управління. Організаційні зміни є одним із найважливіших об'єктів управління.

Організаційні зміни — сукупність змін в організації, що зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватись у таких напрямах: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, управління виробничо-господарською діяльністю.

Власне, управління організаційними змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

1. Планування організаційних змін.

2. Організування колективів працівників та окремих виконавців — учасників організаційних змін.

3. Мотивування працівників — учасників організаційних змін.

4. Контролювання результатів організаційних змін.

5. Регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін.

Наприклад, впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу на підприємстві супроводжуватиметься реалізацією певних видів управлінської діяльності.

1. Розроблення технологічного плану виготовлення виробу. Він має передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо. За кожною операцією закріплюється обладнання, інструмент, технологічне та організаційне оснащення, транспортні засоби для переміщення предметів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ремонтники, електрики, та ін.); формуються вимоги до основних робітників, які виконуватимуть технологічні операції та ін. Важливе значення при цьому має економічне обґрунтування зміни технологічного процесу.

2. Організування впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, механіки, майстри на виробничій дільниці відповідно готують робочі місця, забезпечують їх необхідним інструментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають виконавців (основних і допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему виробничих процесів.

3. Розроблення системи мотивування працівників, причетних до впровадження нового технологічного процесу. Конкретними результатами мотивування мають бути положення про застосування доплат, надбавок, премій за реалізацію нового технологічного плану тощо.

4. Забезпечення чіткого і послідовного контролювання за технологічними змінами. Повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та заключного контролю. На початковій стадії впровадження нового технологічного процесу попередній контроль повинен забезпечити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповідність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Заключний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочення витрат на оснащення тощо).

5. Подолання відхилень, зривів, зупинок у процесі технологічних змін. Типовими відхиленнями є зупинка обладнання у зв'язку з перебоями електропостачання, виникнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робочих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і недоліки, уточнюють технологічний план, оптимізують процеси організування, удосконалюють мотиваційні механізми тощо.

Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефективного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стандарти, механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін, розроблена американським науковцем Грейнером (рис. 4.2). Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з іншого — реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної протидії. При цьому важливою передумовою змін є залучення всіх працівників до управління.

Етап 1

Вплив на вище керівництво організації

Етап 2

Спонукання керуючої системи до дії

Розгляд проблем на вищому рівні

Етап 3

Переорієнта-ція на внутрішні проблеми

Діагностика проблем

Етап 4

Усвідомлен-ня сутності конкретних проблем

Розробка нових управлін-ських рішень

Етап 5

Виконання нових управлін-ських рішень

Оцінка та аналіз виконання нових управлін-ських рішень

Етап 6

Виявлення результатів

Мотивування з метою досягнення позитивних результатів

- вплив на керівництво

- реакція керівників

Розроблення нових підходів щодо організацій-них змін

Рис. 4.2. Процес здійснення організаційних змін (модель Грейнора)

Згідно з моделлю Грейнера існує три способи розподілу влади між різними рівнями організації при здійсненні організаційних змін.

• Поділ повноважень. Передбачає спільну участь керівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, виробленні альтернативних підходів.

• Однобічні дії. Базується на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питаннями займається вище керівництво організації.

• Делегування повноважень. Вище керівництво на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації існує певний опір змінам, спричинений:

• невизначеністю ситуації, що склалась;

• ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій;

• можливістю особистих втрат;

• упевненістю, що зміни не принесуть нічого доброго;

— очікуванням негативних наслідків тощо.

Менеджер повинен володіти інформацією не лише про

те, хто з працівників опирається змінам в організації, a й з'ясувати, з яких причин вони займають таку позицію. Знання причин, що породили опір змінам, аргументів, що висловлюються при цьому, є найважливішою передумовою його подолання. Для подолання опору змінам використовують такі заходи:

• відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо);

• залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;

• підтримка працівників (емоційна, матеріальна, професійна тощо), які є активними учасниками процесів, пов'язаних зі змінами.

• переговори щодо впровадження новинок;

• аргументоване пояснення прогнозованих переваг від впровадження змін;

• висунення окремих працівників на більш високі посади;

• доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;

• маневрування з метою отримання згоди на зміни;

• примус через погрози (звільнення з роботи, блокування службового росту, підвищення заробітної плати тощо);

• створення механізму стимулювання працівників за нововведення;

— реорганізація структури управління тощо.

Організаційний розвиток як об'єкт управління. Об'єктивність організаційних змін зумовлює необхідність розв’язання проблеми розвитку організацій в умовах постійної динаміки внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування.

Організаційний розвиток —довгострокова робота з удосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення в організації з допомогою агента змін шляхом ефективного спільного регулювання, використання культурних постулатів, теорії й технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією.

Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її спільне регулювання, агенти змін і дослідження дією. Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівниками, розумінням цінностей тощо. Спільне регулювання культури полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групи (керівники та їх підлеглі) виступають головними об'єктами діяльності в процесі організаційного розвитку. Агент змін (каталізатор) — зовнішній консультант, який є представником служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та інші). Дослідження дією складається з таких етапів:

• діагностики стану організації (здійснюється за результатами інтерв'ю, опитування, спостереження, вивчення документів);

• передавання отриманих даних членам організації;

• прийняття рішень щодо вироблення конкретних планів дій;

• реалізації планів дій;

• оцінювання результатів розроблення та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого.

Для ефективної реалізації складових елементів організаційного розвитку необхідно мати чіткий план, до розроблення якого залучають працівників організації, консультанта. В основному план передбачає такі заходи:

• проведення діагностичних робіт;

• організацію використання результатів досліджень;

• навчання та підвищення кваліфікації працівників;

• зміну структури організації;

• здійснення впливу на створення та діяльність неформальних груп в організації;

• створення формальних груп в організації;

• організацію міжгрупової взаємодії;

• розроблення пропозицій щодо подолання можливих конфліктів;

• залучення ключових фігур організації для діагностики її стану;

• залучення консультантів з питань людської поведінки, мотивації тощо;

• забезпечення підтримки запланованих заходів з боку керівників більш високого рівня;

• реалізацію заходів, покликаних поглибити і розширити розуміння суті організаційного розвитку;

• залучення працівників відділів кадрів, соціології, психології, охорони праці до вироблення та реалізації заходів, спрямованих на оптимізацію трудових відносин;

• оцінювання результатів;

• удосконалення організаційної структури управління;

• підвищення ролі реклами;

— перерозподіл повноважень та відповідальності тощо.

Здійснення організаційних змін з метою забезпечення розвитку організації є, як правило, тривалим, трудомістким та стресозумовлюючим процесом. Як зазначає американський науковець Гаррісон Емерсон (1853— 1931), «навіть якщо реформатор на підприємстві наділений найвищою владою, йому все ж нелегко буває подолати величезний опір хибних ідеалів, утопічних норм та довголітніх практичних навичок своїх підлеглих». Тому для успішної реалізації організаційних змін та розвитку доцільно забезпечити прозорість інформації та використовувати розгалужену систему матеріального і морального стимулювання.

Ефективність менеджменту

Організаційні зміни та організаційний розвиток передбачають підвищення ефективності систем менеджменту.

Ефективність менеджменту — результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання.

При оцінюванні системи менеджменту, яка діє в організації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність.

Економічна ефективність менеджменту. Відображає економічні результати діяльності організації за конкретної системи управління. 3 одного боку, економічну ефективність характеризують показники, що відображають побудову та функціонування систем менеджменту. Це рівень автоматизації робочих місць управлінців, рівень розроблення інструктивного та нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту, рівень технічної озброєності управлінців тощо. Водночас ефективність систем менеджменту характеризується показниками, які відображають результати виробничо-господарської діяльності організації: величина прибутку, собівартість, обсяг виготовленої продукції, обсяг реалізації продукції, рентабельність, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, маневрування, оборотності тощо.

Організаційна ефективність менеджменту. Характеризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни тощо. її оцінюють за показниками, які відображають якість побудови організації та її системи управління: рівень централізації функцій управління, співвідношення чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління, питома вага керівників у загальній чисельності апарату управління, коефіцієнт ланковості структури менеджменту, швидкість прийняття управлінських рішень тощо.

Соціальна ефективність менеджменту. Відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності й причетності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних інституцій тощо. Соціальну ефективність менеджменту можна оцінювати з двох точок зору. 3 одного боку, її оцінюють за показниками, що відображають соціально-культурну сферу функціонування організації: рівень трудової дисципліни, рівень стабільності кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури на підприємстві, рівень умов праці тощо. 3 іншого — за показниками, що відображають вплив на досягнення виробничо-господарських результатів та задоволення потреб ринку: продуктивність праці, зарплатовіддача, рівень задоволення потреб споживачів тощо.

Вплив організаційних змін та організаційного розвитку на систему менеджменту та її ефективність показано на рис. 4.3.

Організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на ефективність менеджменту шляхом удосконалення керуючої та керованої систем управління організацією. При цьому економічна ефективність менеджменту визначається, з одного боку, як результат удосконалення керуючої та керованої систем, з іншого — на засадах трансформації організаційної та економічної ефективності.

Організаційні зміни

Організаційний розвиток

Зміни та розвиток керуючої системи: функцій та методів менеджменту, процедур прийняття управлінських рішень, комунікаційних процесів, апарату управління тощо

Зміни та розвиток керованої системи: підрозділів, служб, управлінь, колективів працівників тощо

Організаційна ефективність менеджменту

Соціальна ефективність менеджменту

Економічна ефективність менеджменту

Рис. 4.3. Вплив організаційних змін і організаційного розвитку на ефективність менеджменту

Спрощено ефективність системи менеджменту визначається рівнем задоволення потреб працівників організації, споживачів та рівнем отриманих результатів. Причому, як зазначає американський науковець Ч. Бернард, рівень задоволення потреб кожного члена організації впливає на величину його внеску в досягнення цілей: якщо потреби не задовольняються, то працівники йдуть із системи як неефективної. За організаційною теорією Ч. Бернарда, лише поєднання організаційних потреб з потребами соціолюдської системи та їх задоволення формуватиме ефективну та дієву систему менеджменту.

Запитання. Завдання

1. Обґрунтуйте об'єктивність та необхідність здійснення змін в організаціях.

2. Проілюструйте на конкретних прикладах напрями організаційних змін.

3. Розкрийте сутність технології управління організаційними змінами. Наведіть приклади.

4. Обґрунтуйте ефективність застосування моделі Грейнера в організації при здійсненні змін.

5. Які причини зумовлюють опір змінам в організації?

6. Розкрийте сутність заходів, спрямованих на подолання опору змінам в організації.

7. Поясніть на конкретних прикладах застосування елементів систем матеріального та морального стимулювання з метою подолання опору організаційним змінам.

8. Охарактеризуйте технологію управління організаційним розвитком.

9. Які складові організаційного розвитку? Обґрунтуйте їх взаємозв'язок.

10. Обґрунтуйте роль, функції, права та повноваження агента змін у процесі розвитку організації.

11. Охарактеризуйте підходи до визначення ефективності менеджменту.

12. У чому полягають особливості визначення економічної ефективності системи менеджменту?

13. Охарактеризуйте показники, які відображають організаційну ефективність системи менеджменту.

14. Розкрийте проблеми, пов'язані із визначенням соціальної ефективності менеджменту.

15. Охарактеризуйте на конкретних прикладах вплив організаційних змін та розвитку на ефективність менеджменту.

Теми рефератів

1. Організаційні зміни як об'єкт управління.

2. Проблеми здійснення змін в організації.

3. Технологія управління організаційними методами.

4. Застосування методів моделювання для прогнозування результатів від здійснення певних змін в організаціях.

5. Способи подолання опору організаційним змінам.

6. Технологія управління організаційним розвитком.

7. Проблеми формування раціональних рішень щодо організаційних змін та розвитку.

8. Проблеми визначення ефективності діючої в організації системи менеджменту.

9. Характеристика системи показників, які відображають економічну, організаційну та соціальну ефективність менеджменту.

10. Характеристика впливу організаційних змін та розвитку на ефективність менеджменту.

4.3. Зарубіжні системи менеджменту

У кожній країні формується власна національна система менеджменту, яку використовують різні організації. Це зумовлено історичними особливостями розвитку нації, культурою, традиціями, суспільно-економічним устроєм держави, менталітетом населення, домінуючими релігіями, територіальним розміщенням тощо. Тому окремі елементи менеджменту, які є надзвичайно ефективні в одній країні, можуть виявитись зовсім непридатними для застосування в інших країнах.

Особливості японської системи менеджменту

Нині в усьому світі посилюється увага до японського менеджменту, який вважають одним із чинників стрімкого економічного розвитку цієї країни. Займаючи 0,2% світової території та налічуючи 2,5% населення Землі, Японія забезпечує 14% світового валового національного продукту, є найпотужнішим світовим виробником легкових автомобілів, домінує у виробництві масових напівпровідникових мікросхем, визнана найбільш конкурентоспроможною країною у світі, посідає провідні позиції щодо забезпечення грамотності, соціальної політики, рівня життя тощо.

Розвиток і специфіка японської системи менеджменту зумовлені впливом національних норм, традицій, до мінуючих релігій (синтоїзм та буддизм), особливостями ментальності населення, впливом американської окупації після Другої світової війни, необхідністю відбудови держави у повоєнний період тощо. Японія першою у світі визнала пріоритетність трудових ресурсів. У країні активно розвивається менеджмент з «людським обличчям», який передбачає активне залучення працівників до діяльності підприємства, прийняття рішень, формування корпоративного духу. У бідній на природні ресурси країні традиційно культивується принцип «Наше багатство — людські ресурси», що забезпечило створення найоптимальніших умов для ефективного їх використання. Це дало підставу такій авторитетній організації, як Світовий економічний форум, визнати Японію лідером за рівнем розвитку менеджменту.

Засновниками японської системи управління організаціями вважаються Масару Ібука (1908—1997), Курата, Коносуке Мацусіта (1894—1989), Акіо Моріта (1921 р.н.), Хонда, Нонака Ікудзіро (1935 р.н.), Юкіті Фукудзава (1835—1905), Ятаро Івасакі (1834—1885), Каору Ісікава (1915—1989) та ін.

Японський менеджмент постійно використовує найефективніші управлінські концепції, методи, механізми, технології, техніку інших країн, пристосовуючи їх до національних особливостей, водночас зберігаючи та зміцнюючи власні цінності, сприяючи формуванню особливого стилю мислення, властивого лише японським менеджерам. На цій основі сформувалась японська теорія та практика управління, яка охоплює пов'язані між собою соціально-економічний та соціально-психологічний аспекти. Тому всі категорії японського менеджменту пронизані етнопсихологічною специфікою.

К еруюча та керована системи організації. У японському менеджменті керуюча та керована системи тісно взаємопов’язані, тому їх поділ є умовним. Відповідно до японської корпоративної філософії керівники та інші працівники є рівноправними членами підприємства, стосунки між якими будуються, як у сім'ї. Керівники інституційного (найвищого) рівня, як правило, не мають окремих приміщень. Місця їх роботи розміщені у виробничих цехах за скляними перегородками. Це дає змогу оперативно розв’язувати проблеми, постійно контролювати ситуацію. Керівникам не передбачено жодних привілеїв: вони, як і робітники, одягнені у форму, а в несприятливі періоди насамперед їм знижують заробітну плату тощо. Кандидатів до управлінського складу добирають з працівників компанії, організовуючи їх навчання без відриву від виробництва. На процес службового росту суттєво впливає рівень освіти працівників. Посади у вищій адміністрації корпорацій можуть посідати особи лише з вищою стаціонарною освітою, які досягнули певного віку (як правило, понад 50 років), у процесі горизонтальної та вертикальної ротації на підприємстві оволоділи 5—6 спеціальностями. При цьому працівники з вищою освітою віком до 30 років можуть претендувати на посади завідувачів підсекціями, у віці 40 років — обіймати посади завідувачів секторів, у 50 років — посади завідувачів відділів, а далі — й посади директорів. Працівники без вищої освіти можуть претендувати на посади лише нижчої чи середньої управлінських ланок. Вікові особливості керівного складу японських підприємств показано на рис. 4.4.

40

35

30

25

20

15

10

5

Рис. 4.4. Розподіл керівників японських підприємств за віковими групами

30-34

29

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

60-64

65

Вік керівників, роки

1984р. 1989 р. 1994 р.

Основними рисами японських керівників є вміння здійснювати координацію та контроль, орієнтація на групу. Вказівки японських менеджерів трактуються як «культура відмови від чітких і категоричних висловлювань». Це забезпечує формування у працівників «самостійної відповідальності», відповідно до якої вони не є «сліпими» виконавцями, а самостійно шукають найоптимальніше розв'язання проблемних питань. Представники керованої та керуючої систем фактично ототожнюються з фірмою, часто йдучи на особисті жертви заради її процвітання: рідко відпочивають у вихідні дні, добровільно виконують понаднормову роботу, не завжди використовують відпустки тощо. Працівник, який переходить в іншу компанію, втрачає попередній стаж, пільги щодо оплати праці та пенсій, не може надалі набути статусу постійного працівника. А лише статус постійного працівника гарантує чисельні пільги, забезпечує почуття стабільності, дає змогу систематично опановувати нові навчальні програми, відкриває можливості для просування за службовою ієрархією. Працівники з таким статусом отримують у 2—4 рази вищу заробітну плату, ніж тимчасово зайняті працівники.

Кожен процес на японських підприємствах розглядається з функціональної точки зору, а конкретні функції менеджменту реалізовуються за допомогою основних.

Особливості технології менеджменту на японських підприємствах

Планування. У Японії особливо великого значення надають якісному плануванню. Планомірність є свідченням осмисленості діяльності організації, тому до планування в компаніях підходять дуже серйозно.

Довгострокове планування діяльності організації спрямоване на розроблення та відображення її стратегії, окреслення окремих змін у напрямах діяльності й формах організації, які підлягатимуть реалізації протягом наступних 5—10 років. Важливим елементом японського менеджменту є орієнтація на масштабні цілі, досягнення яких потребує тривалого часу та відповідної стратегічної системи планування. Японці вважають, що для перемоги у конкурентній боротьбі обов'язково слід володіти стратегією, яка повинна характеризуватись цілеспрямованістю, системністю, гнучкістю, глибиною. Вдала стратегія має враховувати просторові та часові чинники, унікальні можливості компанії, уникати сліпого копіювання стратегій лідерів.

Японські спеціалісти у сфері управління виокремлюють два принципи вдалої стратегії:

1) успіх приносить стратегія, яка дає змогу найкраще використовувати конкурентні переваги компанії, пов'язані з країною базування, галуззю, традиціями тощо;

2) слід уміти не лише ефективно використовувати конкурентні переваги, а й формувати власні ефективні механізми.

Стратегічні прорахунки не можуть бути компенсовані жодними тактичними засобами. Тому стратегічний план повинен охоплювати сукупність базових рішень, реалізація яких забезпечить досягнення відповідності чи успішне пристосування до змін навколишнього середовища, ефективне використання нових шансів на базі акумуляції та розвитку ресурсів управління. У 70-ті роки в Японії на зміну довгостроковому плануванню прийшло стратегічне. Це було зумовлено стрімким розвитком науково-технічного прогресу, підвищенням рівня невизначеності в еволюції багатьох факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. До того ж стратегічне планування є більш гнучким механізмом. Воно передбачає постійну переоцінку і коригування базових концепцій відповідно до змін середовища функціонування.

Орієнтування на віддалені цілі є стійким принципом японського менеджменту. Фірми не задовольняються тимчасовими доходами, вони прагнуть стабільно закріпитись на ринку. За твердженням теоретика японського менеджменту Коносуке Мацусіти, кожна компанія, незалежно від її розміру, повинна мати цілі, які б виправдовували її існування. Як правило, цілі японських компаній полягають у забезпеченні постійного довгострокового зростання, а не в отриманні прибутку за максимально короткий термін без забезпечення перспектив розвитку. Персонал компанії, усвідомлюючи, що він працює не лише за хліб насущний, а й для досягнення чіткої, високої цілі, підпорядковує їй свої сили і вміння, об’єднуючись у колектив однодумців, отримує стимул до більш напруженої праці.

Кількісні аспекти стратегічних змін є об'єктом середньострокового (від 3 до 5 років) планування. Розроблення цих планів здійснюється колективно на місцях, тобто там, де вони будуть виконуватись. Завданням короткострокового (річного) планування е помісячне фіксування фінансових показників, яких слід досягнути протягом року. План не повинен обмежуватись лише визначенням обсягів продажів, виробництва, величини прибутку тощо. Він має чітко окреслювати шляхи досягнення цілей компанії.

До процесу планування в японських організаціях активно залучають усіх працівників підприємства. Плани підлягають корекції, ретельному аналізу причин невідповідності досягнутих і планових показників. Невиконання планів може спричинити звільнення керівника, який відповідає за конкретну ділянку роботи.

Місією японських підприємств є забезпечення потреб споживачів з вигодою для себе. Споживачем продукції конкретного підрозділу є інший підрозділ, а споживачем результатів одного працівника — інший працівник. За такого підходу мета менеджера полягає у забезпеченні такої системи взаєморозрахунків і взаємозв'язків між ними, яка б спонукала їх брати участь в отриманні прибутків підприємства, знижуючи собівартість своїх послуг чи продукції.

На японських підприємствах активно здійснюють планування соціального розвитку, системи заходів щодо подолання надзвичайних ситуацій тощо. Важливим об'єктом планування є також нововведення.

Найхарактерніша особливість японського менеджменту — свідома участь працівника в діяльності організації. Усвідомивши філософію фірми, працівник особисто здатний конкретизувати відповідно до ситуації ціль і вибрати відповідні засоби для її досягнення.

Організування. У більшості японських компаній функціонує гнучка організаційна структура управління. Вона передбачає, що працівник повинен виконувати будь-яку роботу, пов'язану не лише з його безпосередніми обов’язками. При цьому зміст роботи постійно змінюється, а від виконавців очікують пропозиції щодо вдосконалення виробничо-господарських процесів. Формалізованих інструкцій мало, а існуючі не завжди виконуються. Загальноприйнятим є колективний метод виконання роботи, за якого коло обов'язків працівників не фіксується — робота виконується спільно. Регламентоване лише «ядро» функцій працівника, що надає йому свободу у виборі форм і методів їх реалізації. Головне — досягнення загальної кінцевої цілі.

Японські компанії віддають перевагу горизонтальній координації між окремими базовими одиницями, що є передумовою значного інноваційного ефекту й результативності навчання персоналу. Чіткий розподіл адміністративної та операційної діяльності не практикується.

Типова японська фірма організована на трирівневій основі у формі піраміди (рис. 4.5). Японці вважають, що трирівнева структура фірми с наймобільнішою і забезпечує уникнення загрози обюрокрачування.

Керівництво фірми (рада директорів) є вищим рівнем управління. До неї входять голова ради, президент, віце-президенти, виконавчі директори, Директори. На посади директорів компаній рідко запрошують осіб зі сторони. Як правило, посади цього рівня обіймають працівники з постійним статусом, які мають солідний трудовий стаж на підприємстві (20—30 років). Керівників висувають зі складу «канріся» після того, як працівники набувають досвіду оперативного управління і досягають певного віку (понад 50 років). На рівні «канріся» вирішуються всі практичні завдання. Цей рівень є мостом між вищим керівництвом і виконавцями, тобто завдяки йому керівники управляють підлеглими.

Японський менеджмент значну увагу зосереджує на особливостях групової психології, принципах колективізму. На японських підприємствах функціонує велика кількість робочих груп з чисельністю працівників 4—6 і більше. Оптимальною вважається група до 20 осіб, що забезпечує контактність взаємодії її учасників під час виконання трудових операцій.

К ожна група складається зі старших і молодших за статусом осіб. Перші, як правило, старші за віком і стажем роботи, досвідченіші, користуються авторитетом, їм підпорядковуються і їх поважають. Така практика простежується на всіх рівнях структури управління.

І. Кейейся

(вища адміністрація)

ІІ. Канріся

(середня управлінська ланка)

Бутьо – завідуючі відділами

Катьо – завідуючі секторами (секціями)

ІІІ. Какарі

Нижча управлінська ланка

Рис. 4.5. Рівні управління на японських підприємствах

Завдяки цьому формується монолітна статусно-рольова модель поведінки, яка е жорстко детермінованою системою зовнішніх факторів, найважливіші серед яких — соціальні регулятори поведінки, моральні норми, норми «гірі», «он».

Норми «он» у японській фірмі регулюють стосунки за вертикаллю: старших «он» зобов'язує бути з підлеглими люб'язними і уважними, а молодших — стримувати своє незадоволення і частіше виказувати вдячність старшим. Норми «гірі» ґрунтуються на віковічних традиціях, самурайських нормах поведінки, зобов'язують поважати наставників, людей, що навчають життєвої мудрості, шанобливого ставлення, ввічливості тощо.

Донедавна жоден чоловік у японській фірмі не підпорядковувався жінці. У жінки-керівника у підпорядкуванні були лише жінки. Однак під впливом процесів інтернаціоналізації та глобалізації економіки японські норми і традиції зазнали певних змін. Жінки отримали певний доступ до вищих керівних посад не лише в компаніях, а й у державних органах управління.

Соціальний світ за японськими уявленнями традиційно поділений на чіткі структури: «семпай» (старші), «кохай» (молодіпі) і «дорьо» (колеги, особи однакового рангу). Навіть у межах «дорьо» відмінності у віці, стажі роботи, освіті впливають на стосунки між людьми: одних сприймають як «семпай», інших — «кохай». «Сем-пай» часто означає — лідер, а «кохай» — підлеглий. Отже, в системі вертикальних стосунків у Японії переплітаються дві форми — офіційна і міжособистісна. Бізнес пристосував сімейні стосунки до умов підприємств, що надало йому відчутну конкурентну перевагу. Японські працівники часто ототожнюють підприємство, на якому працюють, зі своїм домом, формуючи стосунки в колективі, як у сім'ї.

На японських підприємствах помітною є тенденція до децентралізації. Значного поширення набувають відділи, ради і комітети менеджерів різних рівнів для організації тісної взаємодії між різними службами. Поширюється практика формування програмно-цільових структур управління.

Мотивування. У Японії сформувалася особлива модель мотивації трудової активності працівників, яка відображає національний характер японців. її основою є гармонізація праці та капіталу.

Оскільки у Японії трудові ресурси визнаються пріоритетними, то на всіх підприємствах діє розгалужена система матеріального і нематеріального стимулювання працівників.

Основу матеріального стимулювання становлять такі елементи:

• заробітна плата. їй належить головне місце, оскільки фірми на неї виділяють у середньому 85% всіх коштів, що витрачаються на трудові ресурси;

• премії. Вони доповнюють місячний заробіток та виплачуються двічі на рік (т. зв. — бонуси) понад тарифний заробіток за встановлений робочий час і понаднормові доплати; тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї;

• залежність заробітної плати від терміну служби та віку. Всім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка щорічно доповнюється надбавками за досвід; при її щорічному підвищенні враховують майстерність, посаду, освіту; однак ці чинники не основні, оскільки визначальними є вік і термін роботи на підприємстві;

• оптимальна диференціація заробітної плати. Наприклад, заробітна плата управлінського персоналу японських компаній перевищує плату нових працівників лише у 7—8 разів, а в американських компаніях — у 10—70 разів;

• використання розгалуженої системи пільг для постійних працівників: надбавок на утримання сім'ї, оплати проїзду до місця роботи, медичного страхування, соціального страхування, виплат на соціальні потреби, надання путівок на відпочинок, оплати стоянок автомашин, забезпечення харчуванням працівників, видачі премій та цінних подарунків тощо;

• виплата допомог при звільненні у розмірі 70—80 місячних заробітних плат;

• використання натуральних оплат (безкоштовне забезпечення товарами) тощо.

Розгалуженою є система нематеріального (морального) стимулювання працівників, яка передбачає:

• просування за службовою ієрархією залежно від терміну роботи, освіти і віку, що стимулює працівника постійно підвищувати свою кваліфікацію, згладжує організаційні конфлікти, забезпечує стабільність, ієрархію тощо;

• принцип пожиттєвого найму, який гарантує стабільне становище працівника у фірмі, відсутність страху втратити роботу і є запорукою розвитку особистості;

• організування розважальних заходів, групових виїздів на природу, різноманітних вечорів, сприяння в організації сімейних свят - весіль, ювілеїв тощо;

• культивування корпоративного духу шляхом залучення працівника до справ фірми, її завдань, місії; для цього кожна фірма має свою форму, девіз, гімн, різноманітні ритуали, влаштовує зібрання, конференції;

• надання працівникам роботи відповідно до їх потенціалу, створення можливостей для самореалізації, вияву здібностей і вподобань тощо.

Кожне підприємство передбачає певні видатки з метою створення у працівників конструктивного настрою, оскільки існує впевненість, що витрачені на працівників кошти і увага до них компенсуються трудовою активністю. Водночас активне стимулювання працівників є ефективною рекламою, що приваблює молоді, талановиті кадри.

Контролювання та регулювання. Головна особливість японської системи контролювання полягає в неформальній організації контролю вищих ланок над нижчими, одного працівника над іншим, у визначальній ролі самоконтролю кожного працівника. Оцінка управління здійснюється за досягнутим рівнем гармонії в колективі та колективними результатами. Критеріями оцінки кожного працівника є ставлення до праці, акуратність, взаємодія з колегами, націленість на досягнення поставлених завдань. На японських підприємствах культивується принцип «ва» — гармонії у всьому. Відхилення від цих критеріїв є підставою для регулювання.

Розміри винагород і службове просування залежать від так званих трудових таблиць, які щокварталу заповнюють керівники певних підрозділів на кожного зі своїх підлеглих. У таблиці, яка відображає межі виробничого досвіду, зазначається, на якій ділянці роботи працював підлеглий. За трибальною шкалою оцінюють можливість заміни відсутнього працівника, його вміння самостійно працювати. За цією ж шкалою вимірюється рівень досвіду працівника, вміння діяти у нестандартній ситуації і змінювати за необхідності порядок робіт. Ці таблиці вивішують для загальної оцінки результативності працівників та регулювання їхньої роботи.

Основна мета контролю в японських компаніях полягає в залученні до розв'язання проблем усіх працівників, які мають певно відношення до них, цілеспрямований пошук ідей для вдосконалень. Стрижнем філософії японського менеджменту є принцип: «He шукати винних, а виявляти причини помилок і виправляти їх».

Важливою формою управлінського контролю, що використовується на всіх рівнях, є система бухгалтерського обліку, яка передбачає щомісячний скрупульозний аналіз бухгалтерської звітності для перевірки відповідності доходів, обсягів виробництва, валової виручки плановим завданням. У процесі планування встановлюються контрольні цифри, на підставі яких оцінюють та регулюють результати роботи відділів і їх керівників.

Базуючись на стратегії виробництва і надання послуг за системою «якість насамперед», японські працівники важливого значення надають контролюванню та регулюванню якості. На нижчих ланках ці процеси забезпечуються згідно з принципом автономізації, з використанням експрес-табло, завдяки діяльності гуртків якості. Гурток якості покликаний добровільно здійснювати контроль за якістю праці та продукції на своєму підприємстві. До його складу входять працівники, що виконують різноманітні види робіт, та управлінці. Очолює його, як правило, робітник. Контроль якості в межах компанії вимагає від працівників точного виконання функцій у кожному виробничому циклі.

Конкретні функції менеджменту. Конкретні функції у японському менеджменті акцентують увагу на управлінні процесами (виробничими, допоміжними, постачальними, збутовими). Управління об'єктами та елементами виробничо-господарської діяльності найчастіше розглядається як допоміжний важіль управління. Японські керівники кожну дію розглядають через призму процесу управління, діяльності, виконання завдань.

Японські методи менеджменту

Основним завданням функцій менеджменту як видів управлінської діяльності є формування методів менеджменту. Японські методи менеджменту (табл. 4.1) за характером впливу суттєво відрізняються від європейських та американських. Основна відмінність полягає у їх спрямуванні: метою керівників японських підприємств є підвищення ефективності роботи підприємства за рахунок зростання продуктивності праці працівників, а метою керівників європейських та американських підприємств — отримання максимального прибутку.

Таблиця 4.1