3. Стратегия и тактика фо п/п-я

Этапы разработки программ финансового оздоровления. Различия между программами реструктуризации для финансового оздоровления и общими программами предприятия. Концепция и политика финансового оздоровления предприятия. Меры и задачи оперативной и стратегической реструктуризации для финансового оздоровления.

Роль стратегии в антикризисном управлении

Рыночные формы хозяйствования приводят к несостоятельности отдельных субъектов или их временной неплатежеспособности, но при этом признанными законом банкротами становятся 1% коммерческих п/п-ий.

Нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии п/п-я изменениям во внешней среде.

Еще 30-40 лет назад в практике управления п/п-ями отсутствовали стратегические принципы. Именно в 60-70-е гг. прошлого века появились новые методы управления, вместе с ними сам термин «стратегическое управление». Это вызвано прежде всего изменениями внешней среды бизнеса.

Любую ситуацию, в которой п/п-е не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не случилось необходимо вовремя понять причины, по которым предприятие оказалось в этой ситуации и принять меры еще до внешнего проявления трудностей.

Этапы разработки программ ФО

Выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

В основе концепции политики ФО п/п-ий лежит принцип: любая задача решаема, если есть 3 ресурса и выполняются 2 условия.

1 ресурс – достаточное время на решение задачи.

2 ресурс – достаточный объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задачи.

3 ресурс – достаточный объем фин. ресурсов для решения задачи.

1 условие – ни один из ресурсов не должен быть равен 0.

2 условие – недостаток одного из ресурсов восполняется увеличением двух других, а недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.

Стратегия и тактика антикризисного управления у каждого п/п-я своя.

У каждого п/п-я свои особенности. Каждое п/п-е имеет свой потенциал, определяемый спецификой его функционирования. У одних это высокие технологии, у других налаженные связи с партнерами, качество продукции и т.д.

Можно отметить общие закономерности, а также определить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов п/п-ий.

При разработке концепции ФО особое внимание следует уделить превентивному (предупредительному) антикризисному управлению, позволяющего предотвратить кризис или исключить (уменьшить) его последствия.

Любые даже незначительные ухудшения показателей или длительное неблагополучное их значение должны активизировать реализацию мер по стабилизации состояния п/п-я.

Первыми сигналами, свидетельствующими о возможном ухудшении финансового положения в будущем могут быть:

- недостаточная диверсификация деятельности п/п-я – чрезмерная зависимость результатов от узкой номенклатуры продукции какого-либо вида актива;

- потеря ключевых партнеров или осложнения во взаимоотношениях с ними;

- недооценка или невозможность технического или технологического обновления производства, переобучение персонала;

- малоэффективное долгосрочное соглашение с покупателями, поставщиками, кредиторами;

- ставка на успешность нового рискованного проекта;

- появление новых сильных конкурентов и т.п.

- задержка з/пл.

Более грозные признаки неблагополучия, свидетельствующие о наступлении фин. затруднений:

- неблагоприятное изменение в портфеле заказов, потеря долгосрочных заказов;

- неритмичность производства, вынужденные остановки;

- изменения цены капитала, использование новых фин. источников на относительно невыгодных условиях;

- осложнения отношений с банками;

- использование краткосрочных заемных средств для финансирования долгосрочных проектов в больших объемах;

- постоянная нехватка оборотных средств;

- рост неэффективно используемых осн. производственных фондов;

- увеличение запасов без соответствующего роста производства;

- неэффективная реинвестиционная политика.

Рассмотренная система признаков позволяет определить возможность ухудшения фин. состояния на ранней стадии и своевременно принять соответствующие меры.

Начальным этапом ФО п/п-я является формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода из кризиса) и разработка политики ФО.

Концепция ФО – идея, которая может стать основой улучшения положения п/п-я.

Политика ФО – система конкретных мер, направленных на преодоление кризиса и ликвидацию его последствий. Политика ФР вытекает из выбранной концепции и сама в свою очередь подразделяется на стратегию и тактику.

Стратегия ФО – определяет долгосрочные цели и долговременные мероприятия по стабилизации и развитию организации.

Тактика ФО – направлена на разработку системы быстрых мер, позволяющих в короткие сроки «консервировать бизнес», не дать кризису развиться. Тактика ФО разрабатывается в рамках стратегии, однако может повлиять на стратегию и концепцию, если первые результаты тактических мер не принесут желаемого результата, то возможна корректировка стратегии и концепции оздоровления.

Последовательность вывода п/п-я из кризиса предполагает следующие этапы:

1. Сбор информации по центрам повышенной опасности – материальное снабжение, производство, сбыт, финансы.

2. Оценка фин.-эк. положения п/п-я – выявление проблемных видов деятельности и участков работы по возможности блокирования их и ликвидации объективных условий, в которых вероятен кризис.

3. Анализ причин отклонения от нормального развития, включая изучение как внутренних факторов, так и макросреды. На этом этапе предпринимается попытка ликвидации уже существующих объективных признаков кризиса.

4. Выбор стратегии и тактики ФО, исходя из специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов, выявленных в предыдущие этапы.

5. Реализация первоочередных мероприятий по ФО, нейтрализующих качественные изменения в результате кризиса или недопускающих их в принципе. Оценка результатов проведенных мероприятий, выявление причин неудач, корректировка политики.

6. Прогнозирование уже будущих кризисных явлений.

Основное внимание уделяется 4 этапу.

Оперативная и стратегическая реструктуризация для ФО п/п-ий

Различия между программами реструктуризации для финансового оздоровления и общими программами предприятия.

Наряду с термином ФО используется понятие реструктуризация.

Одни авторы считают реструктуризацию частью программы оздоровления и понимают ее как обновление структуры производства, основных фондов, методов хозяйствования и управления, позволяющие п/п-ю предотвратить или преодолеть фин. кризис.

Др. понимают реструктуризацию более широко и включают в нее кадровую и институциональную перестройку, которые не оказывают существенного влияния на финансовые результаты.

С эк. т. зр. ФО и реструктуризация – это близкие понятия, и можно их использовать как синонимы.

Стратегия и тактика ФО предполагает проведение реструктуризации в 2 этапа:

1. Оперативный, включающий меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые более отзывчивы на корректирующие мероприятия.

2. Стратегическая реструктуризация предполагает глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для п/п-я причинам.

Оперативная реструктуризация может включать комбинацию следующих мер:

- усиление маркетинговой деятельности, поиск более дешевого или более качественного сырья, расширение географии продаж;

- разработка более гибких схем получения сырья и сбыта ГП;

- выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения затрат;

- ликвидация нерентабельных производств;

- улучшение системы планирования за счет бюджетирования;

- управление ценой ГП;

- улучшение использования оборудования и площадей;

- улучшение качества продукции;

- управление затратами и разработка программы снижения сбс-ти;

- продажа легкореализуемых активов, в т.ч. и ВнА, сдача их в аренду или перевод на консервацию;

- безвозмездная передача незавершенного строительства в государственную, муниципальную собственность;

- замена задолженности на право собственности;

- сокращение избыточного персонала;

- улучшение управления дебиторской задолженностью;

- обеспечение расчета в срок;

- реструктуризация кредиторской задолженности;

- поиск новых партнеров в бизнесе;

- реструктуризация системы управления и внедрение системы «контроллинга»;

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации осложняется нехваткой денежных средств.

При этом п/п-е прибегает к привлечению средств акционеров, продажи части имущества, реструктуризацию задолженности.

Принимаемые меры должны быть максимально надежными, выверенными и даже носить рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения п/п-я.

Международная практика установила сроки, в течение которых оперативная реструктуризация должна дать результаты – это 6 мес.

Успешное проведение оперативной реструктуризации создает предпосылки для стратегической реструктуризации.

Основой стратегической реструктуризации являются ответы на вопросы, позволяющие сформулировать концепцию ФО:

1. Какой вид деятельности наиболее перспективен?

2. Следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него?

3. Имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес.

На основе ответов на эти вопросы формируется стратегия будущей деятельности:

1. Все направления деятельности фирмы остаются прежними.

2. Фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление.

3. Деятельность фирмы меняется полностью.

Возможны следующие меры стратегической реструктуризации:

- дробление имущественного комплекса на отдельные п/п-я, части из которых подводятся по банкротство;

- слияние, поглощение, вхождение в холдинг;

- ввод новых мощностей, освоение новых технологий;

- реализация медленно- и труднореализуемых активов, эффективность которых мала;

- аренда, лизинг, приобретение нового оборудования;

- создание рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыт;

- переподготовка кадров, наем нового персонала;

- совершенствование системы управления, внедрение системы «контроллинга»;

- поиск новых источников финансирования (долгосрочных);

- поиск новых направлений вложения капитала;

- оптимизация основных производственных, организационных и фин. структур;

- создание необходимой информационной системы.

Что считается признаками ФО?

Иногда ФО сводят к показателям прибыли или убытков.

- восстановление платежеспособности;

- увеличение чистых денежных потоков;

- рост з/пл, налоговых выплат;

- рост капитализации.