4. Мониторинг фин. Состояния п/п как инструмент диагностики кризиса

Методические подходы к диагностике финансового состояния и профилактике кризиса на предприятии. Основные производственно – экономические и финансовые показатели мониторинга с целью ранней диагностики неблагоприятных финансовых изменений, его последовательность и этапы. Оценка качества управления финансовыми потоками. Использование рейтинговых оценок при сопоставлении финансового положения различных фирм.

Российские и зарубежные подходы к анализу финансовой отчетности

Признаком успешного управления п/п-ем служит достижение им поставленных эк. целей:

- избежание банкротства и крупных фин. неудач;

- лидерство в борьбе с конкурентами;

- рост объемов производства и реализации;

- максимизация прибыли;

- занятие определенной ниши и доли на рынке товаров;

- максимизация рыночной стоимости компании и др.

Мониторинг степени достижения поставленных целей в зависимости от их вида осуществляется в рамках системы оценки положения компании на рынках капитала, товаров, а также управленческого контроля и в целом ФМ.

Для оценки уровня достижения эк. целей и конкретизации финансового состояния п/п-я следует ориентироваться не только и не столько на прибыль, сколько на совокупность показателей, комплексно характеризующих имущественный и финансовый потенциал п/п-я. Сделать это можно по данным бухг. (фин.) отчетности.

Отечественные и зарубежные специалисты предлагают разные методы анализа финансовой отчетности, которые отличаются друг от друга в зависимости от целей и задач анализа информационный базы, технического обеспечения опыта и квалификации персонала и т.п.

В зарубежных направлениях анализа бухг. отчетности выделяют 5 самостоятельных подходов (научных школ):

1. Школа эмпирических прагматиков.

2. Школа статистического финансового анализа.

3. Школа мультивариантных аналитиков

4. Школа аналитиков, занятых диагностикой банкротства компании.

5. Школа участников фондового рынка.

Представители 4-ой школы сделали основной упор на анализе финансовой устойчивости компании, предпочитая перспективный анализ ретроспективному. По их мнению, ценность бухг. отчетности заключается в ее способности обеспечить предсказуемость возможного банкротства. Первые попытки анализа деятельности фирм-банкротов были предприняты еще в 30-е годы прошлого века. В наиболее законченном виде методика предсказания банкротства представлена в работах Э. Альтмана, У. Бивера.

К настоящему времени в России сложилось два основных подхода к пониманию финансового анализа.

Согласно первому, финансовый анализ понимается в широком аспекте и охватывает все разделы аналитической работы, входящих в систему ФМ, т.е. связанные с управлением финансами предприятия в контексте окружающей среды, включая рынок капитала (Ковалев В.В).

2-ой подход ограничивает сферу финансового анализа анализом бухг. (фин.) отчетности (Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Нигашев Е.В., Ефимов О.В.).

Прогнозирование банкротства в отечественной практике проводится на основе оценки удовлетворительности структуры баланса. При этом рассчитываются 3 коэффициента:

1. Коэффициент текущей ликвидности

2. К обеспеченности собственными средствами

3. К утраты (восстановления) платежеспособности

Анализ угрозы банкротства по зарубежным методикам оценки

Одной из первых попыток использовать коэффициенты для прогнозирования банкротства были предприняты в работах Бивера. В систему показателей Бивера входили:

1.

I. Благополучные компании – 0,4-0,5

II. За 5 лет до банкротства – 0,17

III. За 1 год до банкротства – 0,15

2.

I. ≥ 3,2

II. ≤ 2

III. ≤ 1

3.

I. 6-8

II. 4

III. -22

4.

I. ≤ 3,7

II. ≤ 50

III. ≥ 80

Каждому коэфф-ту соотв-ет опред балл, согласно кот п/п распред-ся в 3 рейтинговых класса.

Наибольшую известность получила работа Э. Альтмана.

За последние 40 лет были разработаны много модификаций моделей Альтмана. В 83-м году Альтман разработал формулу для компаний, акции которых не котируются на бирже.

В 1972 году Дж.Блисс создал 4-хфакторную модель оценки финансового состояния п/п-ий с целью диагностики банкротства для Великобритании.

В 1977 г. британские ученые Р. Гафлер, Г. Пишоу опробировали подходы Альтмана и построили 4-хфакторную прогнозную модель.

Французские ученые Ж. Конан и М. Голдер на базе метода множественного дискриминационного анализа разработали модель оценки платежеспособности.

Методические подходы к диагностике финансового состояния и профилактике кризиса на предприятии

Важнейшим элементом профилактики кризиса и ФО является привлечение средств и возможное получение кредита, т.к. новый проект обычно невозможен за счет только собственных средств.

В соответствии с задачами анализа, проблемами, к-е он решает, можно выделить следующие виды анализа финансово-хозяйственной деятельности:

- внутренний;

- внешний.

При разработке аналитических моделей ранней диагностики и профилактики ухудшения финансового состояния п/п-я нужно учитывать следующее:

1. Оценка качества отчетности.

2. Нельзя отказываться от анализа даже некачественной финансовой отчетности.

3. Наиболее информативной для ранней диагностики является ф. №5 «Приложение к ББ», содержащая расшифровку заемных средств, дебиторской и кредиторской задолженности и финансовых вложений.

Оценивая производственно-экономические и финансовые показатели с целью ранней диагностики, анализ проводится в несколько этапов:

1. Имущественное положение фирмы:

- общая сумма средств, находящаяся в распоряжении п/п-я;

- величина ВнА и их доля в сумме активов;

- к-т износа осн. средств.

2. Оценка производственных показателей:

- динамика производства и реализации в натурально-вещественных показателях (объем реал-ии);

- использование производственных мощностей (фондоотдача, фондоемкость).

3. Оценка финансового состояния организации.

Особенности этой схемы анализа:

- анализ имущественного положения и производственных показателей не относится к оценке финансового состояния, а является лишь основой для ее проведения;

- производственных показателей нет в финансовой отчетности, но эту информацию фирмы предоставляют более охотно.

При осуществлении мониторинга финансового состояния большое значение может иметь трендовый анализ, позволяющий выявить тенденции изменения за несколько периодов.

Ранней диагностики может способствовать проведение факторного анализа, позволяющего выявить, за счет чего произошло то или иное изменение.

Наиболее распространенным и доступным методом является использование финансовых коэффициентов в анализе. Изучается изменение этих к-тов и возможные сравнения с нормами.

При анализе также могут использоваться методы математического моделирования и прогнозирования.

Анализ финансового состояния неплатежеспособного предприятия

Анализ финансового состояния неплатежеспособного п/п-я выявляет причины ухудшения его финансового состояния.

Выделяют следующие этапы:

1. Анализ динамики валюты баланса.

2. Анализ структуры пассивов п/п-я:

- анализ источников собственных средств;

- исследование структуры краткосрочной кредиторской задолженности.

3. Анализ активов компании:

- анализ осн. средств и прочих ВнА;

- анализ структуры об. средств.

4. Исследование результатов деятельности и направления использования прибыли по данным ф. №2 «Отчет о прибылях и убытках»

Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления

Реализация политики антикризисного управления предполагает оценку финансового состояния на основе совокупности показателей и критерий.

В связи с этим в анализе существует группа показателей, по к-м можно судить о возможной угрозе банкротства. К ним относятся:

- показатели платежеспособности;

- показатели фин. устойчивости;

- показатели деловой активности;

- показатели рентабельности.

Для оценки жизнеспособности п/п-я в перспективе и способности уйти от банкротства за счет внутренних резервов проводятся оценка производственных факторов и анализ с использованием факторных моделей (в т.ч. модель Дюпона). В эту систему включают также оценку влияния внешней среды.

Показателями платежеспособности оценивают перспективу удовлетворения требований кредиторов и исполнения налоговых обязательств.

Предстоящую угрозу банкротства оценивают, изучая показатели фин. устойчивости:

- абсолютная устойчивость: Запасы < СОС + Краткоср. кредиты;

- нормальная устойчивость: Запасы = СОС + Краткоср. кредиты;

- неустойчивое состояние: Запасы = СОС + Кр. Кр. + источники, ослабляющие фин. напряженность;

- кризисное фин. состояние: Запасы > СОС + Кр. Кр. + источники, ослабляющие фин. напряженность.

Расчет показателей рентабельности и деловой активности (в частности коэффициенты оборачиваемости активов и капитала) позволяет оценить в какой степени и с какой скоростью п/п-е способно получить прибыль, т.е. сформировать чистый ден. поток в определенные сроки.

Чистый ден. поток прогнозируют оценив производственные показатели и некоторые факторы внешней среды, влияющие на объем продаж, цен. политику и т.п.

В зависимости от масштаба кризиса разрабатываются пути возможного выходы из него.

При легком кризисе проводят меры по нормализации текущей деятельности, а при глубоком – включают механизмы полного использования внутренних резервов фин. стабилизации; при катастрофическом положении прибегают к санации, реорганизации или ликвидации п/п-я.

Т.о. осн. целью политики антикризисного управления является разработка и реализация мер, направленных на быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня фин. устойчивости п/п-я, обеспечивающие его выход из криз. фин. состояния.

5. Планирование, моделирование деятельности п\п-я в кризисной ситуации

Содержание и технологии планирования деятельности предприятия в кризисной ситуации. Практические процедуры планирования. Использование гибких бюджетов для анализа отклонений и контроля затрат. Упр-ие затратами как мера предупреждения банкротства и выхода из кризиса.

Содержание и технологии планирования деят-ти п/п-я в кризисной и предкризисной ситуации

Содержание и методы планирования зависят от целей, стоящих перед п/п в конкретных ситуациях. Если п/п находится в кризисе, т.е. его деятельность приносит убытки и неплатежеспособность, планирование п/с реализацию быстрореализуемых краткосрочных «пожарных» мер по финансовому оздоровлению.

Если деятельность п/п выглядит благополучной, но финансовые индикаторы имеют тенденцию к ухудшению, планируемые показатели не выполняются, то планирование приобретает черты моделирования стратегии п/п по предотвращению кризиса и недопущению его развития.

Несмотря на различие в целях планирования можно выделить общие задачи:

- формирование количественных ориентиров, в соответствии с которыми п/п будет действовать;

- определение временной структуры и объема финансовой потребностей фирмы;

- определение жизнеспособности п/п в условиях конкуренции;

- раскрытие информации для получения финансовой поддержки;

- координация различных видов деятельности внутри фирмы;

- контроль текущей деятельности, выявление причин отклонения;

- оценка деятельности центров ответственности.

Особенности планирования в рыночных условиях – это его прогнозный индикаторный нежесткий характер; изменения условий меняют план, поэтому планирование носит часто многовариантный характер. Данная особенность современного планирования ярко проявляется при попытке предотвратить кризис и улучшить финансовые показатели.

Различают финансовое планирование и финансовое прогнозирование.

По временному признаку:

Короткий период – план (1 год)

Длительный период – прогноз

По методам проведения:

На короткий период: сметы, бюджеты: сметное планирование, бюджетное планирование, балансовое планирование.

На длительный период: трендовые, вероятностные.

В некоторых случаях при планировании финансового оздоровления применяется термин «программа», которая предполагает, что помимо количественных ориентиров еще рассматривается набор действий, мероприятий (организационных, кадровых, маркетинговых).

Самым детализированным уровнем планирования, инструментом оперативного управления является бюджетирование. Использование этого термина подчеркивает высокую степень детализированности, проработки плана, его привязку к коротким, временным интервалам и практическую направленность.

Термину «бюджетирование» наиболее близок термин «сметное планирование», однако в последнее время его применение ограниченно.

Бюджетное планирование предполагает выработку основного бюджета в результате чего появляется план получения прибыли и нескольких финансовых бюджетов: бюджет денежных поступлений и выплат, бюджет источников поступления и использования денежных средств, плановый баланс активов и пассивов.

Бюджетное планирование чаще используется для устойчивых п/п, а для п/п, оказывающиеся в кризисе используют понятие «бизнес-планирование».

Особенности бизнес-планирования:

- маркетинговый анализ, стратегическая оценка рыночного состояния и возможности фирмы по внедрению на рынок;

- бизнес-план может быть более долгосрочным, а может в условиях кризиса иметь краткосрочный характер, что обусловлено необходимостью быстрой ликвидации убытков и других неудачных явлений;

- при составлении бизнес-плана традиционное бюджетирование может дополняться учетом временной стоимости денег (дисконтирование).

Практические процедуры планирования

Бюджет реализации – показывает возможный доход от основной деятельности п/п. он строится на основе прогноза сбыта продукции в натуральных единицах, а также производства (производственных возможностей п/п).

Исходным моментом является маркетинговый анализ, результатом которого является прогноз сбыта в натурально-вещественном измерении.

Производственный план, как правило, разрабатывается после него, т.к. именно прогноз объема продаж определяет объем производства. Но если производственные мощности не позволяют удовлетворить возможный спрос на продукцию, бюджет ее сбыта корректируется после рассмотрения производственных возможностей.

Планирование бюджета реализации – это первый этап составления плановой формы №2.

Следующий этап – планирование себестоимости.

Следующий этап – планирование бюджета основных материалов.

Также формируется бюджет трудовых затрат. В нем учитываются сколько человеко-часов прямого труда приходится на изготовление одного изделия и какова стоимость 1 часа прямого труда.

Помимо прямых затрат в производственную себестоимость включают общие производственные расходы и следующий шаг – разработка бюджета ОПР. Расходы ОПР будут классифицироваться на постоянные и переменные расходы.

Такая недетализированная классификация позволяет сэкономить значительную часть средств; чем больше будет уровень детализации, тем больше найдется резервов экономии.

Для выявления реальных затрат на конкретное явление или процесс в планировании часто используется прием распределения ОПР.

Эти расходы распределяются на 1 изделие, либо на 1час трудозатрат, либо на 1 машино/час. Уточнение этих расходов возможно путем расчета коэффициентов распределения ОПР отдельно для переменных и постоянных затрат, что позволяет более детально отслеживать отклонение от плана, вносить своевременные корректировки.

Бюджет основных материалов, трудовых затрат и ОПР необходимы для расчета сбс производственной и реализованной продукции. Для корректного расчета сбс следует составлять бюджет запасов ГП. Остатки ГП, как правило, учитываются по производственной сбс. Бюджет на основные материалы, бюджет трудовых затрат, бюджет ОПР и бюджет запасов ГП дают основную информацию для построения бюджета производственной сбс реализованной продукции.

Сбс РП = затраты на ГП – стоимость остатков ГП на конец периода

Расходы п/п по текущей деятельности включают еще коммерческие и управленческие расходы и также как и при планировании ОПР выделение переменной части этих расходов позволяет улучшить финансовые показатели.

К переменным затратам коммерческих расходов относят комиссионные вознаграждения. Транспортные расходы, выгрузка, разгрузка, реклама относят к переменным или постоянным в зависимости от ситуации.

Бюджет управленческих расходов в России, как правило, не содержит элементов переменных затрат. Все расходы рассчитываются исходя из сложившейся практики. Те расходы, которые возникают периодически обычно условно распределяют по месяцам. В развитых странах в бюджете управленческих расходов могут выделяться переменные расходы.

Все рассматриваемые выше бюджеты готовят информацию для построения основного бюджета – бюджета прибылей (убытков). Бюджет прибыли определяется как разница между выручкой от реализации и всякого вида затрат.

Плановый бюджет прибыли целесообразно максимально приблизить к показателям ф. №2.

Улучшению качества планирования и поиску резервов может способствовать планирование по центрам ответственности. Оно предполагает делегирование некоторых полномочий и ответственности на нижестоящие уровни с последующим сводом бюджетов по центрам ответственности в бюджет прибыли.

В оперативном управлении важно обеспечить своевременное поступление денежных средств. Важнейшим этапом является составление бюджета движения средств. Главная задача этого бюджета – проверить синхронность поступления и расходования денежных средств.

При расчете этого бюджета определяющим фактором является время фактических поступлений, платежей п/п-я, а не время исполнений хоз операций.

Бюджет движения денежных средств строится на основе следующих прогнозных оценок:

- объем продаж по предоплате;

- объем продаж и поступлений средств день в день;

- объем продаж в кредит;

- уровень инкассации дебиторской задолженности;

- кредитные политики поставщиков;

- схемы выплаты з/пл сотрудникам;

- объем продаж активов, в т.ч. ц.б.;

- платежи в сет увеличения СК;

- доходы от инвестиций;

- объем привлечения банковских ссуд;

- объем материальных, трудовых затрат, коммерческих и административных расходов;

- объем выплат дивидендов;

- объем налоговых платежей;

- объем инвестиций и др.

Бюджет движения денежных средств составляется отдельно по видам деятельности.

Если фирма является прибыльной, то в конечном счете приток должен превысить отток денежных средств. Но даже прибыльное предприятие может испытывать недостаток денежных средств, если темпы ее роста слишком высоки.

Причина несовпадения финансовых результатов при использовании показателя «прибыль» и чистые денежные потоки также может быть чересчур мягкая кредитная политика. Она может привести к большой дебиторской задолженности, которая повлечет за собой безнадежные долги и сокращения прибыли.

Нехватка денежных средств в зарубежных учебниках называется «ущельем смерти».

Для уточнения бюджета денежных поступлений и выплат и возможно бюджета прибыли следует п/п-ю схематично представить картину из чего складываются средства п/п-я и каким образом они будут использоваться.

Это позволит и менеджерам и инвесторам лучше понять фин. политику, оценить эф-ть фирмы, а также выявить потребность в ден. ср-вах и выявить источники финансирования.

Управление затратами, как мера предупреждения банкротства и выхода из кризиса

Наиболее сложный вопрос – распределение общепроизводственных расходов (ОПР). Самая распространенная база для распределения ОПР – время работы производственных рабочих (человеко-часы). Это объясняется доступностью информации. Другие возможные базы распределения это з/пл производственных рабочих или машино-часы.

При распределении ОПР на опред-ый цех можно воспользоваться, во-первых, методом единой группы затрат, а во-вторых, методом составной группы затрат.

Пример.

Постоянные затраты вычислительного центра = 150000 руб. При этом этот цех может выполнить (плановая мощность) 1200ч.

План. услуги: 1 цеху – 800ч.

2 цеху – 400ч.

Оплата услуг 1ч. 100 руб.

Фактически 1 цеху оказано услуг 900ч., а 2 цеху – 300ч.

В качестве базы распределения затрат принят план. V услуг, что дает некий норматив.

Сравнительный анализ методов распределения ОПР на конкретное подразделение.

Метод единой группы затрат	Метод составной группы затрат
1.Всего з-т 150000+(1200ч.*100р.)=270000р. 2.З-ты на 1 час 270000р./1200ч.=225р. 3.З-ты всего, в т.ч. 1 цех: 225*900=202500р. 2 цех: 225*300=67500р.	1.Пост. з-ты 1 цеха 800ч./(800+400)*150000=100000р. 2.Пост. з-ты 2 цеха 400/1200*150000=50000р. 3.З-ты всего, в т.ч. 1 цех: 100000+900*100=190000р. 2 цех: 50000+300*100=80000

2 метод дает более точную картину и позволяет более четко осуществить контроль затрат.

В то же время 1 метод менее трудоемок и если экономия ожидается незначительной, то его применение нецелесообразно.

Для снижения управленческих расходов и адекватного отражения затрат подразделений в некоторых случаях следует усилить внимание к распределению расходов на общецеховые и общехозяйственные.

Для этого некоторые службы из общехозяйственных можно выделить как вспомогательные, критерий - наличие зависимости м/у затратами подразделений и оказываемыми услугами.

Базами распределения для некоторых статей общехоз-х расходов могут быть:

Группы з-т	База распределения
З/пл управленческого персонала Содержание юр.отдела Содержание отдела маркетинга Содержание отдела кадров Содержание вычислительного центра	V продаж распр-ий Время оказания услуг V продаж Кол-во работающих V услуг

Такое распределение затрат позволяет привязать административные подразделения к конкретным результатам деятельности фирмы и ее подразделениям, а также осуществить контроль за административными подразделениями снизу.

Однако, как и при других методах распределения затрат, эта система не может быть самоцелью и должна сопровождаться общим снижением затрат по подразделению.

Практические процедуры планирования Планирование бюджета реализации (выручки) это первый этап планирования. Он показывает возможный доход от осн деят-ти п/п. (строится на основе прогноза сбыта продукции). Произ-й план разраб-ся после него, т.к. именно прогноз объемов продаж опред-ет объемы произ-ва. След-им этапом яв-ся планир-е с/с. след-й вид бюджета – б-т трудовых затрат, в котором учит-ся сколько чел*часов прямого труда прих-ся на изгот-е 1-го изделия и какова стоимость 1 ч эт. труда. Помимо прямых затрат в произ-ую с/с вкл-ся общепроиз-е расходы, поэтому след-м шагом состав-я бюд-та с/с яв- ся разработка бюджета общепроиз-х расходов.(ОПР) Техника управ-я ОПР предполагает выделение прямых и постоянных состав-щих. для выявления реальных затрат на изделие или процесс в П-ии часто исп-ся прием распределения ОПР (расходы распред-ся на 1 изделие либо на 1 час трудозатрат). Бюджеты осн материалов, труд затрат и ОПР необходимы для расчета с/с производ-й и проданной продукции. Расходы п/п на тек деят-сть включают комерч и управленч-е расходы. В бюджете комм расх к переменным относят:-комиссион расходы, трансфертн-е, расх на рекламу, отгрузка. Б-т управл-х расх-в, как правило не содержит перемен-х расходов.

Все рассмотр-е бюджеты подгот-ют инф- ю для построения основополагающей части мастер-бюджета прибыли.

В оперативном управлении важно обеспечить своевременное поступление ден средств на счета п/п, т.к. от этого зависит пл/способность . поэтому важным этапом бюджет-я яв-ся составлениебюджета ден поступлений и выплат. Главная цель этого бюджета – проверить синхронность поступления и расходов-я ден средств, обеспечен-ть ДС-ми тек-ей деят-ти и развития п/п. неотъем-й частью фин план-я, особенно в условиях ухудшения фин состоян-я яв-ся составл-е планового баланса активов и пассивов. Наиб распрос-й метод такого баланса – метод доли объема продаж – опред-е велич-ны статей баланса пропорцион-но объему продаж. Первым шагом при составлении баланса яа-ся выявление тех статей баланса, кот-е мен-ся вместе с изменением объема продаж (запасы, деб зад-сть, р.сч).