2.2.6. Организация маркетинга.

Изучается: конкурентоспособность товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам, стратегия продукта и его продвижения на рынке; стратегия ценообразования; выбор рынков сбыта и систем распределения; сильные и слабые стороны продук­ции (дизайн, качество, доставка, гарантии); ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем; доля рынка и возможности ее изменения; возможности выхода на рынок с новой продукцией и освоения новых рынков; исследования рынка и ориентация на запросы покупателей.

Оценка маркетингово-сбытовой деятельности предприятия предполагает исследование динамики реализации товаров и услуг, остатков готовой продукции на складе, структуры сбыта продукции на различных рынках (внутренний, страны ближнего и дальнего зарубежья), анализ широты и глубины ассортимента товаров, удельного веса новой продукции в общих продажах, динамики затрат на маркетинг, рекламу и продвижение, их удельный вес в реализованной продукции предприятия, изучение структуры рекламной деятельности и продвижения товаров.

Важным элементом эффективного продвижения продукции является стимулирование продаж посредством системы оптовых скидок, директ-маркетинга, рекламы в Интернет, создания сайта, интернет-магазина, активизации торгового персонала (премии, бонусы за рост продаж, прибыли и т. п.). В данном разделе необходимо дать оценку уровня использования современных подходов продвижения.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, каки­ми сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конку­рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и ук­реплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Оценивая потенциал организации (маркетинговый, производственный, финансовый, кадровый и т. п.) руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намечаемых целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей, а также о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах.

Наряду с положительными сторонами и влияющими факторами необходимо указать, возможные риски и угрозы, которые могут оказать негативное воздействие на настоящую или будущую деятельность предприятия, определить возможные пути их разрешения.

После проведения тщательного анализа, поиска и оценки альтернативных действий, необходимо сформулировать миссию и стратегию компании, определить виды деятельности, цели, пути и средства их достижения. (Уваров В.В., Пятибратов И.Н. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики. Учебное пособие по специальности «Менеджмент». – М.: Международный университет бизнеса и управления, 2001 – 283 с. стр. 64)

Следует обращать внимание на то, что описание предприятия должно формировать положительное мнение у тех контактных аудиторий, которым будет представляться бизнес-план.

В этом разделе описываются также все существующие и потенциальные возможности организации по реализации поставленных целей, миссии и стратегии развития. Изучение внутренней среды позволяет сформулировать миссию, определить стратегические цели, обосновать возможности их реализации за счет использования внутреннего потенциала, выработать рациональную систему управления и механизм достижения целей организации.

Описание возможностей является логическим завершением аналитической работы.

При образовании нового предприятия в этом разделе следует описать причину выбора месторасположения и сделать оценку его воздействия на результативность деятельности. Если предприятие уже существует, то необходимо описать положительные и отрицательные факторы, которые могут оказать влияние на конечные результаты деятельности.

При описании общих данных необходимо сделать выводы относительно формы собственности предприятия и ее влияния на выбор перспективной стратегии развития, проанализировать местоположение организации с точки зрения близости потребителей продукции, поставщиков ресурсов, уровня конкуренции и отметить преимущества (недостатки) объекта исследования перед конкурентами. На конкурентоспособность продукции предприятий существенное воздействие оказывают транспортные издержки, что требует анализа возможностей применения альтернативных (более дешевых) видов транспорта в зависимости от месторасположения. Например, ГЛХУ «Милошевичский лесхоз» и ГЛХУ «Лельчицкий лесхоз» располагаются в 80 км от ближайшей железнодорожной станции, что повышает себестоимость продукции за счет транспортных расходов на 5–7%. Их ближайшие соседи, ГЛХУ «Петриковский лесхоз» и ГЛХУ «Мозырьский лесхоз», обладают лучшими возможностями в связи с преимуществами в транспортных издержках, так как находятся вблизи железнодорожных станций. Кроме того, данные лесхозы могут использовать и более дешевый водный вид транспорта.

В данном разделе необходимо дать краткую характеристику и описать преимущества и недостатки организационно-правовой формы предприятия (ООО, ЗАО, ОАО, УП, ПК). Для этого можно использовать сравнительные данные приложения 4, в которой представлена классификация различных юридических форм коммерческих организаций, действующих в Республике Беларусь. При планировании новой организационно-правовой формы предприятия ее обоснование, а также разработка учредительных документов производятся в юридическом плане.

В общей характеристике объекта исследования должны быть представлены четкие формулировки миссии и стратегии предприятия на перспективу, которые являются исходным пунктом планирования конкретных мероприятий по совершенствованию производственно-коммерческой деятельности.

Миссия – это формулирование смысла существования организации, определение бизнес-модели и философии поведения на рынке, а также отличительных особенностей предприятия по отношению к конкурентам, место и роль в экономике региона, страны. Например, миссия ЗАО «Пинскдрев», который является лидером в мебельной промышленности, может быть сформулирована следующим образом: «Укрепление позиции лидера отрасли в предложении широкого ассортимента мебельной продукции и других товаров и услуг высокого качества по умеренным ценам за счет использования современных технологий производства, стимулирования персонала и развития социальной инфраструктуры предприятия».

В завершении данного раздела кратко формулируются возможности предприятия и прогнозируемые финансовые показатели развития. Поскольку прогнозные показатели деятельности фирмы разрабатываются в последующих разделах, окончательная работа над общей характеристикой (резюме) осуществляется после разработки бизнес-плана мероприятий и оценки перспектив развития бизнеса. Планируемые мероприятия могут быть сведены в отдельную таблицу, в которой указываются сроки реализации и ответственное лицо.

Резюме должно быть написано предельно ясно, просто и лаконично, оно должно содержать минимум специальных терминов. Это необходимо, для того чтобы кратко представить потенциальному инвестору информацию, которая заинтересует его к более детальному изучению бизнес-плана. Считается, что инвестор продолжит дальнейшее изучение документа лишь после того, как взвесит выгоды и риск от реализации нового проекта, суть которого и итоговые цифры представлены в данном разделе.

Разработать и сопоставить оптимистические, реалистические и пессимистические прогнозы развития организации, возможные риски и угрозы в выработанных вариантах.

Возможен вариант, в котором сначала разрабатывается стратегия организации (Модель желаемого состояния), а затем оцениваются потенциальные возможности организации (Модель реальной ситуации) для достижения целей стратегии.

Раздел 3. Разработка стратегии развития организации. В этом разделе формулируется миссия как предназначение и смысл существования организации разрабатывается стратегия развития, определяются цели и задачи на ближайшую и отдаленную перспективу, виды и направления деятельности. Разрабатываются факторы обеспечения реализации стратегии. Дается оценка инновационных проектов. Обосновываются возможности их реализации.

, разрабатываются конкретные предложения по внедрению достижений научно-технического прогресса и модернизации производства

Для обоснования объема продаж на перспективу необходимо проанализировать прогнозные показатели темпов роста ВВП, производства продукции в отрасли, динамики реальных доходов населения (потенциальные продажи на внутреннем рынке), увеличения потребления на мировых рынках (возможные экспортные поставки).

Рост объемов производства продукции можно увязывать с планируемым в стране ежегодным ростом реальных доходов населения (прогнозируется в среднем на уровне 12,5%), оказывающем соответствующее влияние на увеличение платежеспособного спроса и потребления товаров внутри страны, а также с учетом прогнозируемых темпов роста объемов производства продукции в отрасли с учетом отраслевой конкуренции. Предприятие должно обеспечить показатели роста на уровне не менее среднеотраслевых либо в противном случае уменьшиться его доля рынка, а соответственно – и продажи по сравнению с конкурентами.

Цели маркетинга необходимо детализировать, например:

– по продаже конкретных товаров определенного ассортимента;

– проникновению на конкретные рынки сбыта;

– перспективам роста рынков в зависимости от изменения его условий (увеличения числа покупателей, предложения новых товаров, изменения конкуренции).

Стратегия организации разрабатывается на основе стратегических маркетинговых исследований, прогнозирования будущих потребностей и ценностей, научно-производственных и финансовых возможностей производителя, стратегической сегментации рынка. Стратегию организации следует разрабатывать исходя из следующего соотношения статичных факторов конкурентоспособности товара: качество товара (весомость фактора – 4); его цена (3); качество сервиса товара на конкретном рынке (2); эксплуатационные затраты по его использовании. (1). (Фат. с 33). :

На конкретном материале аргументируется использование тех или иных стратегий: общих стратегий (стабильности, роста, сокращения); стратегий создания конкурентных преимуществ (лидерства по издержкам, дифференциации, наилучшей стоимости (оптимальных издержек), концентрации на рыночной нише (фокусирования, специализации), брендинга, инноваций); стратегий сохранения и укрепления конкурентоспособности (оборонительные, наступательные стратегии, стратегии вертикальной интеграции, диверсификации). Применение той или иной общей стратегии намечается с учетом масштабов производства, позиционирования на рынке и других особенностей организации обосновать.

Выработав стратегию развития, определив конкретные виды и направления деятельности, стратегические цели организации необходимо для выполнения намеченного стратегией развития организации приступить к разработке стратегий по факторам обеспечения ее реализации (стратегические планы по отдельным разделам)

При этом могут разрабатываться следующие виды стратегий: стратегия повышения конкурентоспособности; стратегия использования конкурентных преимуществ организации; стратегия обновления выпускаемой продукции; стратегия комплексного развития производства; стратегия обеспечения производства; стратегический финансовый план организации; стратегия международной деятельности организации; стратегия развития системы менеджмента и др. Рассчитываются экономические параметры эффективности разработанных стратегий по направлениям деятельности и стратегии развития организации в целом. (Р.А. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2002. – 448 с. стр.216-222).

Горизонт стратегического планирования определяется слож­ностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промыш­ленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2—3 года, в машиностроении — на 3—5 лет, в добывающих отраслях — на 5 лет и более.

Состав "Стратегии фирмы "как комплексного планового до­кумента предлагается следующий:

1. Оглавление.

2. Предисловие (исполнительное резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия повышения конкурентоспособности.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия комплексного развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии фирмы.

13. Приложения.

В разделе "Стратегия повышения конкурентоспособности" должны быть разработаны и освещены следующие вопросы:

• концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой; Основные плановые показатели функционирования и разви­тия фирмы формируются на стадии стратегического маркетин­га, на которой должны быть даны ответы «а следующие вопро­сы: что производить; с какими конкретными показателями ка­чества и ресурсоемкоcти объекта в сфере его потребления; для кого производить; по какой цене; в каком количестве; кому про­изводить; в какие сроки?

На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имею­щихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, дереве показателей конкурентоспособности фирмы.

• функции и задачи отдела маркетинга;

• технология и результаты стратегической сегментации рын­ка;

• стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фир­мы;

• стратегии охвата рынков;

• стратегии разработки новых товаров;

• выбор ресурсной стратегии;

• выбор методов и способов распространения товаров;

• стратегии стимулирования сбыта товаров;

• выбор стратегии рекламы товара; \

• выбор стратегии развития фирмы на перспективу;

• нормативы конкурентоспособности товаров.

В разделе "Стратегия использования конкурентных преиму­ществ фирмы " должно быть описание следующих вопросов:

• анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы;

• анализ состояния техники, технологии, организации, кад­ров, системы менеджмента фирмы;

• анализ раздела "Стратегия конкурентоспособности";

• выявление конкурентных преимуществ фирмы;

• выбор и обоснование стратегических факторов конкурен­тного преимущества фирмы;

• адаптация стратегических факторов преимущества к стра­тегии фирмы.

В разделе "Стратегия обновления выпускаемой продукции "дол­жно быть описание следующих вопросов:

• результаты экспертизы раздела "Стратегия конкурентос­пособности";

• построение дерева эффективности товаров фирмы;

• стратегия повышения качества товаров;

• стратегия ресурсосбережения на фирме;

• прогноз показателей конкурентоспособности товаров фир­мы и основных конкурентов;

• описание научных подходов, систем, принципов, мето­дов, технологий, которые были применены при разра­ботке стратегии обновления выпускаемой продукции;

• технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование.

В разделе "Стратегия развития производства "должно быть описание следующих вопросов:

, • анализ организационно-технического уровня производ­ства;

• анализ социального развития коллектива;

• анализ деятельности фирмы в области охраны окружаю­щей природной среды;

• анализ стратегий развития производства;

• анализ организационной структуры фирмы;

• анализ параметров входа системы и ее выхода;

• прогнозирование перечисленных аспектов стратегии раз­вития производства;

• технико-экономическое обоснование прогнозов;

• согласование "Стратегии развития производства".

В разделе "Стратегия обеспечения производства "должны быть освещены следующие вопросы:

• анализ качества методического, информационного, ре­сурсного, правового обеспечения производства (анализ качества обеспечивающей подсистемы системы менедж­мента фирмы) и выявление узких мест в качестве компо­нентов обеспечивающей подсистемы, организация обес­печения производства всем необходимым;

• налаживание оптимальных связей с поставщиками ре­сурсов, информации, документов;

• выявление новых требований производства ко входу сис­темы;

• разработка новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов, нормативно-методическими до­кументами, информацией;

• технико-экономическое обоснование и согласование ме­роприятий по реализации новой "Стратегии обеспече­ния производства".

В разделе "Стратегический финансовый план фирмы "должно быть описание следующих вопросов:

• экономические показатели (цена, рентабельность, эффек­тивность) конкретных товаров на конкретных рынках;

• экономические показатели функционирования фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования раз­личных видов ресурсов, общие экономические показате­ли, устойчивость фирмы и др.);

• прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом;

• обоснование и согласование "Стратегического финансо­вого плана фирмы".

В разделе "Стратегия международной деятельности фирмы " должно быть описание следующих вопросов:

• стратегические цели экспортера;

• стратегические цели импортера;

• прогнозирование и выбор стратегии международной дея­тельности фирмы;

• обоснование и согласование "Стратегии международной деятельности фирмы".

Формирование маркетинговой стратегии. Стратегия повышения конкурентоспособности бизнеса.

1) определение стратегии поведения фирмы на рынке;

2) определение стратегии охвата рынка;

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии разработок новых товаров;

5) выбор ресурсной стратегии;

6) выбор стратегии ценообразования;

7) выбор методов и способов распространения товаров;

8) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

9) формирование стратегии рекламы товара;

10) формирование стратегии роста фирмы.

Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конку­рентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-тех­нического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка. Рассматривается возможность работы на существующих рынках за счет более глубокого проникновения на рынок и выхода на новые рынки на основе расширения границ рынка, разработки новых товаров и выхода на новые рынки.

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий:

а) недифференцированный маркетинг, когда фирма реша­ется пренебречь различиями в сегментах и обращается с одним и тем же товаром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу;

б) дифференцированный маркетинг — конкретный товар на конкретный сегмент;

в) концентрированный маркетинг — комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концент­рированного маркетинга); степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцирован­ного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вку­сами уместно предлагать стратегию недифференцированного мар­кетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конку­ренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказать­ся гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недиф­ференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концен­трированного маркетинга).

Различают пять способов охвата рынка:

а) концентрация на единственном сегменте;

б) ориентация на одну покупательскую потребность (одну группу товара);

в) ориентация на одну группу потребителей;

г) выборочная специализация на нескольких сегментах (не­скольких товарах и нескольких группах потребителей);

д) полный охват рынка (все товары для всех потребите­лей).

Выбор целевого сегмента большинство фирм начинает с об­служивания одного сегмента, и, если начинание оказалось ус­пешным, они постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комплексного плана. Например, японские фирмы про­никают на обойденный вниманием участок рынка, завоевыва­ют себе имя за счет удовлетворенных покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили впе­чатляющую долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочих товаров.

Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Например, автомобильная корпорация «Джене­рал моторс» заявляет, что выпускает автомобили "для любых кошельков, любых целей, любых лиц".

Формирование стратегии разработок новых товаров основа­но на том, что быстро меняются вкусы потребителей, техно­логии изготовления и применения товаров (удовлетворения по­требностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т. д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во-пер­вых, путем приобретения со стороны, т. е. купив целиком ка­кую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собственным усилиям, т. е. со­здав у себя отдел исследований и разработок.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следую­щих работ:

а) анализ и оценка издержек, определяющих минималь­ную цену товара. Сюда включаются издержки производства товара и издержки по его распределению и сбыту.

б) анализ возможности покрытия издержек;

в) установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т. п.

Цели ресурсного обеспечения системы стратегического менеджмента:

-своевременное обеспечение потребителей фирмы необходимыми видами ресурсов требуемого качества и количества;

улучшение использования ресурсов;

Виды ресурсов: трудовые ресурсы;

материальные ресурсы (сырье, материалы, комплектующие изделия, топливно-энергетические ресурсы, запасные части);

-основные производственные фонды;

-финансовые ресурсы – собственный капитал, заемный капитал, нематериальные активы и пр.;

-информационные ресурсы;

-интеллектуальная собственность;

-ресурсы управления; совокупные ресурсы – сумма предыдущих видов ресурсов денежном выражении.

Процесс движения ресурсов включает:

-формирование ресурсов;

использование ресурсов;

-восстановление ресурсов;

-утилизацию или списание ресурсов.

Методы обеспечения ресурсами:

-через товарно-сырьевые биржи;

-прямые связи, аукционы, конкурсы; собственное производство; спонсорство и др.

Информационное обеспечение (примерное содержание раздела):

-классификация используемой информации;

-требования к информации;

-источники получения информации;

-технология и технические средства получения (сбора), обработки, передачи накопления, использования и хранения информации.

Стратегия ресурсосбережения на любом уровне управления должна быть ориентирована на экономию ресурсов на всех стадиях жизненного цикла объектов, а не только на стадии производства.

Стратегия качества

Качество – совокупность свойств и характеристик товара или другого объекта , которые придают ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Философское определение – качество есть существенная определенность товара, в силу которой он является данным.

1. Показатели назначения товара:

-надежность;

-безотказность;

-ремонтопригодность;

-долговечность.

2. Экологичность и безопасность применения товара.

3. Показатели эргономичности товара:

-гигиенические;

-антропометрические; физиологические и психофизиологические;

-психологические.

4 Эстетичность товара.

5. Показатели технологичности товара.

6. Показатели стандартизации и совместимости объекта.

7. Патентно-правовые показатели объекта.

8. Наличие сертификата соответствия и знака соответствия.

Прогнозирование стратегии повышения качества товара. Этапы.

1)маркетинговые исследования рынка товара;

2) системный анализ и выявление проблемы повышения качества товара;

3) выбор базы сравнения для прогнозирования стратегии повышения качества товара;

4) разработка и экономическое обоснование прогноза повышения качества товара.

Стратегия ценообразования рассматривает решение сле­дующих проблем (видов работ):

• установление цен на новый товар;

• ценообразование в рамках товарной номенклатуры;

• установление цен по географическому принципу;

• установление цен со скидками и зачетами;

• установление цен для стимулирования сбыта;

• установление дискриминационных цен.

При формировании стратегии ценообразования следует изучать факторы ценообразования, устанавливать зависимость между ценой и качеством товара, определять степень ценовой независимости покупателя и продавца, учитывать вопросы государственного регулирования цен и др.

Выбор методов и способов распространения товара включает:

а) выбор каналов распределения, которые могут быть нуле­вого уровня (между производителем и потребителем нет по­средников, дистрибьюторов или маклеров), одноуровневого (один посредник), двухуровневого, трехуровневого (между про­изводителем и потребителем оптовый торговец, мелкооптовый торговец, розничный торговец);

б) решение проблем товародвижения, т. е. организации хра­нения, грузовой обработки и перемещения товаров.

Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров ос­новано на выполнении следующих видов работ:

а) расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов: исчисления "от наличных средств", исчисления "в процентах к сумме продаж", конкурентного паритета, исчис­ления "исходя из целей и задач";

б) формирование комплекса стимулирования, т. е. опреде­ление структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропа­ганду, непосредственное стимулирование.

Формирование стратегии рекламы товара включает:

• определение целей коммуникации и сбыта товара;

• определение метода расчета бюджета на рекламу и ис­точников его покрытия;

• разработку решений о рекламном обращении;

• определение средств и организации распространения рек­ламной информации;

• оценку эффективности реализации рекламной стратегии.

Формирование стратегии роста фирмы включает:

• выявление видов производств, которыми фирме жела­тельно было бы обзавестись в будущем;

• определение сфер направления своих усилий при различ­ных вариантах роста по трем уровням. На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может вос­пользоваться при нынешних масштабах деятельности (воз­можности интенсивного роста). На втором уровне выяв­ляются возможности интеграции с другими элементами, маркетинговой системы отрасли (возможности интегра­ционного роста). На третьем уровне выявляются возмож­ности, открывающиеся за пределами отрасли (возмож­ности диверсификационного роста).

Фирма в конкурентной борьбе мо­жет играть одну из 4 ролей:

1) лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уве­ренно. В защите своих позиций лидер прибегает к различным действиям:

• "оборона позиции" путем создания ценовых, лицензи­онных и других барьеров;

• "фланговая оборона" путем выделения ключевых зон и укрепленных точек;

• "упреждающая оборона" путем опережения конкурентов с использованием особых сигналов, нейтрализующих ата­ку, например, путем распространения сведений о пред­стоящем снижении цен;

• "контрнаступление", например, после наступления ли­дер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конку­рента, показав при этом свое превосходство;

• "мобильная оборона" — лидер расширяет свое воздей­ствие за счет разнообразия производства, выявления глу­бинных потребностей клиентов;

• "сжимающая оборона" — лидер уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перс­пективных;

2) претендент на лидерство (доля на рынке около 30%) ис­пользует следующие варианты атак:

• "фронтальная атака" — ведется по многим направлени­ям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов;

• "окружение" — попытка атаковать всю или значитель­ную рыночную территорию рынка;

• "обход" — переход к производству принципиально но­вых товаров, освоению новых рынков;

• "атака гориллы" — небольшие порывистые атаки не со­всем корректными методами;

3) последователь, или ведомый, (доля 20%) — эта роль зак­лючается в следовании за лидером, экономя силы и средства;

4) окопавшийся в рыночной нише (10%) — с этой роли начи­нают, как правило, новички. (Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент /Пер. с англ. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. СПб.; Питер,1999.

Проанализировав различные подходы к дан­ной проблеме, читатель, полагаем, самостоятельно выберет наиболее подходящую для конкретной ситуации стратегию своей фирмы.

Управленческая подсистема системы стратегического менед­жмента состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг, разработка стратегических планов, оперативное уп­равление реализацией стратегических планов фирмы.

В "Приложения"'к "Стратегии фирмы" рекомендуется вклю­чать следующие материалы:

• характеристика конкурентов (более подробная, чем в раз­деле "Стратегия конкурентоспособности");

• инструкции, методики, стандарты, описания техноло­гий, программы и другие вспомогательные материалы;

• исходные данные для расчетов;

• пояснительные записки и другие материалы.

Предложенный состав "Стратегии фирмы" и содержание ее разделов являются примерными. В условиях рыночных отноше­ний методики по экономическому анализу, прогнозированию, обоснованию, оптимизации, планированию могут быть только рекомендательными независимо от того, кто их утвердил. По­этому, по какой методике обосновывать стратегическое управ­ленческое решение — определяет менеджер. Мы только напом­ним, что в настоящее время тоже пожинаем плоды вчерашнего труда и будущее начинается сегодня. Низкое качество стратеги­ческих управленческих решений на последующих стадиях жиз­ненного цикла объекта тиражируется многократно, принося инвестору убытки, в сотни и даже тысячи раз превышающие полученную ранее экономию.