1) Определение сферы деятельности;

2) Рабочие принципы фирмы по отношению к окружающей среде;

3)Базовые ценности внутри фирмы, рассматриваемые как культура организации.

В формулировке миссии могут выделяться заинтересованные группы (потребители, поставщики, акционеры, сотрудники, общество), потребности которых стремится удовлетворить компания и лояльное отношение которых будет способствовать успеху организации, определяются направления стратегии достижения поставленных целей.

В общих чертах формулировка миссии организации должна содержать: определение сферы деятельности; внешние рабочие принципы; внутренние базовые ценности. Миссия должна ответить на вопросы: что производить, для кого производить, как удовлетворять потребности?

В условиях конкурентной борьбы для любой организации важно определить, чем она намерена заниматься, чтобы быть полезной максимально большому числу людей долгое время. Люди покупают и пользуются теми продуктами и услугами, которые при массе аналогично предлагаемых на рынке ассоциируются с чем-то известным, привычным, надежным. Это и есть имидж вовремя сформированный и доведенный организацией до сведения общественности в виде своей миссии.

Но любая организация помимо удовлетворения запросов внешних клиентов создается и ориентируется в своей деятельности на достижение индивидуальных целей людей, которые ее представляют и работают в ней. Поэтому, когда речь идет о целевом начале в поведении организации, то это понимается как ее миссия, а когда говорят о целях управления, то подразумевают собственно его (управление) цели.

Зачастую белорусские организации проигрывают в конкурентной борьбе своим зарубежным партнерам по причине, которые они игнорируют, либо считают надуманной, а потому второстепенной. Речь идет о формулировке миссии, которая:

1. детализирует статус организации, показывая внешнему окружению и, в первую очередь, клиентам, чем она может быть им полезна в долгосрочной перспективе;

2. обеспечивает направление и ориентиры для разработки долгосрочных и краткосрочных целей;

3. выступает базовым критерием оценки текущих и перспективных управленческих решений (направлены ли они на реализацию заявленной миссии?);

4. ориентируют, и это наиболее важно, всех сотрудников на достижение личных целей через четкое представление о том, каковы долгосрочные планы организации, в чем она видит свое предназначение.

Ошибкой многих менеджеров является определение миссии как получение прибыли. Последняя выступает внутренней проблемой организации, которая, будучи открытой системой, реализует себя, являясь полезной внешнему окружению. Именно во внешней среде организация должна найти потребности и интересы клиентов, которые она может удовлетворить, а потому ее долгосрочные цели находятся во внешней среде. Прибыль при этом она будет получать в процессе реализации последних.

Следовательно, чтобы верно определить миссию, менеджеры должны ответить на два ключевых вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие их потребности мы можем удовлетворить?».

Наряду с покупателями наибольшее влияние на выработку миссии оказывают интересы собственников и сотрудников, что и должно быть в ней четко отражено. По мнению Ф. Котлера при разработке и корректировке миссии должны быть учтены пять следующих факторов:

• история создания организации, в течение которой вырабатывались ее философия, формировался профиль, стиль деятельности и место на рынке;

• существующий стиль поведения и способ действий собственников и менеджеров;

• состояние социальной и экологической среды деятельности организации;

• ресурсы, которые она может использовать для достижения своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация.

Тем самым организация подчеркивает свой статус, обозначает цели, к которым она стремится, а также показывает свое отличие от других. Поэтому в сопровождающей миссию расшифровке необходимо указать:

• целевые ориентиры, отражающие направленность ее деятельности и то, к чему она стремится в долгосрочной перспективе;

• сферы деятельности, отражающие предлагаемые покупателям товары и услуги, а также рынки сбыта;

• философию организации, которая характеризует ее ценности и традиции;

• возможности и способы осуществления деятельности, отражающие то, в чем организация сильна для обеспечения выживания в долгосрочной перспективе за счет технологий, техники, ноу-хау и т. д. (Общий менеджмент: пособие для преподавателей и специалистов системы образования / В.Е. Глушаков. – Минск: РИВШ, 2007. – 108 с. Стр. 40-46).

Стратегия

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки и произошло от греческого strategos ~ «искусство полководца». Другими словами, стра­тегия — это концепция достижения победы. Многие из проблем пол­ководческого искусства, главная из которых — находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления биз­нес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Понятие «стратегия» как обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей (рис. 1.1), вошло в число управ­ленческих терминов, когда проблема реакции организации на неожи­данные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основ­ных способов их достижения. Она большей частью формулируется и раз­рабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусмат­ривает участие всех уровней управления.

Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурент­ных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с по­этапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде времени; она, прежде всего, является функцией направления. Именно стратегия устанавли­вает направление деятельности организации: рост, стабилизацию, сокра­щение или комбинацию вариантов; в какие конкретно товары и рынки направлять финансовые и трудовые ресурсы, а также как именно это

Рис. 1.1. Определения стратегии организации

будет сделано; на какой тип конкурентного преимущества ориентиро­ваться.

В общем случае стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обес­печить осуществление миссии и достижение целей организации наи­более эффективно. Основная задача такого плана — обеспечить ново­введения и изменения в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Реальная стратегия организации состоит не только из направлен­ных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию {реактивная страте­гия).

Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная

стратегия.

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуе­мо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современ­ный темп изменений во внешней среде, увеличение знаний и информационных потоков являются настолько большими, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности, организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать.

Сформулированная стратегия – это комплекс принимаемых менеджером решений на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия – это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план. Нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Можно выделить четыре взаимосвязанные группы правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием. Ориентир, по существу, -- это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

2. Правила, по которым складываются отношения организации с ее внешней средой, определяющий:

-какие виды продукции разрабатывать и производить;

-на каких рынках (сегментах) действовать;

-куда и кому сбывать свою продукцию;

-каким образом добиваться конкурентного преимущества. Этот набор правил называется стратегией бизнеса или деловой стратегией.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Преследуемая в данном случае цель – координация внутрифирменной стратегической деятельности. Это так называемая организационная концепция.

4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

+ стр. 11.

(М.Б. Шифрин. Стратегический менеджмент. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 320 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).

1. Дерево общих стратегий

Стратегия стабильности сосредоточена на сохранении конкурентной пози­ции на рынке. Применяется компаниями, доминирующими на рынке и удовлетворенными своим поло­жением.

Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития организации над предыдущим периодом: объема продаж, доли рынка, прибыли, размера фирмы и т. п.

Стратегия сокращения — это, по сути, стратегия отступления. Сокращение может означать путь рационализации и переори­ентации производства. (М.Б. Шифрин. Стратегический менеджмент. 2-е изд.. – Питер, 2009. – 320 с. Стр.99-102).

2. Стратегии создания конкурентных преимуществ (Базовые конкурентные стратегии В.П. Демидовец)

Важным этапом в системе стратегического менеджмента является выбор конкретного вида бизнес-стратегии, обеспечивающей наилучшие показатели развития и конкуренции на основе использования внутреннего потенциала и возможностей организации.

Конкурентная стратегия – это совокупность стратегических инициатив, подходов и действий менеджмента, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества, заключающегося в превосходстве конкурентов по количеству клиентов и в возможности противодействовать влиянию конкурентных сил. Базовые конкурентные стратегии подразделяются на пять основных видов.

Стратегия лидерства по издержкам.

Достижение наименьших в отрасли производственных издержек за счет роста масштаба деятельности и эффекта кривой опыта. Лидерство в издержках, цене и доли рынка. На рынках с низкой покупательской способностью (чувствительных к цене). (В,П, Демидовец).

Производитель стремится стать поставщиком самых дешевых в отрасли товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

В центре внимания всей стратегии – создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками, использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства. Используются преимущества, обусловленные эффектами масштаба и опыта, тщательным контролем за постоянными расходами, высоким технологическим уровнем производства, более сильной мотивацией персонала, привилегированным доступом к источникам сырья. Эти преимущества проявляются при изготовлении стандартной продукции массового спроса. (М.Б. Шифрин. Стратегический менеджмент. 2-е изд.. – Питер, 2009. – 320 с. Стр. 130-131.)

Для реализации этого вида стратегии разрабатывается и реализуется программа снижения или экономии затрат на всех стадиях производственного и управленческого процесса, обеспечения оперативного и постоянного контролинга издержек всеми уровнями менеджмента и подразделениями.

Стратегия дифференциации

Максимальное расширение ассортимента продукции и предложение уникальных (новых) товаров или услуг. Лидерство по качеству и ассортименту товаров, уникальные свойства продукции. На рынках со средней и высокой покупательской способностью населения.

Направляется на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов с целью привлечения большего количества покупателей. Предполагает предоставление покупателям более ценного и широкого товарного предложения по сравнению с конкурирующими предприятиями на основе:

-придания продукции свойств, снижающих, при ее использовании, общие затраты потребителя: потребление электроэнергии, топлива, расход сырья, численность обслуживающего персонала и др.

-повышения эксплуатационных характеристик продукции (срок службы, производительность, мощность, возможность модернизации, многофункциональность, гарантийные обязательства и т.п.;

-удовлетворения запросов потребителей по дизайну, цвету, оригинальности, комфортабельности т.п.

Стратегия дифференциации, сфокусированная на рыночной нише, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Реализация стратегии дифференциации позволяет получить: дополнительную надбавку к цене за индивидуализированные свойства продукции; увеличить объем продаж за счет дополнительных групп покупателей, ориентированных на потребление индивидуализированной продукции; добиться приверженности потребителей торговой марке предприятия за счет уникального товарного предложения.

Стратегия наилучшей стоимости (оптимальных издержек) сочетает в себе стратегию снижения издержек со стратегией приемлемых качества, свойств и характеристиках товаров или услуг. Стратегия наилучшей стоимости должна обеспечить необходимое качество с меньшими, чем у конкурентов, издержками. Сочетает конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. Стратегическая цель заключается в том, чтобы стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего в отрасли, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами товара.

Данный подход привлекателен в связи с широкой дифференциацией потребителей по уровню покупательской способности и ожиданий относительно ассортимента и качества товаров. Как правило, эти стратегии ориентированы на средние слои общества.

Стратегия концентрации

Достижение наименьших издержек либо дифференциации продукции на выбранном целевом сегменте Лидерство по цене или качеству товара на целевом сегменте. На выбранном целевом сегменте рынка (товары для молодежи, обеспеченных покупателей и т.д.).

(фокусирования, специализации) на рыночной нише — это типовая бизнес-стратегия концентрации на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализации на определенной части продукции и/или географическом регионе. Основная цель – удовлетворение потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью, чем конкуренты, обслуживающие более широкий рыночный сегмент. Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом. Предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами. (М.Б. Шифрин. Стратегический менеджмент. 2-е изд.. – Питер, 2009. – 320 с. Стр. 136.)

Компания может защитить себя от внешних угроз доброжелательным отношением потребителей и способностью первоклассного обслуживания покупателей на выбранном сегменте рынка. Стратегия концентрации эффективна, если компания способна обеспечить более высокий уровень обслуживания клиентов или меньшие издержки для выбранного сегмента по сравнению с конкурентами, работающими на весь рынок.

Стратегия брендинга означает комплексную проработку имиджа хозяйствующего субъекта на основе брендинга — продвиже­нии его бренда (англ. brand — клеймо, торговая марка) на рынке. Сильный бренд — это источник марочного капитала, который определяется стоимостью дополнительных денежных потоков, возникающих благодаря узнаваемости торговой марки компаний.

Развитие марочного капитала — основная задача топ-менеджмента компании. Фирмы с узнаваемой торговой маркой оцениваются фондовыми биржами значительно дороже стоимости их ак­тивов. Например, Grand Met отдала $1,2 млрд за компанию Heublein только за право распоряжаться торговой маркой «Smirnoff» на территории США. Узнаваемую торговую марку берут или сдают в аренду, продают лицензии на ее использование. (М.Б. Шифрин. Стратегический менеджмент. 2-е изд.. – Питер, 2009. – 320 с. Стр. 141-142).

Стратегия инноваций. Инновации — это мощный ресурс развития. Еще Цицерон сказал: «Там, где ничего не происходит, скоро произойдет крах». В современном менеджменте инновационная деятельность – одна из главных узловых проблем стратегического характера. Значение инноваций постоянно возрастает. Успех организации определяется эффективностью инновационной деятельности. В рыночной экономике иннова­ции представляют собой наисовременнейшее оружие в конкурентной борьбе. Компании, пренебрегающие инновационной деятельностью беззащитны перед динамичными конкурентами. Будущее — за теми организациями, которые быстро и эффективно осваивают результаты научно-технического прогресса, ориентирова­ны на постоянные обновления и нововведения. Американский ученый Дж. Козметский считал, что «управление … происходит в двух направлениях: стимуляция возникновения новых идей и практическое внедрение новаций и открытий». (М.Б. Шифрин. Стратегический менеджмент. 2-е изд.. – Питер, 2009. – 320 с. Стр. 161-162).

3. Стратегии сохранения и укрепления конкурентоспособности (в зависимости от масштабов деятельности, жизненного цикла отрасли и рыночных позиций фирм выделяют:

Оборонительные стратегии

Наступательные стратегии

Стратегии вертикальной интеграции

Стратегии диверсификации