Каковы мои ценности?

И наконец, чтобы управлять своей жизнью и карьерой, нужно хорошо представлять себе свою иерархию ценностей. Речь тут идет не об этике, поскольку этические нормы едины для всех. Понять, что с точки зрения этики правильно, а что нет, очень просто: это делается с помощью теста, который я называю «проверкой зеркалом».

В самом начале XX века особым ува­жением среди представителей великих держав в Лондоне пользовался посол Германии. Этому дипломату прочили блестящую карьеру — пост министра иностранных дел, а то и канцлера. Но в 1906 году он неожиданно ушел в отстав­ку. Он поступил так, чтобы не играть роль распорядителя на званом ужине,

Январь — февраль 2005

103

ЛУЧШИЕ СТАТЬИ HBR • Искусство управлять своей карьерой

Чтобы не обрекать себя на постоянный разлад с собой, не посвящайте жизнь профессии, которая не соответствует вашей системе ценностей.

который дипкорпус давал в честь коро­ля Эдуарда VII. Король, известный воло­кита, ясно дал понять, чего ждет от это­го ужина. Объясняя свой уход в отставку, посол якобы сказал: «Не желаю каждое утро видеть в зеркале сутенера».

Это и есть «проверка зеркалом». Нор­мы этики подразумевают, чтобы мы спрашивали себя, кого бы нам хотелось видеть в зеркале. То, что приемлемо в одной компании или ситуации, недопу­стимо в другой. Но этические нормы — лишь часть общей системы ценностей.

Работа в организации, система цен­ностей которой несовместима с вашей, обрекает вас на постоянный разлад с собой, и так вы никогда не достигне­те хороших результатов. Возьмем такой пример. Одному весьма успешному на­чальнику отдела кадров из компании, приобретенной более крупной корпо­рацией, после поглощения поручили работу, с которой он отлично справлял­ся: он должен был подбирать кандида­тов на руководящие посты. Этот менед­жер был уверен, что привлекать людей со стороны нужно, только когда будут исчерпаны все возможности в самой компании. Но новые начальники счи­тали иначе: на их взгляд, только чужаки могли «влить свежую кровь». Свои плю­сы есть у обоих подходов, но они осно­ваны на взаимоисключающих ценнос­тях: речь идет о разных взглядах на отношения между организацией и сотрудниками, на ответственность организации за сотрудников. Несколь­ко лет спустя менеджер, не выдержав внутреннего разлада, уволился. Его сис­тема ценностей была несовместима с системой ценностей компании.

Точно также фармацевтическая ком­пания может шаг за шагом совершенст­вовать свои продукты или сделать став­ку на редкие, рискованные прорывы. Выбор стратегии определяется не эко­номическими соображениями, а раз-

ными системами ценностей: одна стра­тегия нацелена на то, чтобы помочь докторам лучше лечить больных, дру­гая — на научное открытие.

У организаций, как и у людей, есть свои системы ценностей, и, чтобы ус­пешно работать, нужно найти такую организацию, ценности которой сов­местимы с вашей — не обязательно совпадают полностью, но вполне близ­ки. Иначе вы не только обречете себя на постоянный внутренний конфликт, но и не сможете плодотворно работать.

Как правило, наши таланты и мане­ра работы не противоречат друг другу, а вот между системой ценностей и та­лантами конфликт вполне вероятен. Человек может быть специалистом — и даже превосходным — в профессии, которая не соответствует его ценнос­тям. В этом случае не стоит посвящать ей свою жизнь (или хотя бы часть).

Приведу пример из своей жизни. Много лет назад мне пришлось делать выбор между карьерой и своими цен­ностями. В середине 1930-х годов я, тогда совсем еще молодой человек, успешно работал в одном из инвести­ционных банков Лондона; ясно было, что у меня есть способности к этому де­лу. Но роль управляющего активами ка­залась мне не слишком привлекатель­ной. Я понимал, что мне люди гораздо интереснее, чем деньги, и не хотел всю жизнь вкалывать ради состояния. У ме­ня не было ни денег, ни возможности устроиться на другую работу. И все же, хотя это было время Великой депрес­сии, я уволился — и правильно сделал.