1.6. Возможности совершенствования управления проектами

Возможности совершенствования управления проектами можно изыскать в сфере человеческих ресурсов, систем и процедур. Пред­ставлен общий подход к определению конкретных возможностей и принятию необходимых мер по их использованию.

Поиск возможностей совершенствования

Необходимость совершенствования управления проектами можно установить, если реалистично ответить на следующие фундаментальные вопросы в отно­шении конкретной организации:

- существуют ли в организации проекты?

- завершены ли эти проекты - или будут ли завершены - в соответствии с первоначальным календарным планом, бюджетом, ценами и т.д., зафиксированными в контрактах или иных утвержденных документах?

- достигнуты ли изначально запланированные размеры прибыли в коммер­ческих проектах? Выплачивались ли штрафы?

- стоит ли ожидать, что существующую структуру управления, системы пла­нирования и контроля можно будет эффективно использовать для управ­ления большими по размеру проектами, или большим количеством проек­тов, или другими проектами, необходимыми для осуществления стратегий развития либо иных перспективных целей организации?

Если на все вышеперечисленные вопросы даны положительные ответы, это свидетельствует об исключительно хороших возможностях организации в области управления проектами. В противном случае систему управления проектами необ­ходимо совершенствовать, что, возможно, потребует внесения изменений:

- в знания и навыки людей;

- в распределение обязанностей и ответственности;

- в политику, процессы, процедуры, системы и методы.

Рекомендуемый подход повышения эффективности методов управления проектами

Материал курса предназначен для того, чтобы помочь менеджерам обна­ружить и скорректировать неэффективные методы управления в компании. Ре­комендуемый подход подразумевает следующие этапы:

- определение признаков неэффективного управления проектами;

- изучение материала для выявления вероятных причин не­эффективного управления;

- выработка программы совершенствования с целью эффективного устра­нения этих причин;

- выполнение программы совершенствования и оценка результатов.

Для планирования и выполнения таких «проектов по совершенствованию управления проектами» рекомендуется использовать стандартные методы управления.

Признаки и вероятные причины плохого исполнения проекта

Ниже приведены некоторые признаки плохого выполнения проекта:

- задержки завершения;

- штрафы;

- перерасходы;

- высокая текучесть кадров;

- дублирование действий и неэффективное использование специалистов;

- чрезмерно активное привлечение высшего руководства к процессу выполнения проекта.

Вероятные причины плохого исполнения проекта заключаются в следующем:

- процессы, лежащие в основе проекта (например, разработка продукта и запуск его в производство) не продуманы или не документированы как одно целое;

- одновременно реализуется слишком большое число проектов, несоразмерное имеющимся ресурсам. Таким образом, организация берет на себя боль­ше обязательств, чем может выполнить;

- не удается уложиться в первоначально установленные сроки или бюджет;

- никто не несет персональной ответственности за выполнение проекта в целом;

- отсутствует полное понимание функций менеджера проекта;

- менеджер проекта подотчетен не тому лицу в организации, которому над­лежит;

- на должность менеджера проекта назначен некомпетентный человек;

- между менеджером проекта и функциональными менеджерами имеются серьезные разногласия;

- не существует системы комплексного планирования и контроля;

- планы и календарные графики нереалистичны;

- отсутствует возможность расчета стоимости проекта;

- приоритеты проекта часто меняются и противоречат друг другу;

- контроль над изменениями, затребованными заказчиком, несовершенен;

- контроль изменений в проектировании недостаточен, отсутствует управление конфигурацией проекта;

- штат проектного офиса неправильно организован и укомплектован.

Возможные пути совершенствования

Чтобы достичь значительных улучшений в такой сложной области, как управ­ление проектами, необходимо, как правило, внести изменения во все сферы: персонал, организацию, процессы, системы и процедуры, причем сделать это нужно хорошо скоординированным образом.

Некоторые типичные методы совершенствования в каждой из сфер деятель­ности перечислены ниже (для разрешения специфических ситуаций могут быть продуманы дополнительные мероприятия):

1. Обучение и подготовка управленческого персонала:

а) разработать программы обучения и подготовки персонала в целях:

- улучшения понимания и использования концепций и методик управ­ления проектами на всех уровнях;

- развития навыков, необходимых для менеджеров проектов и специалистов по сопровождению проектов;

- осознания новых политик, систем и методов управления проектом;

- улучшения понимания и практики работы в команде;

б) разработать политику и процедуры, касающиеся:

- критериев отбора менеджеров проектов в зависимости от типа и раз­мера проекта;

- профессионального и карьерного роста лиц, работающих в сфере управления проектами;

- оценки эффективности работы менеджеров проекта и других участ­ников проектов.

2. Распределение обязанностей и ответственности:

а) сформировать централизованный офис планирования и управления проектной деятельностью для обеспечения общего управления и разрешения множества мелких проблем, существующих в каждом проекте;

б) выработать и утвердить четкие описания ролей спонсора проекта и ме­неджера проекта;

в) разработать матрицу ответственности для формирования ясных и чет­ких взаимоотношений всех менеджеров, вовлеченных в проект;

г) разработать должностные инструкции, применимые в проектах разных объемов и типов, для следующих должностей:

- менеджера проекта;

- планировщика и контролера проекта;

- администратора проекта по контрактам;

- инженера проекта;

- координатора проекта по вопросам производства;

- менеджера проекта по испытаниям;

- иных аналогичных должностей, определяемых требованиями органи­зации;

д) создать проектно-функциональную матрицу организации ответственнос­ти и предпринять необходимые действия по обеспечению ее функционирования.

3. Системы, методы и процедуры:

а) разработать процедуры для обеспечения координации планов и действий между маркетинговыми, инжиниринговыми, производственными и испытательными операциями: а) до начала работы по проекту, на вре­мя подачи предложения по проекту или принятия изменений в контрак­те; б) в ходе исполнения проекта.

б) ввести новые или переработать существующие процедуры:

- для обеспечения гарантии того, что по новым проектам взяты реаль­ные обязательства;

- для оценки и назначения цен и календарных сроков проекта при под­готовке предложения заказчику;

- для авторизации работ по проекту организаций - подрядчиков и контроля за расходованием средств проекта;

- для получения отчетов по исчислению себестоимости проектов в целях контроля;

- для мониторинга и контроля использования человеческих ресурсов;

- для использования при планировании проекта иерархического под­хода и методов сетевого планирования;

- для прогнозирования требований к человеческим и другим ресурсам;

- для ведения проектной документации на должном уровне;

- для проведения оценки и анализа состояния проекта на системати­ческой дисциплинарной основе;

в) внедрить специальные интегрированные информационные системы, предназначенные для ведения нескольких проектов одновременно;

г) выделить помещение для проведения совещаний по контролю состоя­ния проекта и выработать соответствующие процедуры сопровождения проекта.

В каждой конкретной ситуации ответственный менеджер должен выбрать подходящие мероприятия по совершенствованию управления проектами, уста­новить их взаимозависимость и относительные приоритеты и разработать ко­нечную программу улучшений с отражением в ней требуемых ресурсов.

Метод «пилотного» проекта

Природа проектно - ориентированных ситуаций дает уникальную возможность раз­работать и протестировать набор определенных изменений в рамках тщательно отобранного «пилотного», или прототипного проекта до начала полномасштаб­ной программы по осуществлению изменений. «Пилотный» проект может служить не только средством проверки новых приемов и методов, но также наглядным при­мером, средством обучения и подготовки управленческого персонала.

Использование такого подхода требует тщательного выбора проекта, кото­рый должен удовлетворять следующим критериям:

- жизненный цикл проекта не должен быть слишком продолжительным;

- проект должен быть репрезентативным, то есть его основные характерис­тики должны с высокой степенью достоверности соответствовать харак­теристикам других проектов;

- он не должен быть отягощен заведомо неразрешимыми проблемами (на­пример, предполагать невыполнимые сроки), поскольку совершенствова­ние системы управления и навыков персонала не решит таких проблем.

Всегда существует опасность того, что все заинтересованные лица будут уде­лять повышенное внимание «пилотному» проекту и, следовательно, он будет настолько успешным, что окажется невозможно определить полезность изме­нений, тестируемых в нем. При этом не исключено, что значительно пострада­ет исполнение других проектов, так как все ресурсы и внимание были уделены «пилотному».

Однако ряд усовершенствований не стоит внедрять в виде отдельного проек­та, поскольку для достижения максимальной эффективности усовершенствова­ния такого рода должны затрагивать все ведущиеся проекты. Примером подобно­го подхода служит внедрение системы компьютерного планирования и управления многими проектами.

Инвентаризация: реестр проектов

Первый важный шаг, рекомендованный при любых действиях по совершенство­ванию управления проектами, - проведение инвентаризации программ и про­ектов вне зависимости от того, находятся ли они в фазе исполнения, планиро­вания или формирования концепции. Результатом такой инвентаризации может стать создание реестра проектов, где для каждой программы или каждого проек­та должно быть указано следующее:

- серийный номер или иной идентификационный код проекта / программы;

- полное имя менеджера проекта / программы и доля времени, которое он уделяет проекту / программе;

- заказчик (клиент, спонсор);

- стоимость проекта в долларах или иной валюте (сумма по контрактам, ин­вестиционные затраты или другая денежная мера);

- ключевые трудозатраты (человеко-месяцы, человеко-годы);

- возможная подверженность убыткам в долларах или иной валюте (штра­фы, потеря рынка, результат конкуренции и т.д.);

- ключевые даты начала и завершения (заключения и завершения исполне­ния контракта или эквивалентные им);

- взаимосвязанные проекты (строительство основных средств производства, исследовательские и конструкторские работы, другие контракты);

- дата представления на рассмотрение высшему руководству и получения разрешения на выполнение;

- другая относящаяся к проекту информация.

Такой реестр проектов, содержащий все разрешенные к выполнению проек­ты, равно как и уже исполняемые или планируемые, для которых формальная авторизация по каким-либо причинам не была осуществлена или даже преду­смотрена, даст четкий ответ на вопрос, не перегружена ли организация чрез­мерным количеством проектов при имеющихся ресурсах. Если начато испол­нение слишком большого числа проектов без тщательного планирования ресурсов, все эти проекты, скорее всего, будут выполнены с задержкой. Без применения методов формального управления проектами и процедур планирова­ния перегрузка может произойти без ведома высшего руководства. Возможно, для обнаружения всех проектов организации придется внимательно изучить до­кументацию всех функциональных подразделений.

Основные обязанности высшего руководства могут быть сформулированы следующим образом:

- установить критерии, определяющие категории и размеры проектов;

- потребовать составления и ведения реестра проектов;

- выявить и при необходимости пересматривать приоритеты программ и проектов.