2.2. Стратегические решения в управлении организацией

Стратегическое управление – практика сознательного и постоянного совершенствования организаций, и искусство принятия решения является главным при выполнении этой задачи. Принятие решения – выбор действий, направленных на решение проблемы или извлечение выгоды из представившейся возможности – является важной составной частью менеджмента.

Управленческое решение – это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определения цели действия и содержащий программу достижения целей.

Руководствуясь критериями области действия решения, времени его действия, иерархического уровня принятия решения, многие авторы выделяют стратегические и оперативные (текущие) решения (см. таблицу 2.2.2.). Кроме того, часто речь идет о решениях тактического характера, относящихся к административным.

Таблица 2.2.2. Характеристика решений

Тип решения	Стратегическое решение	Оперативное решение
Характеристика
Масштаб действия	Глобальный	Локальный
Продолжительность действия	Долгосрочное	Краткосрочное
Обратимость	Слабая	Сильная
Параметры	Многопрофильные	Однопрофильные
Окружение	Изменяющееся	Данное
Время	Варьирующееся	Дефицит времени
Цели	Многоцелевое	Одноцелевое
Информация	Частичная, общего характера	Точная, конкретная
Структуризация целей	Сильная	Слабая
Иерархический уровень принятия	Высокий	Различный
Степень риска	Большая	Обычная
Частота принятия	Однократно принимаемое	Постоянно принимаемое

Первое фундаментальное различие стратегических и оперативных решений состоит в масштабе их действия, что связано и с числом областей, затрагиваемых этими решениями, то есть с их параметрами. Оперативные решения влияют на какой-то определённый участок деятельности компании, например на расширение деятельности по продвижению продаж, увеличение количества выпускаемой продукции и т. д. Стратегические решения влияют на все сферы деятельности фирмы. Стратегические решения обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия – финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную, то есть по своей сути являются многопрофильными. Напротив, оперативные решения в отличие от стратегических чаще всего бывают однопрофильными.

Вторым различием является продолжительность времени действия. Стратегические решения обычно действуют в течение продолжительного времени (10 и более лет), оперативные решения являются краткосрочными (1 год) или, значительно реже, среднесрочными (3 года).

Следующий критерий – обратимость решений. Последствия плохо проведённой рекламной кампании можно будет преодолеть в течение нескольких месяцев, в то время как строительство большого завода за границей вряд ли может быть переориентировано за короткий срок. Часто стратегические и оперативные решения сравнивают с танкером и моторной лодкой. Стратегические решения подобны танкеру: начав движение, он может остановиться только через десяток морских миль.

При принятии оперативного решения окружение задано и менеджер принимает решение на основе имеющейся у него информации о товарах, рынках, конкурентах, технологии. В этих условиях основным фактором, давлеющим на него, является время. Например, необходимо получить краткосрочный кредит на определённую сумму или установить более высокие квоты агентам на будущий сезон. При принятии стратегического решения время и окружение считаются переменными величинами, так как именно выбор окружения и горизонта действия лежит в центре стратегических решений.

Стратегические решения определяют сразу несколько целей, например рентабельность, норму прибыли, темп роста, каждая из которых формулируется с разной степенью точности. Таким образом, менеджер, принимающий решение, стоит перед выбором определения последовательности выполнения своих целей (функция ранжирования). Оперативное решение направлено на достижение какой-то одной конкретной цели: уменьшение издержек на три процента, сокращение сроков поставки на неделю.

Одно из наиболее важных отличий связано с объёмом информации. Общий принцип можно сформулировать следующим образом: "Чем более важное решение принимается, тем меньше информации имеется". Стратегическое решение часто принимается в условиях наличия ограниченной информации общего характера, в то время как оперативное решение обычно опирается на точную, достаточно достоверную информацию. Поэтому даже хорошо подготовленное стратегическое решение содержит определённую долю риска.

Другими критериями являются частота и уровень принятия решения. Стратегические решения обычно принимаются высшим управленческим звеном, в то время как принятие оперативных решений ложится на всю управленческую структуру предприятия.

Необходимо подчеркнуть связь между иерархическим уровнем принятия решения и частотой его принятия: если решения по текущим вопросам принимаются регулярно на различных уровнях управления, то стратегические решения принимаются только на высшем уровне при необходимости изменения перспективных направлений развития компании.

Кроме того, в зависимости от методов и моделей, используемых при принятии решения, они могут быть программируемыми или непрограммируемыми. Программируемые решения принимаются в соответствии с писаными или неписаными правилами, процедурами, моделями, что облегчает процесс принятия решения в повторяющихся ситуациях путём ограничения или исключения альтернатив. Например, менеджеров редко заботит вопрос об определении величины заработной платы для вновь нанимаемых работников. В организациях обычно существует штатное расписание, определяющее размер оклада. Рутинные процедуры существуют для решения рутинных проблем. Программируемые решения принимаются при решении повторяющихся проблем, как сложных, так и несложных. Если проблема повторяется и её составляющие элементы могут быть определены, предсказаны и проанализированы, значит, подобная проблема может быть разрешена путём принятия программируемого решения.

Учитывая количество и качество доступной информации, имеющейся при принятии стратегического решения, можно сделать вывод о том, что оно чаще всего является непрограммируемым. Хотя отсюда не следует, что любое непрограммируемое решение является стратегическим. Например, "Лотус", компания, специализирующаяся на программном обеспечении компьютеров, ежегодно тратит один процент прибыли на благотворительные нужды. Таким образом, решение о том, сколько выделить на благотворительность в тот или иной год, является программируемым, определяемым общей политикой компании. Решение же о том, куда направить деньги, принимается ежегодно специально созданным комитетом из служащих различного уровня и является абсолютно непредсказуемым. Так, в 1991 году компанией финансировался фильм о движении за гражданские права и марш в защиту прав больных СПИДом [Halcrow A. "Life Is Enriched at Lotus Development Corporation", Personnel Journal, январь, 1994].

Непрограммируемое решение принимается в случае необычной или исключительной ситуации, в случае, если проблема возникает не часто и является настолько значительной, что требует особого подхода. Чем выше положение менеджера на иерархической лестнице, тем более ценится умение принимать непрограммируемые решения. Поэтому большинство программ повышения квалификации менеджеров направлено на совершенствование этой способности через обучение системному анализу проблемы и процедуре принятия логического решения.

Кроме того, непрограммируемые решения подразделяются на структуризованные и неструктуризованные. Структуризованные решения соответствуют проблемам, структура которых известна. Существуют методы, зачастую автоматизированные, позволяющие приблизиться к структуризованному решению.

Неструктуризованные решения являются производными от эвристики, т. е. оригинального, интуитивного поиска решения (см. таблицу 2.2.3.

Таблица 2.2.3. Тип решения и уровень его принятия

Тип решения	Программируемые	Структуризованные	Неструктуризованные
Уровень процесса
Стратегический	Расположение заводов и торговых представительств	Покупка нового предприятия	Решение о диверсификации
Административный	Анализ разрыва со стандартными издержками	Процедура обновления оборудования	Определение размера индивидуального вознаграждения
Оперативный	Освобождение от текущих клиентских задолженностей	Разработка маршрута поставки	Производство специфических деталей

В последнее время можно констатировать прогрессивную эволюцию типов решений. Осуществляется переход от неструктуризованных решений к структуризованным и от структуризованных к программируемым. Это объясняется накоплением опыта и прогрессом информационных и программных технологий.

Как видно из вышеприведённой таблицы, смещение также может происходить на уровне процесса: то решение, которое считалось ранее стратегическим, в настоящее время может перейти на уровень тактического. Безусловно, этот процесс должен сопровождаться изменением характеристик решения. Уже сам факт отнесения решения к программируемому определяет снижение его уровня со стратегического до административного. Таким образом, можно сделать вывод о том, что методы, используемые при подготовке стратегического решения, будут в значительной степени зависеть от его характеристик.

Если говорить об отличии стратегического решения от административного, то следует отметить, что проблемы, требующие принятия административного решения, обычно привлекают к себе внимание менеджера, т. к. они имеют прямое и заметное влияние на предприятие. Проблема возникает, идентифицируется и вызывает необходимость принятия соответствующего решения. Что касается стратегических проблем, то могут пройти месяцы, даже годы, прежде чем руководство заметит необходимость полной переориентации предприятия. Этот эффект замедления варьируется в зависимости от предприятия или конкретного случая, но, безусловно, влияет на процесс принятия решения.

Важно также отметить, что воплощение стратегического решения сопряжено с гораздо большими затратами, чем реализация административного решения, хотя и последнее обходится недёшево.