2) Формирование льгот в соответствии с квалификационными разрядами (категориями, грейдами)

Данный способ мотивации и стимулирования персонала предполагает более детальное установление льгот для работников, имеющих определенный разряд, категорию, грейд. Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше на­бор (или на большую сумму) предоставляемых льгот. В таблице 5 представлено распределение льгот в соответствии с грейдами в од­ной из российских компаний [2].

Таблица 5. Распределение льгот по грейдам

Грейды	Льготы
1-4	Медицинская страховка Оплата общественного транспорта
5-8	Медицинская страховка Оплата общественного транспорта Оплата лечения в санатории
9-12	Медицинская страховка Оплата мобильной связи Оплата путевки на сумму________
13-14	Предоставление опционов Персональный автомобиль Оплата мобильной связи Медицинская страховка Оплата путевки на сумму____________

Источник:Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: АББ, 2007, с.98

3) Формирование мотивационного пакета по «принципу кафетерия»

«Принцип кафетерия» заключатся в предоставлении работнику права выбора одного из нескольких равнозначных мотивационных пакетов.

Например, мотивационный пакет работников может включать оклад, ежемесяч­ную премию и набор льгот, который состоит из оплаты питания, проездного на общественный транспорт, оплаты летней путевки для ребенка. Но если работник не пользуется бесплатными обедами (возможно, ему нужна диетиче­ская пища, а может, его не устраивает предлагаемое меню), ездит на личном транспорте, детей у него нет, то предлагаемый данный пакет его не устраивает.

В таком случае наиболее эффективно применение в компании системы мотивационных льгот по «принципу кафетерия». В конце года, исходя из потребностей со­трудников и возможностей предприятия, составляется несколько мотивационных «меню» с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и определением условий его получения. Каждому работнику предоставляется возможность выбрать тот пакет бенефитов (льгот), который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов (табл. 6)

Таблица 6. Пример мотивационных пакетов по «принципу кафетерия».

Меню № 1	Меню № 2	Меню № 3
Оплата обеда	Оплата бензина на сумму	Оплата медицинской страховки
Оплата проездного на общественный транспорт	Оплата мобильной связи, 50%	Оплата фитнес-центра
Оплата детской путевки	Оплата своей собственной путевки (в размере оклада)	Оплата санаторной путевки

1.5. Модель мотивации и стимулирования персонала

В условиях укрепления рыночных отношений в России мотивация персонала становиться, с одной стороны, все более значимым элементом управления, а с другой – явно недостаточно используется управляющими системами.

Российский и зарубежный опыт показывает, что максимальная эффективность работы предприятий достигается при использовании системы мотивации персонала, которая позволяет применять разнообразные формы и методы стимулирования персонала, способствующие удовлетворению потребностей работников. Отсутствие цельной научно образованной концепции мотивации создает демотивационную среду, которая сдерживает социально-экономическое развитие предприятия.

В настоящее время вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, кооперативные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможны без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда.

При этом следует учитывать, что невозможно создать единую универсальную мотивационную концепцию для всех видов предпринимательской деятельности. Но идея заключается в том, чтобы выделить общие для различных видов и форм предпринимательской деятельности направления мотивации персонала, определить наиболее эффективные группы стимулов, в том числе как обязательные в соответствии с законодательством РФ, так и определяемые предприятием («фирменные»).

Предлагаемая модель мотивации и стимулирования представляет собой систему взаимосвязанных направлений мотивации, состоящую из трех подсистем: 1) мотивационной, включающей мотивы и потребности, 2) стимулирующей, как процесс использования стимулов, 3) целевой, основанной на достижении целей предприятия и каждого работника посредством удовлетворения их материальных и духовных потребностей (рис. 6).

Данная модель, как и всякая модель, условно отражает сущностные основы мотивации и стимулирования труда.

Создание системы начинается с действия мотивирующей подсистемы: формирования и развития потребностей, интересов, ценностной ориентации работников, соответствующей целям предприятия.

Как известно, реальный субъект (работник, группа, социум) посто­янно получает стимулирующие воздействия среды, которые отражают характер потребностей - внешних и внутренних, неосознанных и/или осознанных.

Мотивирующая подсистема									Мотивирующая подсистема
		Потребности, интересы, ценности
		Предприятия			работника
		МОТИВЫ
		материальные		моральные		социально психологические
		Мотивация как процесс мотивирования
		работников		работы		Организа ционной деятельности
		Развитие социального и партисипативного управления, корпоративной культуры
Стимулирующая подсистема									Стимулирующая подсистема
		Стимулирование
		по уровням иерархии отдельных работников профессиональных групп коллективов
		стимулы
		материальные		моральные		социально психологические
Целевая подсистема									Целевая подсистема
		Мотивация и стимулирование
		Мотивационный портфель содержание:
		Материальный раздел	Социальный раздел		Моральный раздел		Комбини рованный раздел
		принципы формирования
		Результат
		достижение целей предприятия достижение целей работника

Рис. 6. Модель мотивации и стимулирования персонала предприятия

Удовлетворение потребности зависит от степени развития субъекта, его потенциала, то есть совокупности возможностей и способностей воспринимать данную потребность на сознательном (познавательно-интеллектуальном), генетическом (антрополого-физиологическом) и психическом (эмоционально-чувственном) уровнях, а также от факторов внешнего воздействия.

По мере осознания у субъекта созревает решение действовать так или иначе в зависимости от силы потребности и ситуации, появляется сознательная целевая уста­новка на получение ожидаемого результата и соответствующего возна­граждения. Появляются мотивы деятельности, которые в процессе мотивации корректируются для установления определенного соответствия целей работника целям предприятия. Мотивация имеет определенный иерархический уровень удовлетворения, который предопределяет выбор и поступки индивида. Задача применяемых мотивационных технологий состоит в том, чтобы увеличивать приоритет одних потребностей работника и нивелировать другие.

Далее идет развитие стимулирующей подсистемы, которая формируется на каждом предприятии в зависимости от условий внешней и внутренней среды, в том числе от его финансово–экономических, технических, технологических и других особенностей.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать материальные средства, моральные и социально–психологические действия людей, обещания, представляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Поэтому если работник не реагирует сознательно или бессознательно на стимулы, то они не будут иметь абсолютного значения или смысла. Мотивационная модель должна сочетать стремление работника получать востребованное им моральное и материальное удовлетворение и нежелание получения наказаний.

Следовательно, виды (формы) стимулирования должны быть определены для отдельных работников, профессиональных групп, коллективов, по уровням иерархии. Результатом взаимодействия мотивирующей и стимулирующей подсистем является эффективность реализации целевой подсистемы, которая характеризует результативность достижения целей предприятия на основе удовлетворения потребностей и интересов работников.Error: Reference source not found

Данная модель, как и всякая модель, отражает достаточно условно сущность мотивации и стимулирования труда. Необходимо принять во внимание, что нельзя удовлетворить одновременно все виды потребностей работника. Задача применяемых мотивационных технологий состоит в том, чтобы увеличивать приоритет одних потребностей работника и нивелировать другие. В идеале мотивационная модель должна сочетать в себе разнообразные виды мотивации. Часть этих форм определяется государством в законодательных и нормативных актах, основным из которых является Трудовой кодекс РФ, и, следовательно, являются обязательными для предприятия. Другая часть может быть внутрифирменной и разрабатываться администрацией предприятия.

Применение в предпринимательской деятельности модели мотивации персонала позволит реализовать поставленные цели, заинтересовывать коллектив в конечных результатах работы, удовлетворить потребности работников, повысить эффективность деятельности предприятия.

Факторы успешного совершенствования системы мотивации и стимулирования

Всякое изменение встречает сопротивление. Поэтому, по мнению Е.Ветлужских[2], чтобы их провести, необходимо:

• Проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

• По возможности минимизировать сопротивление (планируемое и реальное);

• Установить статус-кво нового состояния.

Понимание цели изменений. Мотивация изменений. Нужно объяснить сотрудникам, для чего компания проводит данные изменения и что она хочет получить в результате их внедрения, т.е. должно быть понимание цели. Для того чтобы люди двигались вперёд, им необходимо доказать невозможность оставаться на месте, а также блокировать движение в неверных направлениях.

Руководство изменениями. Если ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг, то вряд ли проводимые изменения будут успешными.

Вовлечённость в процесс. Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс изменений. Большего успеха добиваются компании, руководители которых участвуют в программе разработки системы оплаты труда.

Наличие ресурсов для проведения изменений. Прежде чем проводить изменения, нужно подсчитать бюджет, необходимый для их внедрения: наличие финансовых, человеческих и временных ресурсов. Остановка на полпути ввиду их отсутствия приводит к демотивации сотрудников на их проведение в будущем.

Своевременность производимых изменений. Нужно учесть внешние факторы, внутреннее состояние компании, существующие проблемы и актуальность проведения изменений. Часто новые методики внедряются только потому, что это модно, большинство предприятий их уже использует или так как это успешные западные методики.

Фокусирование на приоритетных целях. В некоторых организациях руководители, проводя реструктуризацию, осуществляют целый ряд существенных изменений, уделяют этому много времени. Кроме того, им нужно ещё и выполнять свои непосредственные обязанности. В результате у руководителей появляется внутреннее сопротивление и раздражение. Возрастающая нагрузка может привести к стрессу, а в дальнейшем – к снижению их результативности или даже к некоторым сбоям в работе.

Чётко определённые роли и обязанности. При совершенствовании или разработке новой системы оплаты труда нужно чётко определить как обязанности и ответственность всех участников проекта (экспертной группы), так и строки выполнения поставленных задач.

Консультация. В период проведения изменений руководитель должен быть готов проводить консультационную поддержку всех остальных менеджеров компании. Поскольку индивидуальные консультации требуют больших временных затрат, целесообразно провести презентацию новой системы оплаты труда или обучаюший семинар для всех руководителей.

Риск. Каждое изменение несёт определённые риски. Поэтому, прежде чем его проводить, нужно взвесить возможные риски.

Основные этапы создания комплексной системы

мотивации и оплаты труда [2].

1-й этап. Разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии с целями предприятия. Прежде всего нужно сформулировать стратегические цели предприятия, а также цели системы вознаграждения в соответствии с ними определить специфичное для вашей компании соотношение составляющих совокупных доходов.

2-й этап. Определение эффективных мотивирующих факторов. При разработке системы вознаграждения важно учесть мотивационные факторы сотрудников. В крупной компании можно провести такой анализ для ценных работников и руководителей, а его результаты учесть при определении соотношения (долей) составляющих совокупного пакета: постоянной и переменной части зарплаты, надбавок, доплат и льгот.

З-й этап. Определение демотивирующих факторов. Демотивирующие факторы, такие как высокий уровень конфликтности в коллективе, отсутствие взаимоуважения, неуважение сотрудников и непонимание ими необходимости нововведений, приводят к провалу внедряемых изменений. Следует провести изменения во внутренней среде предприятия.

4-й этап. Выбор инструментов (методов) для формирования системы оплаты труда, в том числе таких как балльно-факторный метод для оценки должностей; система управления по целям; система сбалансированных показателей; система депремирования. Задача специалистов – выбрать наиболее подходящую и эффективную для вашей компании методику.

5-й этап. Разработка целей, проведение их декомпозиции. Проведите сессию стратегического планирования, определите цели компании и осуществите и временную и иерархическую декомпозицию.

6-й этап. Разработка проекта системы оплаты труда и мотивации персонала: проведите оценку должностей/рабочих мест, использую балльно-факторный метод, и в соответствии с полученными результатами разработайте (скорректируйте) постоянную часть зарплаты. Разработайте также переменную часть зарплаты на основе выработанной методологии. Если вы решили использовать систему управления по целям или систему сбалансированных показателей, вам необходимо определить цели, критерии их измерения и матрицы программирования.

7-й этап. Разработка системы льгот. Проведите анализ потребностей сотрудников/руководителей и выберите ту или иную систему формирования льгот, например, по «принципу кафетерия» или в соответствии с грейдами. При переходе на монетаризацию льгот тщательно взвесьте и просчитайте все последствия её внедрения.

8-й этап. Разработка системы материальной немонетарной мотивации. Проанализируйте, какие методы нематериальной мотивации используют ваши руководители, каким образом они осуществляют обратную связь с сотрудниками, как делегирую полномочия и т.д. Исследуйте удовлетворённость ваших сотрудников, в том числе существующим психологическим климатом и стилем руководства вашей компанией. В зависимости от результатов анализа разработайте программу обучения руководителей навыкам нематериальной мотивации, коучингу сотрудников.

9-й этап. Проведение тестового прогона. Проведите тестовый прогон вновь созданной или усовершенствованной системы оплаты труда и мотивации. Проанализируйте изменения в зарплатах сотрудников. Проведите мониторинг рынка зарплат в вашей сфере деятельности. Желательно, чтобы у сотрудников, выполнивших цели на 100%, произошло увеличение дохода, что будет стимулом для перехода на систему оплату труда по результатам. Рост заработной платы результативных сотрудников компенсируется её снижением у неэффективных, т.е. произойдёт не увеличение премиального фонда, а его распределение.

10-й этап. Обсуждение новой системы вознаграждения. Создайте презентацию проекта для топ-менеджеров. Проведите обсуждение проекта и внесите в него необходимые изменения (корректировки).

11-й этап. Внедрение. Ознакомьте всех сотрудников (под подпись) с новыми положениями об оплате труда (вознаграждении). Оплата труда – это «определённые сторонами условия трудового договора», и об их предстоящих изменениях, а так же причинах, вызывающих необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца. В течении этого срока выплачивайте зарплату по старой системе оплаты труда и предоставляйте данные по новой. Это даст сотрудникам возможность обратить внимание на изменения в их заработной плате, сделать выводы в случае необходимости поменять своё поведение или отношение к работе. Руководителю проекта по оплате труда необходимо быть готовым к тому, чтобы оказывать консультационную поддержку руководителям.

12-й этап. Осуществление пилотного проекта, т.е. первоначально внедрите данную систему в одном структурном подразделении (предприятии), проанализируйте результаты, учтите ошибки, усовершенствуйте и только потом внедряйте на других предприятиях.

Документационное обеспечение:

• Коллективный договор;

• «Положение о системе оплаты и стимулировании труда персонала»;

• «Правила внутреннего распорядка»;

• «Программа подготовки персонала к проведению изменений»;

• Анкета (способы выяснить состояние степени удовлетворённости работников и их потребностей, а так же выявить мотивационные факторы).

Таким образом, чтобы система вознаграждения была эффективной, нужно учесть мотивационные факторы сотрудников и предпочтения работников в определении составных частей их мотивационного портфеля с учётом трудовых затрат. Для того, чтобы изменения получили поддержку всех сотрудников компании, следует объяснить руководителям и сотрудникам необходимость их проведения и невозможность сохранять прежнее положение вещей. Чтобы внедрение прошло успешно, необходимо вовлекать руководителей и сотрудников в процесс проведения изменений. Чтобы измерить эффективность новой системы оплаты труда, надо сопоставить отношение и динамику показателей, характеризующих результаты производства продукции или объёмов продаж с фондом премирования: просчитайте, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам.